Bài giảng Tăng trưởng thông qua cải tiến

Chương 7 TĂNG TRƯỞNG NHANH THÔNG QUA CẢI TIẾN BẢN CHẤT, NGUỒN LỰC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CẢI TIẾN Tiêu điểm của chúng ta trong chương này là các cải tiến tác động đến những khía cạnh kinh doanh nhờ việc đem đến những thay đổi về hiệu suất hay thậm chí sự phát minh hoàn toàn mới một hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, cải tiến cũng thực hiện dưới hình thức các cải thiện hơn nữa, là bộ phận của sự cập nhật liên tục cho đơn vị kinh doanh Bản chất của cải tiến Trong khi tìm kiếm bản chất của cải tiến, dễ dàng thừa nhận rằng công nghệ là lực lượng chính dẫn dắt các thay đổi chủ yếu. Công nghệ hay nghiên cứu khoa học có thể dẫn đến một phát minh gây ra một sự nhảy vọt. Tuy nhiên, các thay đổi chủ yếu trong một lãnh vực ngành không chỉ đơn thuần là kết quả của tiến bộ công nghệ mà còn có thể là kết quả của một hoạt động có tính doanh nhân chỉ ra các cơ hội tạo ra bởi các thay đổi trong điều kiện thị trường và cách khai thác nó, thường thường là việc sử dụng hỗn hợp kỹ thuật công nghệ hiện tại và mới trong bối cảnh mới. Các điểm ngắt trong ngành Bước thay đổi trong các ngành được Strebel gọi là các điểm ngắt trong ngành, và có tác động đáng kể làm tăng giá trị cho khách hàng hay tổ chức thông qua giảm chi phí.1 Thị trường máy tính cá nhân đã là chủ đề của một số điểm ngắt, bao gồm: − Sự giới thiệu máy tính cá nhân (PC) bên cạnh các máy tính khổ lớn, đuổi kịp người dẫn đầu − Tăng trưởng PC đáng kế từ châu Á − Các kênh phân phối mới (Siêu thị PC, marketing trực tiếp, bán hàng trực tuyến) − Giới thiệu sản phẩm lap top − Đưa ra Internets và kiên kết các PC với mạng điện thoại − Đưa ra các trò chơi − Sử dụng PC như một trung tâm đa phương tiện Nếu nhiều điểm ngắt là do công nghệ dẫn dắt, thì hành vi kinh doanh lại thường khai thác các cơ hội của điểm ngắt 1 Strebel, P. (1996) ‘Breakpoint: how to stay in the game’, Financial Times Mastering Management, part 17, pp. 13–14. Strebel nhận diện hai loại điểm ngắt: − Các điểm ngắt phân kỳ liên quan đến sự tăng lên một cách rõ nét các các thức cạnh tranh, làm tăng giá trị cho khách hàng − Các điểm ngắt hội tụ là kết quả của sự cải thiện về hệ thống và các quá trình nhằm cung cấp các giải pháp, hay dẫn tới hạ thấp chi phí cung cấp. Sự phát triển liên tục giữa các điểm ngắt có thể tạo ra những tinh chỉnh và phát triển đưa vào trong sản phẩm, dịch vụ hay quá trình các giải pháp làm tăng giá trị và duy trì lợi ích cho khách hàng. Ví dụ, trong khi nghiên cứu hướng đến các tiến bộ công nghệ tiếp theo trong lĩnh vực giải trí gia đình, Sony đã đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới dựa trên các định dạng hiện tại với các đặc tính tăng thêm và thiết kế hoàn thiện. Tính gián đoạn công nghệ Mối quan hệ giữa các cải thiện nhỏ liên tục trong một lĩnh vực và tính gián đoạn công nghệ được mô tả ở hình 7-1 Hình 7-1 Các nỗ lực R&D và tính gián đoạn Các nỗ lực và vốn đầu tư H iệ u su ất Đường cong chữ S Đường cong chữ S chỉ mối liên hệ giữa đầu tư tích lũy trong sản phẩm hay công nghệ và các cải thiện về hiệu suất. Đầu tư liên tục vào sản phẩm, dịch vụ hay phát triển quá trình tạo ra một chuỗi các cải thiện nhỏ về hiệu suất. Tuy nhiên, ở đỉnh của đường cong chữ S, ngay cả với giá trị đầu tư lớn vẫn chỉ có rất ít sự cải thiện hơn nữa về