Bài giảng Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu

CHƯƠNG 6 TẠO DỰNG SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU HÀM Ý TOÀN CẦU HÓA TRONG CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING Trước khi xem xét hàm ý toàn cầu hóa ngày càng tăng trong các quyết định marketing, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện sự khác biệt giữa các quan điểm có thể có với các tổ trong thị trường toàn cầu. Các quan điểm marketing của tổ chức trong các thị trường toàn cầu Trong các thị trường ngày nay, một vài doanh nghiệp (và khách hàng riêng lẻ) tránh các hiệu ứng của thương mại quốc tế và cạnh tranh xuyên biên giới ngày càng tăng. Họ có thể tránh được hay không những tác động từ các nhà cung cấp mà họ sử dụng, sự hiện diện vật chất hay ảo của các đối thủ, hoặc là từ các khác hàng quốc tế, bằng việc mua trên thị trường nội địa trong thị trường nước ngoài hay thông qua thương mại điện tử. Do đó, điểm xuất phát để các tổ chức quyết định quan điểm marketing quốc tế của họ là gì, nên là: − Chỉ nội địa: Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa nhưng các khách hàng nước ngoài có thể mua các sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng trên thị trường quốc tế. − Thương mại điện tử và marketing trực tiếp quốc tế: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm và dịch vụ của mình trên các thị trường quốc tế trên cơ sở nội địa thông qua Internet hay bởi marketing trực tiếp − Xuất khẩu: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ xuyên biên giới chính trị và hay quốc gia − Làm marketing quốc tế: các tổ chức có các hoạt động marketing , các lợi ích và vận hành trong nhiều hơn một quốc gia, ảnh hưởng hay kiểm soát đến từ bên ngoài nơi mà bán các sản phẩm và dịch vụ và nói chung các trung tâm lợi nhuận được thiết lập trong các thị trường quốc gia khác nhau. − Toàn cầu: Toàn bộ tổ chức tập trung vào việc lựa chọn và khai thác các cơ hội marketing và sử dụng các nguồn lực trên khắp thế giới để tạo dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các chiến lược marketing quốc tế. Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của những chủ đề này Bảng 6-1 Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt toàn cầu hóa Các lực lượng dẫn dắt toàn cầu hóa Tác động đến chiến lược Tiếp cận thị trường tăng lên Khi các thị trường mở ra (Ví dụ Trung quốc và Châu Âu) các doanh nghiệp đi vào các thị trường rủi ro cao hơn để có được sự hiện diện toàn cầu Các cơ hội thị trường tăng lên Bãi bỏ qui định trong một số ngành( dịch vụ tài chính) và tư nhân hóa trong một số ngành khác đã tạo ra các cơ hội mới Tăng tính đồng dạng của các chuẩn mực ngành Sự phối hợp hài hòa giữa các tiêu chuẩn kỹ thuật và nghề nghiệp trong các khối thương mại ngày càng tăng lên về tốc độ và giảm xuống về chi phí quốc tế hóa dịch vụ Khai thác các sản phẩm và dịch vụ trong một phạm vi rộng khắp các quốc gia Khai thác ngoại lực toàn cầu về các sản phẩm và dịch vụ có thể giảm chi phí, cải thiện việc tiếp cận kỹ thuật, ý tưởng, và các thị trường địa phương, cải thiện tính ổn định của nguồn cung Các dịch vụ và sản phẩm được ngày càng tiêu chuẩn hóa toàn cầu Hàng hóa dịch vụ ngày càng trở nên thông dụng nghĩa các nhà marketing phải cung cấp với chi phí thấp nhất hay gây khác biệt giải pháp cung cấp của mình nhờ các tài sản vô hình Công nghệ chung được sử dụng trong nhiều thị trường hơn Tốc độ thương mại hóa và tốc độ phát tán toàn cầu về các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới trở thành điều căn bản Yêu cầu của khách hàng tương tự Các phân đoạn toàn cầu chia sẻ các kỳ vọng chung về sản phẩm, dịch vụ và tính kiên định toàn cầu với sự thích ứng địa phương là điều cần thiết Cạnh tranh từ các tổ chức tương tự nhau trong mỗi thị trường chính yếu Các thị trường không còn độc lập nữa, do đó các chiến lược quốc tế phải có tính chất xuyên quốc gia, vùng và toàn cầu Hiệp tác giữa các tổ chức ở các bộ phận khác nhau trên thế giới Hiệp tác trong chuỗi cung cấp, thông qua các liên minh và liên doanh là chủ yếu, nhưng điều khó khăn là quản trị quan hệ hợp tác và cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty. Tổ chức phân phối toàn thế giới Phân phối và hậu cần yêu cầu dựa trên mặt địa lý hơn là theo biên giới quốc gia Truyền thông phát và nhận ở bất kỳ đâu trên thế giới Tính kiên định chủ yếu cho nhãn hiệu cả truyền thông toàn cầu với các bên hữu quan toàn cầu. ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC Rõ ràng, một khi chúng ta đã nhận diện các hàm ý của các chủ đề toàn cầu hóa này đối với công ty toàn cầu, chúng cũng tạo ra các cơ hội và đặt ra các đe dọa theo khác nhau với người làm marketing quốc tế cũng như nội địa. Chúng ta bàn về đáp ứng chiến lược từ các hãng nhỏ hơn dến toàn cầu hóa nhưng sau đó chúng ta sẽ tập trung vào các doanh nghiệp rất lớn dựa trên nền tảng toàn cầu hóa ngày càng tăng lên. Toàn cầu hóa chiến lược công ty Các công ty đa quốc gia lớn tìm cách tạo sự hiện diện toàn cầu, diện mạo, các sản phẩm, dịch vụ và sự truyền thông của họ trở nên tràn ngập khắp nơi. Khi các sản phẩm sẵn có trên toàn cầu, chẳng hạn Coca-Cola, Nike và McDonal’s trở nên gắn chặt với các thị trường địa phương, mặc dù, đôi lúc trái với mong muốn của các cộng đồng địa phương, họ trở thành bộ phận của văn hóa mới, và do đó đóng góp vào khuynh hướng toàn cầu hóa đang gia tăng cũng như đáp ứng với khuynh hướng ấy. