Bài giảng Tăng giá trị thông qua tài sản hữu hình và vô hình

Chương 8 TĂNG GIÁ TRỊ THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing chiến lược cũng phải thay đổi. Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter, cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing thành công và hiệu suất kinh doanh, trong khi đến những năm 1990, các tác giả như Prahalad và Hamel lại tập trung vào khả năng của tổ chức khai thác các năng lực cốt lõi١. Điều này dẫn đến việc tập trung hơn vào các tài sản vô hình như thương hiệu, kiến thức, kỹ năng, các năng lực của nhân viên và kiến thức quản trị. Điểm bắt đầu của thảo luận về gia tăng giá trị thông qua sử dụng các tài sản hữu hình và vô hình là xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng sự nhận diện٢ Các cách tiếp cận marketing − Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng, phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ. Điểm yếu của cách tiếp cận marketing này là việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng ngày càng tăng lại được xem là thứ yếu và tập trung vào những gì mà tổ chức có khả năng cung cấp. − Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọi thứ họ có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí. − Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu cầu thị trường và khai thác các khả năng của tổ chức để phục vụ thị trường. Marketing dựa trên nguồn lực tính đến tình thế cạnh tranh, phạm vi đầy đủ của các tài sản, kỹ năng và năng lực tổ chức và nhằm khai thác vai trò của tổ chức trong chuỗi cung cấp. Hình 8.1 ١ Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review 68(3). ٢ Hooley, G.J., Saunders, J.A. and Piercy, N.F. (1998) Marketing Strategy and Competitive Positioning, 2nd edn, Harlow: Prentice Hall. Khi xem xét các cách thức tiếp cận marketing khác nhau, cần kể đến cách tiếp cận khác là marketing có tính doanh nhân, và khái niệm mới về marketing mạng lưới liên quan đến hiệp tác cao hơn với các tổ chức bên ngoài − Marketing có tính doanh nhân: có khuynh hướng tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường, bất kể có hay không các tài sản để làm điều này. Marketing có tính doanh nhân mang dạng thức của một hoạt động kinh doanh mới hay bước thay đổi mang tính cải tiến trong phạm vi một doanh nghiệp hiện tại. Mặc dù có những quan điểm khác nhau về cách thức quản trị cải tiến công ty, nhiều tổ chức lớn hướng đến quản trị đa dạng hóa thông qua việc thiết lập các dự án kinh doanh mang tính doanh nhân riêng biệt, hơn là đặt chúng trong cấu trúc tổ chức hiện tại. Hình 8-1. Các tài sản vô hình và lý thuyết dụa trên nguồn lực Giá trị cho cổ đông Các lợi thế gây khác biệt ổ Các quan hệ khách hàng Quản trị chuỗi cung cấp Phát triển sản phẩm Các khả năng cốt lõi Các tài sản hữu hình Công nghệ Các tài sản chiến lược Các tài sản danh tiếng Nguồn nhân lực Văn hóa và tổ chức Các nguồn lực Lợi thế cạnh tranh Tính hấp dẫn thị trường − Marketing mạng lưới: tức là hướng đến khai thác giá trị thông qua việc tham gia vào một mạng lưới giá trị. Cách tiếp cận này đang dần trở nên quan trọng khi các tổ chức không còn hy vọng có không gian thích hợp để tăng trưởng, họ buộc phải sử dụng các liên kết thông qua các liên minh, các quan hệ đối tác, và tham dự một cách hợp lý vào trong các tổ chức để khai thác các cơ hội mà không thể thực hiện bằng các tài sản sở hữu một cách trực tiếp. Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗi tổ chức có thể tăng thu nhập cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường, mà bằng cách chia sẻ một phần thu nhập tiềm tàng tăng lên nhờ mạng lưới của các tổ chức Ba cách tiếp cận marketing đầu thường được quan niệm như một chuỗi liên tục với các thái cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt bởi khách hàng. Và marketing dựa trên nguồn lực là cách tiếp cận nằm ở giữa. Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết các tổ chức không thể đặt chiến lược của họ trên cơ sở của một quan điểm marketing để rồi loại trừ các quan điểm khác. Hầu hết, các tổ chức hướng đến dẫn dắt bởi khách hàng, bất kể chi phí. Cũng hầu hết các tổ chức hướng đến cực đại hóa thu nhập từ các sản phẩm hiện tại và địa điểm thích hợp, tối ưu hóa sử dụng các nhà xưởng máy móc thiết bị. Có lẽ, cũng hầu hết các tổ chức với mức độ thành công khác nhau đang cố gắng trở nên mang tính doanh nhân hơn và có cơ hội được tập trung, nó đang bắt đầu có cách tiếp cận dựa trên nguồn lực bằng việc đánh giá tổng thể hơn các nguồn lực của họ và khái thác các cơ hội làm tăng giá trị lớn nhất. Các tổ chức phải quyết định phương án nào là đúng trong bối cảnh đặc biệt tại thời điểm đặc biệt. Ví dụ, các doanh nghiệp người Trung Hoa thường được quản trị chặt chẽ, sở hữu gia đình và cha truyền con nối. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào chế tạo các bộ phận và sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấp trong các thị trường tương đối ổn định và do đó đẩy sản phẩm dường như lại là chiến lược thích hợp nhất. Các doanh nhân phương Tây không hưởng lợi về các hoạt động và lao động chi phí thấp, thay vì phải tập trung vào các cơ hội thị trường, thường khai thác các sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung cấp chi phí thấp để cung cấp các cơ hội này thông qua những người thứ ba. Những người cung cấp hàng hóa thông thường không có khác biệt có ít lựa chọn nhưng cố gắng để ngày càng trở thành được dẫn dắt bởi khách hàng. Các đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực công nghệ và chăm sóc sức khỏe phải có một cách tiếp cận marketing dựa trên nguồn lực. Các cách tiếp cận marketing này là các thái cực và là những bức ảnh chụp nhanh về đơn vị kinh doanh vào thời điểm cụ thế. Thay vì tư duy về cách tiếp cận marketing nào là lý tưởng, các tổ chức nên tư duy về các tiếp cận nào là thích hợp để sinh ngân quỹ và lợi nhuận hôm nay, ngày mai, và trong tương lai. Các sự kiện quá khứ và các tài sản truyền thống có thể đóng góp vào giá trị tương lai nhưng có một nhu cầu về sự cân đối. Có thể có một sức ép mạnh mẽ từ các nhà quản trị dựa vào các đóng góp giá trị trong từ quá khứ và các phương pháp, các sản phẩm đã được kiểm nghiệm và tin cậy. Các nhà quản trị khác, say sưa chuẩn bị mục đích của họ, thường muốn vứt bỏ mọi thứ trong quá khứ mà họ xem là ít có giá trị trong các thị trường tương lai. TẠO GIÁ TRỊ TĂNG THÊM NHỜ TĂNG TRƯỞNG Điểm xuất phát là xem xét tăng trưởng, các mục tiêu sinh lợi tương lai và các khát vọng của công ty. Chúng sẽ tùy thuộc vào bối cảnh của tổ chức và tham vọng của các nhà quản trị cũng như các bên hữu quan cả bên trong lẫn bên ngoài. Mỗi nhóm sẽ có quan điểm khác nhau về giá trị và các khả năng tăng trưởng. Trong việc ra quyết định marketing xuất hiện một niềm tin phổ biến rằng tăng trưởng là điều chủ yếu để cải thiện hiệu suất. Thực vậy, một doanh nhân có tham vọng và tổ chức phi lợi nhuận bị thôi thúc bởi những niềm tin và lý tưởng, cả hai đều muốn phát triển hoạt động của họ hay tăng ảnh hưởng của họ. Nếu mô hình kinh doanh vẫn tương tự, nền tảng chi phí không thay đổi về cơ bản nhưng thu nhập sẽ đến từ sức ép cạnh tranh, lúc đó tăng trưởng là con đường duy nhất để cải thiện hiệu suất, đặc biệt là trong ngắn hạn. Mặc dù vậy, một số nhà quản trị có quyết định rất khó khăn trong việc quản trị tăng trưởng, định giá và chi phí. Tuy nhiên, trước khi tổ chức theo đuổi các chiến lược tăng trưởng, điều có ý nghĩa là quyết định xem có thay đổi về căn bản mô hình kinh doanh và nền tảng chi phí hay không, hơn là việc chỉ tập trung vào tăng doanh số làm cải thiện giá trị cho cổ đông. Ví dụ, thay đổi cách thức thương mại nhờ cấp phép bán hàng hay cấp phép kinh doanh, chứ không thiết lập các bộ phận phụ thuộc sở hữu toàn bộ, có thể cải thiện giá trị tăng thêm và thu nhập trên vốn đầu tư cho tổ chức với mức chi phí thấp đối với lượng bán trực tiếp. Việc loại bỏ các trung gian trong kênh phân phối và thay thế chúng bằng bán hàng trực tuyến có thể tạo giá trị, dẫu cho phải đầu tư một lượng đáng kể. Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn xem doanh số tăng lên như là con đường cho khả năng sinh lợi tăng thêm. Trong ngắn hạn điều này có thế có, nhưng ngược lại khuynh hướng căn bản là cạnh tranh tăng lên và việc giảm lợi nhuận bên nó có thể không phải là giải pháp lâu dài chấp nhận được. Do đó, cần thận trọng phân tích tình thế thực sự, trước khi quyết định theo đuổi tăng trưởng như là điều cần thiết làm tăng hiệu suất. Trong phạm vi danh mục các sản phẩm và dịch vụ, đối với từng lợi sản phẩm khác khau sẽ có các khuynh hướng giá và chi phí khác nhau. Hơn nữa, khả năng marketing cho giá trị khách hàng tăng thêm sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm và nó sẽ không phải luôn luôn có khả năng cứu khỏi các thất bại chắc chắn. Trên thực tế, cần có một cách tiếp cận khách quan hơn trong đó các triển vọng tăng trưởng được đánh giá đầy đủ trong bối cảnh khách hàng và sức ép cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng thực sự đối với sự tăng trưởng có khả năng sinh lợi. C B A Trường hợp xấu nhất Tăng trưởng thêm Hiệu suất mong muốn Độ lệch tăng trưởng Hiệu suất kém so với cải tiến của đối thủ Thời gian Đ ón g gó p Hình 8-2. Độ lệch đóng góp Cần phải thấy rằng nếu tiếp tục cách tiếp cận marketing chiến lược hiện tại và kết cục cải thiện hơn đối với giá trị tăng thêm cho tổ chức có thể đủ cho hiệu suất mong muốn hay có cần đến một các tiếp cần khác sáng tạo hơn. Trong hình 8-2٣ đường A dựa trên tăng trưởng từ hoạt động hiện tại và đạt được một mức độ lớn nhờ sử dụng các tài sản hữu hình của tổ chức. Đường B cần thiét để đạt được các mục tiêu mong muốn chẳng hạn như về thu nhập trên vốn đầu tư. Nó yêu cầu một sự thay đổi căn bản cách tiếp cận marketing và tùy thuộc vào một vài tài sản của tổ chức chưa được khai thác đầy đủ để đáp ứng độ lệch tăng trưởng. Trong một kịch bản có thể xảy ra ở tương lai độ lệch có thể lớn hơn nhiều nếu tổ chức chỉ có khả năng đạt đường đóng góp C vì các đối thủ cạnh tranh tăng sản lượng nhờ tính giá thấp hơn, giá cao hơn nhờ cải tiến và đạt được tốt hơn so với năng suất kỳ vọng. Chỉ có thể đáp ứng bằng cách tái cấu trúc tận gốc rễ tổ chức để tiết kiệm chi phí tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng và nhờ đó giữ lại các khách hàng hiện tại. Các hoạt động có thể thực hiện để dạt tăng trưởng được mô tả trong hình 8-3, và tổ chức phải quyết định về những ưu tiên cho việc cạnh tranh phân bổ vốn. ٣ Doyle, P. (2000) Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: John Wiley. Tăng sự ghi nhớ của khác hàng Tăng sự chia sẻ trong tổng mua sắm của khách hàng Giành khách hàng mới Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Thâm nhập các thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới Tìm con đường mới, hạ thấp chi phí hay tăng giá trị cho thị trường Tăng cường sự tăng trưởng thị trường quốc tế Tăng trưởng vào các lĩnh vực mới Mau lại hay thiết lập các liên minh và liên doanh Hình 8-3. Các hành động để đạt được tăng trưởng Một tổ chức sẽ cần phải quyết định lựa chọn nào trong số này sẽ cho thu nhập tốt nhất bằng việc phân tích yêu cầu đầu tư về tài chính, nguồn nhân lực và những cải thiện hiệu suất dự kiến (Giá trị tăng thêm cho cổ đông), kể cả các đánh giá rủi ro về khả năng thành công và các kết cục thất bại có thể có. Điều then chốt cho thành công là tập trung vào các chiến lược tăng trưởng trên các thị trường đang hấp dẫn và tổ chức có khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua định vị khác biệt trong các thị trường đó. Do đó, cặp mục tiêu cho kinh doanh được sử dụng phổ biến là tăng khối lượng và tăng năng suất. Các hành động có thể thực hiện để đạt được những cải thiện như vậy trình bày trong bảng 8-1 Bảng 8-1 Cải thiện khối lượng và năng suất Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược marketing Các nhiệm vụ marketing Tăng giá o Định giá phân đoạn tốt hơn Cắt giảm chi phí o Chi phí biến đổi o Chi phí cố định Cải thiện năng suất Cải thiện hỗn hợp bán o Nhấn mạnh vào sản phẩm có lợi hơn Mở rộng thị trường o Chuyển đổi những người không sử dụng o Thâm nhập thị trường mới o Tăng mức sử dụng Tăng khối lượng Thâm nhập thị trường o Khách hàng của các đối thủ thắng cuộc TĂNG GIÁ TRỊ QUA CÁC TÀI SẢN VÔ HÌNH Chúng ta đã thảo luận về các quan niệm truyền thống để đạt được tăng trưởng trên thị trường. Nhiều tổ chức xây dựng chiến lược tăng trưởng của họ theo cách tiếp cận như vậy và các tài sản hữu hình dễ nhận thấy trong đơn vị kinh doanh của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp chủ yếu được đánh giá qua các nguồn lực và tài sản hữu hình của họ. Tuy nhiên, kỷ nguyên thông tin cho thấy các tài sản hữu hình chỉ chiếm một tỷ lệ tăng thêm nhỏ trong tổng giá trị thị trường của tổ chức. Ví dụ, Doyle quan sát thấy rằng tỷ lệ giá trị thị trường với giá trị sổ sách của 500 công ty trong tạp chí Fortune bình quân là 8, hàm ý rằng chỉ có 12% trong tổng tài sản của tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn 500 công ty của Fortune có thể học được các bài học và tập trung đặc biệt và các tài sản vô hình của họ như một ccáh thức tăng trưởng và tăng giá trị cho cổ đông. Trong khi giải quyết câu hỏi điều gì tạo nên tài sản vô hình mà có thể sử dụng cho phép tổ chức tăng trưởng nhanh hơn, điều hữu ích là xem xét các hàm ý cho tổ chức về lý thuyết dựa trên nguồn lực diễn tả trong hình 8-1. Trên quan điểm dựa vào nguồn lực có năm loại tài sản và các đặc tính được thể hiện chi tiết trong bảng 8-2.٤ ở phần sau chúng ta sẽ nói đến cách sử dụng các tài sản thương hiệu. Phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng các tài sản công nghệ để tạo giá trị và vai trò của các quyết định chiến lược marketing liên quan đến quản trị và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. ٤ P’eterlaf, M.A. (1993) ‘The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view’, Strategic Management Journal, 14. Bảng 8-2 Các loại tài sản và đặc tính của nó trng các doanh nghiệp dựa trên nguồn lực Các loại tài sản Các đặc tính Các tài sản danh tiếng − Tên của công ty, và các thương hiệu mà truyền đạt danh tiếng về các sản phẩm, dịch vụ của nó, và sự đáp ứng một cách trung thực với các bên hữu quan Các tài sản chiến lược − Cấp phép, độc quyền tự nhiên hay các đặc quyền khác mà có thể hạn chế cạnh tranh. Các tài sản công nghệ − Sở hữu công nghệ dưới dạng bản quyền, bằng sáng chế, và các bí mật thương mại hay bí quyết đặc biệt trong ứng dụng công nghệ Nguồn nhân lực − Các kỹ năng và khả năng thích ứng của nhân viên Văn hóa và tổ chức − Các giá trị và chuẩn mực xã hội định dạng sự gán bó và trung thành của nhân viên Trước khi thảo luận về những điều này, tốt hơn chúng ta nên xem xét sơ qua các tài sản còn lại. Các tài sản chẳng hạn như các độc quyền, cấp phép đại loại những điều giúp hạn chế cạnh tranh để doanh nghiệp có thể cực đại hóa khả năng sinh lợi của họ và nhờ vậy làm tăng đáng kể giá trị cho cổ đông. Nếu các doanh nghiệp vận hành tốt nó cũng sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng, nhưng trên thực tế nhiều nhà độc quyền dường như lại coi trọng hơn các thứ như bảo đảm công việc cho nhân viên, và đáp ứng các tham vọng chính trị của chính phủ chứu không phải là việc cung cấp các dịch vụ được quản trị tốt hơn. Các vấn đề phát sinh khi các lĩnh vực như công ích và truyền thông được mở ra với những điều kiện cạnh tranh mới. Không chỉ có việc các nhà độc quyền hiện hữu bị thúc ép phải cạnh tranh với