Bài giảng Quyết định quản trị (tiết 3)

1. Khái niệm quyết định quản trị: Quyết định quản trị là hoạt động sáng tạo, dùng để giải quyết những vấn đề đã chín muồi dựa trên những quy luật khách quan, những kiến thức, kinh nghiệm của nhà quản trị. Ra quyết định bao gồm việc xác định vấn đề, tập hợp các thông tin đưa ra các phương án và lựa chọn các hành động.

ppt34 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1600 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Quyết định quản trị (tiết 3), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Quyết Định Quản TrịNỘI DUNGNhững vấn đề chung về QĐQT1Tiến trình ra quyết định2Kỹ thuật ra quyết định3Phương pháp ra quyết định4Chương 11. Quyết Định Quản Trị1. Khái niệm quyết định quản trị: Quyết định quản trị là hoạt động sáng tạo, dùng để giải quyết những vấn đề đã chín muồi dựa trên những quy luật khách quan, những kiến thức, kinh nghiệm của nhà quản trị. Ra quyết định bao gồm việc xác định vấn đề, tập hợp các thông tin đưa ra các phương án và lựa chọn các hành động.Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trị2. Đặc điểm quyết định quản trị: Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. Quyết định quản trị đề ra khi vấn đề chín muồi. Liên quan chặt chẽ với thông tin và xử lý thông tin. Chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo.Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trị3. Phân loại quyết định quản trị:Quyết định theo tiêu chuẩn.Quyết định cấp thờiQuyết định có chiều sâuChương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trịQuyết định theo tiêu chuẩn: Các quyết định có tính hằng ngày, lặp lại, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.Quyết định cấp thời: Những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Tình huống cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trị3. Phân loại quyết định quản trị:Quyết định theo chiều sâu: Không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới.Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trị3. Phân loại quyết định quản trị:Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Những vấn đề chung về quyết định quản trị4. Chức năng và yêu cầu:a. Chức năng:Định hướngBảo đảmHợp tác & phối hợpGắn với mục tiêu chungCó đủ nguồn lực để thực hiệnXác định chức năng, nhiệm vụ của từng cá nhânCụ thể về thời gianĐúng thẩm quyềnTính thống nhấtTính khoa họcNhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác, đầy đủ Đối tượng phải thi hành, Nơi ra & nơi thực hiện quyết địnhNằm trong phạm vi quyền hạn & trách nhiệm của cấp bật quản trịKhông có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khácYÊU CẦUcó địa chỉ rõ ràngĐúng lúc Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoàiThời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúcHàng triệu người Mỹ theo dõi cuộc phóng phi thuyền con thoi Challenger trong một ngày tháng giêng vào năm 1986. Phi thuyền đã nổ sau khi phóng 74 giây và đã lấy đi sinh mạng của tổ lái 7 người. Nhiều tuần sau vụ nổ đó, mọi người tin rằng đó là một vụ tai nạn không thể giải thích được. Nguyên nhân tai họa trên là do một bộ phận thiết bị điều khiển bị hư hỏng. Trong nhiều tuần tiếp theo, họ đã khám phá ra rằng tấm bi kịch của Challenger là do một quyết định sai lầm về kỹ thuật. Một cuộc điều tra về sự mất tích của Challenger đã được tiến hành. Người ta hết sức ngạc nhiên là làm thế nào mà các nhà quản lý của Nasa có thể cho phép sai lầm đó có thể xảy ra. Cuộc điều tra về vụ nổ tàu đã khám phá ra rằng các nhà quản lý của Nasa có đủ thông tin về mức độ ko an toàn của việc phóng tàu và vì vậy có thể