hiệu suất. Sản phẩm, quá trình hay công nghệ lúc này đã đạt đến giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, và có lẽ nó tồn tại như một hàng thông thường. Rõ ràng, điều này có thể là một lý do của sự sói mòn chiến lược, lúc đó có một ô bò sữa, tổ chức có thể đã bị gắn hoàn toàn vào công nghệ hay sản phẩm và đã có các tài sản đáng kể cho quá trình cụ thể này. Hậu quả là tổ chức có thể sẽ không sẵn lòng tìm kiếm một cách tích cực một sự thay thế mà có thể cần đến một sự đầu tư lớn vào sự phát triển mới và marketing để hỗ trợ nó. Vì điều đó có thể làm phá vỡ hành vi mua sắm và thu nhập, và có thể gây ra tiêu hao các hoạt động kinh doanh hiện tại. Tại điểm không liên tục của đường cong chữ S, một công nghệ, sản phẩm hay quá trình đột biến, hoàn toàn mới có thể xuất hiện. Rất phổ biến, là hiện tượng một tổ chức đang dẫn đầu về cải tiến mới sẽ không được biết đến trong lĩnh vực và không phải là một trong những đối thủ cạnh tranh thông thường. Có thể là nó ở một vùng xa trên thế giới và tầm quan trọng từ các hoạt động của nó có thể không nhận thấy rõ ràng. Trong các giai đoạn đầu, tổ chức mới và cải tiến của nó thậm chí có thể bị coi thường và không được các tổ chức hiện tại trên thị trường xem như là một đe dọa nghiêm trọng, kết quả là khi nó trở thành các doanh nghiệp được thiết lập tốt, các doanh nghiệp hiện có trong ngành sẽ phải đóng vai là người rượt đuổi. Dyson đã đưa ra công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm tẩy rửa nội trợ, cải tiến, các hãng hàng không chi phí thấp với các hãng hàng không lớn, các nhà bán lẻ trực tuyên, như thách thức các quá trình bán lẻ truyền thống. Các loại cải tiến Có ba loại cải tiến chia theo cách nó phá vỡ các mô thức mua và sử dụng của khách hàng.2 Hàm ý của điều này là nếu các mô thức mua và sử dụng thay đổi có một nhu cầu lớn hơn về marketing để hướng dẫn lại các khách hàng về lý do các sản phẩm được mua, và cách thức khách hàng sử dụng. Các cải tiến liên tục 2 Robertson, R.S. (1967) ‘The process of innovation and the diffusion of innovation’, Journal of Marketing, 3(1): 14–19. Các cải tiến liên tục gây ra các hiệu ứng phá vỡ nhỏ, không đáng kể đối với việc mua sắm và tiêu thụ sản phẩm, yêu cầu chút ít sự hướng dẫn lại với khách hàng. Ví dụ, việc đưa ra flo trong nước, những tăng thêm về thực phẩm, các cơ chế hóa học mới trong phân bón, hay việc sử dụng, các chất làm lạnh không có CFC trong tủ lạnh không gây ra các hiệu ứng đáng kể lên quá trình mua sắm hay sử dụng sản phẩm, ít ra cũng không làm cho khách hàng quan tâm lắm. Các màn hình phẳng không làm thay đổi việc sử dụng Ti vi, khác hơn để làm cho không gian sống trở nên dễ chịu hơn. Tuy nhiên, khi các khách hàng trở nên có khả năng hiểu biết hơn, không có sự bảo đảm nào cho việc các sản phẩm đang được tiêu dùng theo cách thức tương tự nhưng với công dụng mới thay đổi đáng kể lại được khách hàng chấp nhận một cách tự động. Việc giới thiệu các thực phẩm biến đổi gien làm tăng sự lo sợ trong tâm trí khách hàng và họ mua sắm rất miễn cưỡng. Các cải tiến liên tục một cách năng động Cải tiến liên tục một cách năng động có một hiệu ứng phá vỡ nhiều hơn về các thức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, việc đưa ra máy fax yếu cầu thay đổi lề thói làm việc văn phòng để bảo đảm sử dụng nó hiệu quả. Một máy ảnh kỹ thuật số có thể rơi