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh quốc tế, như Pepsi, Adidas và Burger King phát triển các chiến lược cho phép họ cạnh tranh trong nhiều thị trường địa lý tương tự, trong khi các đối thủ địa phương phải đấu tranh gian khổ để gìn giữ thị trường trường bản địa của họ. Hậu quả của các hiệu ứng toàn cầu này đặt ra cơ hội và đe dọa quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp. Việc xem xét mức độ hoạt thiên về nội địa, vùng hay toàn cầu của một lĩnh vực kinh doanh là một điều bổ ích . Bạn có thể nghĩ về tổ chức của mình hay một tổ chức mà bạn biết rõ và xem xét mức độ tiến triển của lĩnh vực kinh doanh hướng đến tính chất vùng hay toàn cầu nhiều hơn cũng như mức độ tiến triển của các tổ chức hướng đến trở thành đối tác vùng hay toàn cầu. Lợi ích đằng sau có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh đang bị mua lai bởi các đối thủ hay bị khác hàng cho là thứ yếu bởi lòng trung thành với các công ty địa phương giảm xuống. Không kể nhỏ hay lớn, không kể họ hoạt động chỉ trong các thị trường nội địa, một vài thị trường quốc tế hay phạm vi toàn cầu, tất cả các tổ chức đáng đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng. Thậm chí, các tổ chức này ở trong lĩnh vực mà có vẻ như không nhận thấy sự cạnh tranh chúng vẫn ít nhiều chịu sức ép cạnh tranh. Ví dụ, những người cầm quyền có thể bị đem so sánh với các quốc gia khác nhau, và hiệu suất kém có thể trở thành vấn đề chính trị và các nhà quản trị khi ấy bị đưa ra phê phán trên công luận. Hơn nữa, các tổ chức phải lớn lên trong môi trường cạnh tranh này. Sự sống sót và lớn mạnh của họ đạt được nhờ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua: − Ấn tượng thị trường cải thiện nhờ gia tăng giá trị cho các khách hàng được nhận thức trên bình diện quốc tế bằng việc cung cấp cho họ các lợi ích tốt hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. − Hiệu quả hoạt động cải thiện và giảm chi phí thông qua hiệu quả theo qui mô và kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị về tiền bạc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. − Khuyến khích và hỗ trợ các cải tiến làm tăng giá trị cho khách hàng − Tạo lập và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình trên nền tảng toàn cầu − Học tập các cách thức mới và hữu hiệu để vận hành kinh doanh Tiêu chuẩn hóa và thích nghi Hạt nhân của việc tiết kiệm trong các chiến lược toàn cầu là tiêu chuẩn hóa. Các yếu tố trong quá trình marketing càng được tiêu chuẩn hóa thông qua việc phân bố theo địa lý khác nhau của tổ chức càng đem lại sự cải thiện về hiệu quả. Tuy nhiên, khi áp dụng điều này với các quốc gia cụ thể rõ ràng là các khách hàng không muốn các sản phẩm và dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng không thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường, các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, có thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn kém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1 Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung, chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau. Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa. Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn lòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch Các chiến lược Hình ảnh Các mục tiêu Sản phẩm Xúc tiến bán hàng Lực lượng bán hàng Phân phối Định giá Cần thích nghi Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương, phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc học tập . Đáp ứng thị trường-sản phẩm Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào. Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệc phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sản phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng. − Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa 1 Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu − Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại − Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp hơn − Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn. Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức mạnh sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu. Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đáng kể. các Nam tước và thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ . Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn) trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu. Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu. Các nam tước Các ông vua Những người mạo hiểm Những người Bình dân Bao phủ địa lý Sức mạnh sản phẩm Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt. Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ. Các chiến lược đa nội địa Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên các thị t