cho hủy cuộc phóng đó. Những kỹ sư tên lửa của công ty Morton, nơi cung cấp bệ phóng cho con tàu, đã phản đối mạnh mẽ cuộc phóng vài giờ trước khi con tàu được phóng lênHọ đã mô tả trong báo cáo chi tiết, và cùng nhau chống đối cuộc phóng tàu trong đêm trước tai nạn. Những ý kiến cảnh báo của các kỹ sư đã bị các nhà quản lý bác bỏ và quyết định cho phóng tàu. Quyết định đó đã làm nên lịch sử. HOẠCH ĐỊNH Những mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì? Những chiến lược nào tốt nhất để đạt mục tiêu đã đề ra Những mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì? Những mục tiêu tác nghiệp là gì? TỔ CHỨC Tập trung ở mức độ nào trong tổ chức? Những công việc được tổ chức như thế nào? Khi nào tổ chức nên thay đổi cấu trúc? Bao nhiêu thuộc cấp sẽ báo cáo trực tiếp cho cấp trên?Chương 11. Quyết Định Quản TrịMột số Quyết Định liên quan đến từng Chức Năng Quản Trị LÃNH ĐẠO Phải giải quyết ra sao đối với những nhân viên thiếu trách nhiệm? Kiểu lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong tình huống nhất định? Những thay đổi nào sẽ ảnh hưởng đặc biệt đến năng suất? Thời điểm nào là thuận tiện nhất để giải quyết các xung đột? KIỂM TRA Hoạt động nào của tổ chức cần được kiểm tra? Những hoạt động được kiểm tra như thế nào? Những thông tin quản trị nào tổ chức cần thu thập?Một số Quyết Định liên quan đến từng Chức Năng Quản TrịChương 11. Quyết Định Quản TrịPhẩm Chất Cá Nhân cần thiết cho việc ra Quyết ĐịnhKinh Nghiệm Khả Năng Xét Đoán Óc Sáng Tạo Khả Năng Định Lượng Chương 11. Quyết Định Quản TrịGiả sử anh chị đang cần 1 laptop để phục vụ cho việc học tập. Anh chị hãy xây dựng tiến trình ra quyết định này?Tiến Trình ra Quyết ĐịnhChương 11. Quyết Định Quản TrịTiến Trình ra Quyết Định theo 'Mô Hình DECIDE'Chương 11. Quyết Định Quản TrịII. Tiến trình ra quyết địnhChương 11. Quyết Định Quản TrịI. Tiến trình ra quyết định1. Xác định vấn đềGiai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.Trước khi bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Rủi roTính hợp phápNguồn lựcTính khả thiBước 2: Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định Chi phíLợi íchBước 2 Bước 3: Thu thập thông tin về các yếu tố Tính hợp phápTính khả thiLợi íchRủi roNguồn lựcChi phíBước 3Bước 4: Phát hiện các khả năng lực chọn: Phải đề xuất nhiều phương án cho vấn đề cần quyết địnhTại sao các quyết định đúng đắn lại phụ thuộc vào các phương án?Thế nào là một phương án hiệu quả?Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Tiến trình ra quyết định4. Quyết định giải phápĐưa ra nhiều phương án, giải pháp khác nhau để lựa chọn. So sánh và xác định ưu tiên các phương án.Lựa chọn phương án tốt nhất thích hợp với tình huống cần quyết định, đồng thời dự liệu các phương án thay thế. Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Tiến trình ra quyết định5. Triển khai thực hiện phương án đã chọn Làm rõ vấn đề Thiết lập cấu trúc để thực hiện Trao đổi thông tin Xác định tiến trình Nhờ cậy Chấp nhận rủi ro Tin tưởng Chương 11. Quyết Định Quản TrịI. Tiến trình ra quyết định6. Đánh giá kết quả thực hiện Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía:Một là, đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không?Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ? Hai là, thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa. Tiến Trình ra Quyết ĐịnhChương 11. Quyết Định Quản Trị2. Tiến trình ra quyết địnhChương 11. Quyết Định Quản TrịIII. Kỹ thuật ra quyết định1. Các dạng ra quyết định:Ra quyết định trong điều kiện chắc chắnRa quyết định trong điều kiện có rủi roRa quyết định trong điều kiện phương án không chắc chắnCông ty tư vấn của bạn có một khách hàng A lâu năm mang lại thu nhập thường xuyên. Một khách hàng B mới đến và đưa ra một đơn hàng giá trị rất cao, mọi điều kiện trong hợp đồng đều tốt. Đây là một công ty danh tiếng và nếu thực hiện đơn hàng này, công ty ông ta sẽ có một nguồn thu đáng kế và tạo dựng được uy tín nhất định trên thị trường. Tuy nhiên đây lại là đối thủ cạnh tranh của khách hàng A lâu năm kia, họ cũng đã biết việc này và tỏ ý không hài lòng. Anh chị sẽ quyết định như thế nào?3. Kỹ thuật ra quyết địnhCác kiểu ra quyết định Kiểu 1Kiểu 2Kiểu 3Kiểu 4Kiểu 55. Trao đổi cùng đi đến QĐ4. NQT QĐ dựa trên ý kiến tập thể1. NQT tự QĐ dựa trên TT họ có2. NQT tự QĐ dựa trên TT của NV3. NQT tự QĐ, lắng nghe ý kiến riêng lẻ từ NVCách ra QĐƯu điểmNhược điểm1 & 2— Thời gian ra quyết định ngắn — Tiết kiệm được chi phí, thời gian — Mang tính độc đoán, không lôi kéo và tận dụng sự góp ý của người khác trong việc ra quyết định .3, 4 & 5— Tận dụng được những kiến thức và kinh nghiệm của người khác. — Lôi kéo được nhiều người tích cực tham gia vào quá trình ra quyết định . — Chất lượng quyết định được đảm bảo, nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược. — Tốn kém thời gian — Khuynh hướng nhượng bộ, thỏa hiệp cao. — Trách nhiệm cá nhân không thể hiện rõ. Chương 11. Quyết Định Quản TrịIV. Các phương pháp ra quyết địnhPhương pháp độc đoán Phương pháp phát biểu cuối cùng Phương pháp nhóm tinh hoa Phương pháp cố vấnPhương pháp luật đa số Phương pháp nhất trí Ưu điểm1. Nhiều thông tin và kiến thức hơn2. Nhiều phương án/giải pháp hơn3. Nhiều người biết & chấp nhận quyết định cuối cùng hơn4. Những thành viên phát triển được kiến thức & kỹ năng Nhược điểm1. Thường tốn nhiều thời gian hơn2. Sự bất đồng có thể trì hoản quyết định & tạo ra cảm giác khó chịu3. Tranh luận có thể bị áp đảo bởi một hoặc một số ít thành viên nhóm4. Trách nhiệm không rõ ràngƯu Nhược Điểm của việc làm Quyết Định Tập ThểChương 11. Quyết Định Quản TrịQuyết định của thiên nhiênThiên nhiên vốn không ưa chuộng sự quân bình, vì sự quân bình luôn đồng nghĩa với sự lờ đờ thiếu sinh khí. Chỉ những nơi nào không có sự bình quân thì mới có sự sống, vì nơi đó sẽ có sự vận động, nghĩa là sự đổi mới cách tân. Thay đổi để thích nghi hay là chết, ấy là quy luật trong thiên nhiên.THÁCH THỨC CỦA VỊ GIÁM ĐỐC TRẺH được bổ nhiệm làm GĐ ở một công ty hóa chất. Ông được đề bạt vào chức vụ này khi còn rất trẻ, mới ngoài 30 tuổi. Điều này trái với thông lệ của công ty. Ông nguyên là nhân viên ở phòng kinh doanh và mới đi tu nghiệp nước ngoài về.Ông nhậm chức trong bối cảnh công ty rất tồi tệ, nợ chồng chất, các mặt hàng của công ty ế ẩm, không thích hợp với thị trường. Tệ hơn ông phải đối phó với một tập quán làm việc lề mề, bè phái, vô trách nhiệm với khách hàng. Việc vi phạm giờ giấc làm việc là phổ biến, biên chế gián tiếp lại tăng lên quá mức. Và mọi người hầu như không quan tâm đến phục vụ khách hàng.Bạn thử xem ông phải quyết định làm gì và liệu ông có gặp những trở ngại nào?Cuối năm 2003, các hãng lắp ráp xe oto gặp được cơ hội lớn là nhu cầu xe bốn bánh tăng lên một cách đáng kể, và các công ty này đi đến quyết định- tăng giá đồng loạt xe oto nhỏ, tính ra giá xe đắt lên một cách chóng mặt, trung bình mỗi xe tăng từ 10.000$-15.000$. Trước tình hình đó Thủ tướng CP đưa ra quyết định điều chỉnh thuế nhập khẩu từ 40% xuống còn 20%.Theo anh chị quyết định này sẽ có lợi hay có hại cho các công ty lắp ráp xe. Và họ có khuynh hướng hội nhập thuận chiều, ngược chiều trong việc sản xuất oto? Vì sao?
Tài liệu liên quan