vào cả loại này và các loại sau. Nếu máy ảnh kỹ thuật số được dùng để chụp ảnh và sau đó thẻ nhớ có thể đưa đến một cửa hàng để rửa ảnh, nó sẽ có ít hiệu ứng về sử dụng và mua sắm, nhưng chống lại sự suy giảm đáng kể doanh số các công ty rửa ảnh đã phải giải thích rằng dịch vụ của họ cũng đã mở rộng đối với ảnh kỹ thuật số. . Các cải tiến không liên tục Các cải tiến không liên tục có một hiệu ứng phá vỡ cao đối với các mô thức mua sắm và sử dụng, yêu cầu marketing ở mức cao để giải thích các ích lợi và hướng dẫn khách hàng về cách thức sử dụng sản phẩm. Các máy quay Video và các lò vi sóng đã có một hiệu ứng đáng kể đến phong cách sống của khách hàng. Máy MP3 cho nhạc tải từ Internet với một máy tính hay máy in chuyên dùng để rửa ảnh có một hiệu ứng phá vỡ mạnh hơn đến việc mua sắm và sử dụng. Cải tiến càng phá vỡ các mô thức mua sắm, sử dụng và thải loại bình thường của khác hàng càng cần đầu tư để hướng dẫn khách hàng về lý do họ cần cải tiến, lợi ích mà họ sẽ nhận được từ cải tiến và cách thức sử dụng cải tiến. Ví dụ, trong những ngày đầu của lò vi sóng, các nhà cung cấp đã lơ là trong việc nói với khách hàng rằng chúng không thích hợp với việc làm khô nhanh mọi thứ sau khi đã bị nhúng ướt. Nếu cải tiến cần một sự thay đổi căn bản trong các quá trình quản trị của doanh nghiệp chẳng hạn như chế tạo, kênh phân phối và marketing thì có thể cần phải tái định hướng hay thậm chí đổi mới hoàn toàn mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của công nghệ Nhiều bước tiến lớn trong những năm gần đây liên quan đến việc đưa ra các công nghệ chẳng hạn như hỗ trợ thương mại điện tử, quản trị thông tin, viễn thông, máy tính trợ giúp thiết kế, quá trình công nghệ, quản trị tồn kho và hậu cần. Những điều này là các công nghệ trong marketing cho phép cung cấp các giải pháp cho các vấn đề cũ chẳng hạn cách thức để khách hàng ngay ở nhà có thể điều khiển từ xa trên khắp thể giới đóng góp nhiều nhất vào thiết kế sản phẩm mới toàn cầu, và làm cách nào để một đơn vị kinh doanh chỉ có 10 người lại thương mại hóa sản phẩm của nó đến các khách hàng tiềm tàng ở 40 hay 50 nước? Việc quản trị thâm nhập thị trường trong nhiều quốc gia như vậy thông qua các đại diện các nhà phân phối có lẽ sẽ vượt quá nguồn lực của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ. Công nghệ không làm thay đổi các yếu tố, các thách thức và những khó xử liên quan đến quá trình ra quyết định marketing, chẳng hạn tác động văn hóa đến marketing quốc tế và yêu cầu đạt được sự cân đối giữa tiêu chuẩn hóa và thích ứng trong các chương trình và quá trình marketing, nhưng nó có tác động lớn đến bản chất của chiến lược marketing và phát triển các giải pháp. Chúng ta đã nó đến một số trong các thách thức này ở các chương trước, nên rất có ích khi tập trung một cách rõ ràng vào các thức mà công nghệ giúp các doanh nghiệp và các nhà quản trị của họ giải quyết các thách thức này. Công nghệ vừa dẫn dăt sự thay đổi và vừa cung cấp một phương tiện để đáp ứng sự thay đổi. Phát triển của một công nghệ hiện tại và mới cho phép làm nhiều điều tốt hơn, nhanh hơn trước. Tuy nhiên, lúc đầu điều quan trọng là nhấn mạnh rằng công nghệ sẽ không có giá trị đến chừng nào nó có ứng dụng thực tiễn. Như diễn tả trong hình 7.2, những người tiên phong là những doanh nghiệp đầu tiên nắm lấy công nghệ mới thành công và