Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳsống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họphán đoán vềhình dạng của
chu kỳsống sản phẩm hay xác định chính xác vịtrí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn
nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉlà hiểu vềchu
kỳsống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộcác chu kỳsống nhưchu kỳ
sống của thịtrường, chu kỳsống cạnh tranh, các chu kỳsống của khách hàng, chu kỳsống
nhãn hiệu đến vịthếchiến lược của công ty trên thịtrường. Hiểu các khái niệm này là điều
quan trọng cho các công ty đểhình thành khảnăng hiểu biết vềcác thịtrường bên ngoài của
nó
Chiến lược của một công ty nào đó có thểphải xác định tùy theo vịtrí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳsống thịtrường/ngành
١
. Có thểchia chu kỳsống thịtrường/ngành thànhbốn
giai đoạn phân biệt:
¨ Giai đoạn thứnhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độtập trung thị
trường rất thấp. Trên thịtrường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thịphần nhỏbé và chưa
xuất hiện các thếlực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằng thịphần kết hợp của ba công ty
lớn nhất, thường chỉchiếm khoảng 20%.
¨ Trong giai đoạn thứhai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và
mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%.
30 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 2063 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Ra quyết định marketing chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
-38-
CHƯƠNG 3
MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG
I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò
của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu,
quốc tế và nội địa
1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường
Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của
chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn
nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu
kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ
sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống
nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều
quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của
nó
Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١. Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn
giai đoạn phân biệt:
¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị
trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa
xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty
lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%.
¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và
mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%.
١ Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill.
-39-
¨ Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của
mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần
với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng
90% thị trường toàn cầu của họ.
¨ Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên
minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể
đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô,.. là điển hình của giai
đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc
tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.
Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu biết rõ ràng
về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống
sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng.
Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào
chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yếu tố
quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu kỳ
sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường٢. Tuy nhiên, trên
thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết
quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị
trường.
Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về
các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần
phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị
trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh
trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng
chậm lại.
Người ra quyết định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến
triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong
kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của
٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-40-
các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về
hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu.
Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ
sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ liên
quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng
xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây
chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý
dữ liệu nhanh hơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các
cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các
chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng
nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong
một khuôn khổ tổng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến
triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thể để đáp ứng nhu
cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác
định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến công nghệ
mới.
Để có quyết định đúng đắn không phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong
văn phòng tương lai là sự tích hợp điện thoại, máy tính, máy phô tô copy trong một. Do đó,
theo họ để duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ công nghệ.
Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị không copy để giành lợi thế cạnh tranh. Đáng
tiếc, khi đã chi hàng tỷ đô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho văn phòng tương lai có lẽ
vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra
những bản copy tốt.
Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều công
nghệ khác nhau mà tất cả đều đang thay đổi theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu
biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết
định xem điểm nhấn của họ cần đặt ở đâu.
Chu kỳ cạnh tranh
Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh
tranh.
-41-
Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thể đạt được lợi
thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên
trường mới mẻ không có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao.
Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị phần của
người đi đầu có thể ít nhiều bị ảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá
cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có
khuynh hướng thu hẹp dần.
Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị
cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giảm, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh
tranh đồng hóa (thường hóa).٣ Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt
hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi
thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị
phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn
có thể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn
nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có
được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và
có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1
٣ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-42-
Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu
Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp
trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau.
Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các
thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa đến
các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu.
Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả
năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản
phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các
công ty nước ngoài trên thị trường của họ.
Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giới làm suy giảm hơn
nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt
đầu rút lui khỏi các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào
năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số.
Giai đoạn thứ tư và là giai đoạn cuối cùng bắt đầu khi các công ty nước ngoài đã thiết lập
được sự hiện diện mạnh mẽ ở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt
Khả năng sinh lợi
Cung
hạn
chế,
biên lợi
nhuận
cao
K
hả
n
ăn
g
si
nh
lơ
i/h
àn
h
độ
ng
th
âm
n
hậ
p
Đối thủ
Thâm
nhập
Ổn định
cạnh tranh,
marketing
thị phần Đối thủ
rút lui và
củng cố
thị trường
Cạnh tranh
đồng hóa
gây sức ép
đến biên lợi
nhuận
Thời gian Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh
-43-
đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị
trường của chính người dẫn đầu.
Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận
thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh
tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn cầu hơn là nội địa. Do vậy, độ
trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng
thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ
là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi
phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như điện tử, và nay là dịch vụ
như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó
là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà
ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích
sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc
gia trải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển
các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình.
VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI
Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải
thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch
vụ. Vai trò của nghiên cứu chủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công
cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi
trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến
thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có
thể đạt được một định hướng marketing mạnh mẽ.
Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng
các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược.
Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web
dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng lưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà
ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đông Nam Á. Ngày này, người ta có thể
tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên toàn thế giới, các cuộc điều
tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu
-44-
nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổi ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc
nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin,
với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu
marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi
Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định
marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy không những phải nhận diện và phân tích
các thị trường tiềm năng, mà còn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi
trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá
về nhu cầu thị trường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vận
hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến
lược marketing.
Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức
về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mức phân tích:
¨ Phân tích môi trường vĩ mô
¨ Phân tích thị trường/ngành
¨ Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường vĩ mô
Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5
nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và
Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các
nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị
hiểu được các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến
các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải
ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực
lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh
hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng như trong dài hạn. Khi đã nhận
diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào quá trình
marketing. Công ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận
lợi) đối với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới
-45-
và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu công ty muốn giữ khả năng duy trì vị
thế cạnh tranh.
Môi trường văn hóa/xã hội
Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành
vi mua sắm.
Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và
chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻo làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho
các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó không tính
đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực
của họ để tạo ra thành công ở công viên Disneyland Pari vẫn còn vô vàn khó khăn mà phải
một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do không nắm được sắc thái văn
hóa/xã hội trên thị trường Châu Âu.
Để hoạt động hữu hiệu trên khắp thế giới, cần nhận thức rằng có thể có sự khác biệt đáng kể
giữa các vùng khác nhau, mặc dầu có các khuynh hướng hữu hình cho thấy các cản trở của các
khác biệt văn hóa xã hội đang giảm dần. Điều này làm xuất hiện của một số thương hiệu có
tầm thế giới chẳng hạn Microsoft, Intel, Coca-Cola, McDonald’s, Nike, cạnh tranh hoàn toàn
trên các thị trường toàn cầu bỏ qua các ranh giới quốc gia và chính trị
Tuy nhiên, vẫn có một số nghịch lý văn hóa tồn tại. Chẳng hạn, ở châu Á, Trung Đông, Châu
Phi và Mỹ la tinh có nhiều bằng chứng cho thấy các sở thích bị Âu hóa vẫn trộn lẫn những đòi
hỏi khác biệt văn hóa, tín ngưỡng và dân tộc. Các khác biệt này không nhất thiết tạo nên các
hố sâu ngăn cách không thể vượt qua trong tất cả các lĩnh vực của xã hội. Thực vậy, có những
khuynh hướng dẫn đến những tương tự cả về văn hóa lẫn quan điểm của khách hàng. Các
nhân tố xã hội như sự phát triển và thay đổi về dân cư trên khắp thế giới là những nhân tố
quan trọng đang báo trước các thay đổi xã hội. Trong khi dân số thế giới tăng lên đáng kể,
nhưng mô thức tăng trưởng không nhất quán trên khắp thế giới.
Tám mươi phần trăm dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển, con số này lên tới 85%
năm 2005. Nửa thể kỷ đến, dân số châu phi tăng gấp 3. Năm 1995, 700 triệu người sống ở
châu Phi, năm 2050con số này vượt quá 2 tỷ. Dân số Trung quốc tăng chậm hơn từ 1,2 tỷ lên
đến 1,5 tỷ. Với dân số 1,53 tỷ, Ấn độ là nước đông dân hơn cả Trung quốc sau 50 năm. Chỉ có
Châu Âu là vùng kỳ vọng có sự giảm dân số.
-46-
Cũng có những sự dịch chuyển rõ ràng về dân số trong các quốc gia dẫn đến việc hình thành
các khu vực đô thị rộng lớn, nơi mà các khách hàng ngày càng có nhu cầu tương tự nhau trên
khắp thế giới. Thế giới tiến đến các thành phố khổng lồ. Thành phố Tokyo vĩ đại với gần 30
triệu người, Mê xi cô với 20 triệu. Các thành phố như Lagos, Buenos Aires, Jakarta sẽ bỏ xa
các thành phố như Paris, London và Rome. Năm 2015, không có thành phố châu Âu nào nằm
trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc
nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ
là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói
thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, vận tải các loại và
truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các
doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả
thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác.
Môi trường luật pháp
Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một công ty
bị giới hạn không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà
họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng
đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị
trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có thể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược
marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp
thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu
tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn
về pháp chế. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp
trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh
doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh:
Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp
trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luật
liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu
Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số
luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, b