những người mới nhập cuộc cạnh tranh hăng hái mà họ còn phải xoay xở với sự suy giảm thu nhập không thể tránh khỏi và suy giảm về tinh thần liên quan đến mất việc làm kết cục tất yếu của tư nhân hóa. Không chỉ là ở tầm mức địa bàn hoạt động, mà một số người có quyền điều chỉnh quá háng say với việc tạo ra cạnh tranh bình đẳng đã từng bị hạn chế trong môi trường độc quyền cũ và đưa ra những khuyến khích không cân xứng cho các doanh nghiệp mới. SỬ DỤNG CÁC TÀI SẢN NHÃN HIỆU Thuộc về các tài sản vô hình của doanh nghiệp, thương hiệu ảnh hưởng cơ bản nhất đến các quyết định marketing chiến lược. Tất nhiên, với những lĩnh vực khác nhau tầm quan trọng của thương hiệu cũng sẽ khác nhau. Hơn nữa, tầm quan trọng tương đối của thương hiệu còn tùy thuộc vào tổ chức quan niệm về thương hiệu khác nhau. Nhà bán lẻ Nhật bản Muji thậm chí không quan tâm nhãn hiệu, nhưng có lẽ điệu này lại củng cố một cách đơn giản thương hiệu Muji. Trong nhiều năm Marks & Spencer tránh sử dụng bất kỳ thương hiệu nào trong các cửa hàng của nó ngoại trừ nhãn St Michael của nó, ít nhiều như một thương hiệu chất lượng. Dưới sức ép của thị trường, và các thế lực tài chính các doanh nghiệp đã phải làm một số hoạt động thương hiệu trong các cử hàng của mình. Tuy nhiên, mùa hè năm 2004 doanh số bán quần áo vẫn giảm, đe dọa mua lại đã lại ẩn hiện. Các thương hiệu như là các tài sản vầ đầu tư và khai thác Vấn đề cơ bản với một tổ chức là nó có nên ra quyết định marketing chiến lược đầu tư hỗ trợ và tạo dựng thương hiệu hay không. Trong việc ra quyết định tổ chức phải trả lời các câu hỏi sau: − Có nhất thiết có thương hiệu không − Tổ chức có xem thương hiệu như tài sản hay chỉ đơn giản cái tên đặt cho các sản phẩm hay dịch vụ? − Thương hiệu của tổ chức hiện nay đóng góp giá trị cho kinh doanh như thế nào? − Với sự hỗ trợ, thương hiệu có thể tăng giá trị như thế nào cho doanh nghiệp trong tương lai? Nhiều thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới đã nhận được khoản đầu tư lớn và được duy trì hàng thập kỷ trên từng khía cạnh chiến lược marketing của họ, từ nghiên cứu khách hàng, phân đoạn, định vị thông qua từng khía cạnh của hoạt động marketing mix. Thông thường đầu tư bao gồm phần lớn gắn với quảng cáo những các yếu tố khác chất lượng hoàn toàn nhất quán, tin cậy, cải tiến liên tục và cam kết của nhân viên cũng không kém quan trọng để đạt được sự trung thành và tiến cử rộng rãi của khách hàng. Nên xem xét một cách cẩn trọng các sản phẩm mới, hay sản phẩm cải tiến, mở rộng hay sửa đổi tuyến sản phẩm có làm tăng cường thương hiệu về tổng thể cũng như giúp làm tăng luợng bán của sản phẩm hay không. Điều đó nói lên rằng các thương hiệu mạnh nhất truyền đạt một giá trị cốt lõi tới cho tất cả các khách hàng của họ bằng những sự liên tưởng gắn với cái tên của chúng. Nhờ thêm “-ness” vào các tên thương hiệu khách hàng ngay lập tức liên tưởng tới giá trị được nhận thức toàn cầu. Levi’s đưa ra một loạt quần áo bình thường theo mốt dưới thương hiệu Levi’s nhưng các sản phẩm không được làm từ vải bông chéo. Các sản phẩm không bán được, có lẽ bởi vì loại sản phẩm này không hỗ trợ và tăng thêm cho thương hiệu điều gì đó liên quan đến vải bông chéo. Vấn đề là các sản phẩm có ‘Levi-ness’ hay không. Vài năm sau Levi’s đưa lại các sản phẩm dướia thương hiệu Dockers. Tuy nhiên, trong nhiều tổ chức ít phức tạp, các nhà quản trị sử dụng tên hay thương hiệu cho các sản phẩm mới, những sửa đổi hay mở rộng tuyến sản phẩm mà không thực sự nghĩ xem tên có giúp nâng cao hay làm giảm giá trị sản phẩm hoặc danh tiếng chung của tổ chức không. Mục đích của họ thường là rất ngắn hạn. Họ chỉ đơn giản là muốn khách hàng mua một sản phẩm hay dịch vụ dưới một cái tên thương hiệu mà thôi. Các loại quyết định này tốt nhất là làm tăng cường một ít cho thương hiệu và xấu nhất thì sẽ làm sói mòn thương hiệu. Ngay cả với các t