tìm ra ứng dụng thực tiễn cho nó, trong việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới hay con đường mới để thương mại hóa ví dụ Amazon trong việc bán lẻ sách, sẽ giành được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Tuy nhiên, điều này có thể thiết lập các chuẩn mực mới cho lãnh vực ngành mà có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn Barnes và Noble, cũng sẽ phải đạt được các chuẩn mực đó nếu họ muốn cạnh tranh trong tương lai. Vì vậy tất cả các đối thủ cạnh tranh trong lãnh vực sẽ phải đuổi theo bằng việc nắm bắt công nghệ mới. Hậu quả là, doanh nghiệp cải tiến lại phải tìm một cải tiến mới hay tiến bộ công nghệ cho phép họ giành lại vị trí đứng đầu. Dell Computerslà một ví dụ về doanh nghiệp đã cố gắng liên tục để nắm bắt công nghệ mới xuyên suốt hoạt động kinh doanh của nó để tìm ra lợi thế cạnh tranh mới và các ứng dụng định hướng vào khách hàng. Công nghệ truyền thông giúp mọi người trên khắp thế giới trở nên nhận thức tốt hơn các thay đổi về điều kiện thị trường và các đáp ứng khác nhau của các công ty trên khắp thế giới với các thay đổi này. Các khác hàng dễ bị nhàm chán với các sản phẩm và dịch vụ hiện và luôn luôn tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ mới đem lại lợi ích cho họ. Họ ít trung thành nhãn hiệu và nếu một doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của khách hàng quốc tế thì các đối thủ cũng sẽ làm điều đó. Khách hàng tìm ra sự phát triển của các sản phẩm mới hay cách thức mới để đến với thị trường họ muốn hưởng lợi từ các thay đổi. Khách hàng cần nó và cần nó ngay bây giờ. Các nguồn cải tiến Trong khi công nghệ mới có thể đuợc tạo ra bởi một tổ chức, các cơ hội để thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ mới phát sinh từ điều kiện thị trường dưới dạng nhu cầu khách hàng. Để phù hợp tổ chức phải nhận diện nguồn gốc cơ hội và đáp ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế cạnh tranh Có hai quan điểm về các nguồn gốc cải tiến của Ansoff và Drucker (1985). Ansoff nhấn mạnh hiệu ứng của các sự kiện gây sốc đến cải tiến. Ông cho rằng các sự kiện gây sốc đến một cách đột ngột, đặt ra các vấn đề mới và triển vọng làm thiệt hại lớn trong kinh doanh.3 Ví dụ về điều này là việc tải các file nhạc sử dụng máy tính và chơi MP3. Các website cá nhân cho phép khách hàng chia sẻ các file nhạc và do đó khỏi phải trả tiền cho nhạc bản quyền. Về phía các nghệ sĩ họ đã mất tiền tác giả, còn các công ty sao chép nhạc như Sony, Universal, Warner Brothers, EMI và Bertelsmann lại lỗ lớn hơn, họ đã đáp ứng rất chậm chạp với các đe dọa (hay cơ hội) tăng lên và kết quả là chịu thiệt đáng kể về thu nhập. Nhiều đối thủ hiện nay đang cạnh tranh trực tiếp hay thông qua liên minh với các nhà khổng lồ về phần mềm, phần cứng và bán lẻ như Apple, Dell, Hewlett Packard vàWal-Mart4 (Schwartz and Markoff 2004). Drucker đã nhận ra các nhân tố như: − Sự kiện không mong đợi làm bùng nổ một nhu cầu mới ( ví dụ thay đổi khí hậu và thiếu hụt dầu lửa tiềm tàng) − Một điều phi lý giữa cái sẵn có và cái khách hàng cần 3 Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill. 4 Schwartz, J.; Markoff, J. (2004) ‘Power players’, New York Times, 12 January Công nghệ mới Các ứng dụng thực tiễn được áp dụng Doanh nghiệp nắm bắt công nghệ mới Khách hàng có các kỳ vọng mới Doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh mới Thay đổi chuẩn mực trong ngành Các đối thủ cạnh tranh theo đuổi bắt chước Hình 7-2 Công nghệ và lợi thế cạnh tranh − Một quá trình cần thiết để đáp ứng nhu cầu mới đáng kể của khác hàng (ví dụ phần mềm bảo đảm an toàn cho thương mại điện tử) − Thay đổi trong cấu trúc ngành ( ví dụ sự bái bỏ các qui định) − Sự thay đổi về nhân khẩu học ( Ví dụ tăng số người giá trong các nước phát triển đang cung cấp các cơ hội cho sản phẩm mới) − Thay đổi về quan niệm hay mô thức của công đồng (ví dụ marketing xanh) − Phát triển kiến thức mới ( ví dụ, sinh học) Các kỹ thuật nhận diện cơ hội Rõ ràng rằng công nghệ đóng vai trò như là chất xúc tác cho thay đổi lớn, nhưng cải tiến không chỉ tùy thuộc vào các phát minh hay tiến bộ công nghệ lớn. Nhiều tổ chức có tinh thần doanh nhân đã có những cải tiến lớn không phải trong lĩnh vực công nghệ. Về điểm này, điều có giá trị là xem xét các thức nhận diện các cơ hội cho cải tiến, đánh giá và phát triển về mặt thương mại. Nhiều tác giả đã thảo luận về các kỹ thuật để nhận diện cơ hội. Các kỹ thuật đó bao gồm: − Khai thác khoa học được dẫn dắt bởi sự hiếu kỳ và bắt đầu trong tâm trí với ứng dụng không trực tiếp rõ ràng, hay lợi ích khách hàng. Các trường đại học và các công ty khai thác công nghệ sinh học thường được tài trợ bởi các công ty dược phẩm đa quốc gia là ví dụ cho điều này − Phân tích các nhu cầu khác hàng hiện tại và dự đoán là một điểm bắt đầu rõ ràng. Việc hỏi khách hàng những gì họ muốn thường nhận ra việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, nhưng thường khó cho khác hàng để kết nối những gì họ không biết là có thể. Bốn mươi năm trước một số khách hàng đã có thể giải thích rằng họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ theo cách điện tử − Việc phân đoạn thị trường sâu hơn so với đã làm từ trước dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng hữu hiệu hơn với các nhu cầu của các phân đoạn khách hàng bộ phận. Đôi khi phân đoạn bộ phận có thể dấn đến cơ hội thị trường qui mô lớn như trường hợp xe hai bánh đa dụng − Việc nhận diện một phân đoạn mới phát sinh từ sự khai sinh của các thay đổi trong mô thức, thái độ, và các kỳ vọng của khác hàng và sự không thỏa mãn với các giải pháp hiện tại. Việc khai thác thành công đòi hỏi cải tiến có khả năng lường được điều này trước khi tình thế được khớp nối và viết lại đầy đủ trên trên báo chí. Điều này thường khó đạt được thành công vì thông thường các mô thức và thái độ thay đổi đáng kể trong các giai đoạn đầu của sự phát triển và vì thế các cơ hội thương mại cuối cùng thường khác so với dự tính ban đầu. Bodyshop định thời hạn thâm nhập thị trường đúng đắn phản ánh đúng lúc mô thức. − Áp dụng các kỹ thuật hiện tại trong lĩnh vực mới. Các nhà quản trị có thể tạo kết nối giữa các ý tưởng dường như không liên quan hay áp dụng một công nghệ, quá trình hay kỹ thuật từ một lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực khác, thường thường thông qua các đối tác giữa các lính vực − Hội nhập dọc trong chuỗi cung cấp của một tổ chức có thể loại trừ một liên kết trong chuỗi hay tạo ra con đường mới giá trị hơn đến thị trường. − Hợp lý hóa hay sáp nhập hoạt động kinh doanh thường dẫn đế sự chấm dứt một số sản phẩm hay dịch vụ và điều này có thể để lại đằng sau một nhu cầu thị trường chưa được thỏa mãn hay có thể là một cấu hình sản phẩm, dịch vụ hoạt toàn mới − Tách biệt một hoạt động kinh doanh hiện tại. Đôi khi cải tiến không phù hợp với hoạt động kinh doanh cốt lõi của các doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp bị kéo ra một cách tách biệt, ví dụ Lexmark từ IBM và các hãng hàng không chi phí thất từ BA, rốt cuộc là bị mua lại bởi easyJet, và Buzz từ KLM, bị mua lại bởi Ryanair. − Cải tiến trong lĩnh vực bão hòa. Các cải tiến thành công nhất thường thực hiện trong các lĩnh vực bão hòa nhờ việc cung cấp cho khác hàng một sự đột biến về giá trị Các kỹ thuật tư duy sáng tạo Các nhà quản trị trong một tổ chức hiện tại có thể áp dụng các kỹ thuật tư duy sáng tạo để quan sát các khuynh hướng, hiểu được các nguyên nhân căn bản của các phàn nàn phổ biến, áp dụng các kiến thức tiên tiến và ý tưởng chuyên gia trong lĩnh vực, và chỉ ra các độ lệc thị trường, các nhu cầu chưa thỏa mẫn. Có thể sử dụng kỹ thuật tấn công não trong một nhóm các chuyên gia và nhân viên. Một trong các vấn đề của nhiều cách tiếp cận đó là cải tiến thường được đặt điều kiện bởi quan điểm truyền thống về ngành của các nhân viên và các chuyên gia Kim và Mabourgne cho rằng thành công tăng trưởng cao không phải gây ra từ việc cố gắng đánh bại các đối thủ, mà từ việc làm cho đối thủ không còn thích hợp với khách hàng bởi cung cấp một sự đột biến về giá trị. Về căn bản, điều này cần các nhà cải tiến tư duy về ngành theo một cách thức hoàn toàn mới bằng các đặt câu hỏi: − Các nhân tố nào mà ngành của bạn cho là hiển nhiên nên loại bỏ đi? − Các nhân tố làm ngành của bạn cạnh tranh bị giảm xuống dưới tiêu chuẩn là gì? − Nhân tố nào đưa vào cạnh tranh trong ngành của bạn sẽ làm tăng lên trên mức tiêu chuẩn? − Các nhân tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ có Nếu các câu hỏi này được áp dụng với các ngành trước điểm ngắt gần đây, chẳng hạn đưa ra hoạt động ngân hàng bằng điện thoại và hãng hàng không giá thấp, dễ hiểu tại sao các cải tiến mới không đến từ các nhà cung cấp các nhà cung cấp truyền thống cho thị trường, những người mà luôn tin rằng mô hình kinh doanh hiện tại nên được duy trì. Cũng rõ ràng tại sao các doanh nghiệp mới có thể đến với thị trường và thỏa mãn các khác hàng hơn các đối thủ truyền thống. Ra các quyết định cải tiến thành công Đến đây chúng ta đưa ra một số phương pháp có tính quan điểm và có lẽ là hợp lý về việc tìm kiếm các cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, cải tiến không nhất thiết theo các qui tắc và cách thức mà các doanh nhân và các tổ chức dám nghĩ dám làm nhận ra và phát triển các cơ hội, thường rất chủ quan và cá nhân chứ không phải là khách quan và hợp lý. Thường thường các tổ chức tin rằng một cơ hội mà rõ ràng và hiển nhiên với họ phải là rõ ràng và hiển nhiên đối với nhiều tổ chức khác, nhưng không phải như vậy. Cùng một cơ hội không phải luôn luôn hiển nhiên với mọi người và thường thường một ý tưởng đơn giản có thể được đưa ra mà không có sự cạnh tranh trực tiếp. Thậm chí nếu có sự khai thác, cạnh tranh theo các yếu tố của giải pháp sản phẩm tổng thể có thể cung cấp một sự độc đáo vượt trội. Ví dụ, Starbucks vận hành các quán cà phê là một phần của điều mà về cơ bản vẫn coi là thị trường hàng thông thường. Mặc dù, họ có cạnh tranh đáng kể, song họ cung cấp một sản phẩm khác biệt mà có giá trị với khách hàng ngay