Mục tiêu ngắn hạn
Chiến thuật chức năng
Phân phối nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
Kế hoạch ngân sách
Chính sách và các hệ thống hỗ trợ
Leadership
Văn hóa công ty
Những hạn chế trong thực thi chiến lược
51 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1377 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Triển khai chiến lược - Lê Thành Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
TS. LÊ THÀNH LONG
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 2
NỘI DUNG
Mục tiêu ngắn hạn
Chiến thuật chức năng
Phân phối nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
Kế hoạch ngân sách
Chính sách và các hệ thống hỗ trợ
Leadership
Văn hóa công ty
Những hạn chế trong thực thi chiến lược
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 3
MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả có thể
đạt được cho khoảng thời gian 1 năm hoặc
ngắn hơn
Mục tiêu ngắn hạn là nhằm xác định các kết
quả có thể đo được của các kế hoạch hành
động (action plans) hoặc các hoạt động chức
năng (functional activities).
Xây dựng mục tiêu ngắn hạn có thể phát sinh
vấn đề và mâu thuẩn tiềm tàng trong công ty
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 4
YÊU CẦU CỦA MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Tính đo lường
Các hoạt động có thể đo được
Các kết quả có thể đo được
Ưu tiên
Xếp hạng đơn giản
Ưu tiên liên quan / trọng số
Gắn với mục tiêu dài hạn
Tác động từ trên xuống
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 5
VÍ DỤ MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ NGẮN HẠN
Các mục tiêu của công ty Northern Telecom, Inc
1. Tăng thu nhập 20% đến 25%
2. Đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác
nghiên cứu phát triển.
3. Tiếp tục phát triển mạng số dịch vụ tổng
hợp.
4. Tiếp tục nỗ lực chiếm lĩnh các thị trường
mới ở nước ngoài.
5. Cải thiện sức cạnh tranh về giá thành.
1. Đưa ra các loại sản phẩm và dịch
vụ mới giúp cho các tổ chức và cá
nhân trên khắp thế giới thông tin
liên lạc với nhau một cách hữu hiệu
hơn.
2. Mở rộng quan hệ với các khách
hàng lớn, bao gồm các công ty điện
thoại, các đơn vị và tổ chức sử dụng
máy truyền tin và các khách hàng
lớn sử dụng dịch vụ thông tin.
3. Cải thiện vị thế cạnh tranh bằng con
đường xâm nhập vào các thị trường
mới.
4. Mở rộng các phương tiện nghiên
cứu phát triển.
Mục tiêu ngắn hạnMục tiêu dài hạn
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 6
LỢI ÍCH MỤC TIÊU NGẮN HẠN
Mục tiêu ngắn hạn và các kế hoạch hành
động giúp:
Triển khai mục tiêu dài hạn
Phát triển qui trình
Phân công trách nhiệm
Cơ sở để kiểm soát chiến lược
Khuyến khích động viên và đãi ngộ
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 7
CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG
Chiến thuật chức năng (Functional Tactics) là
những hoạt động chính, thường ngày được thực
hiện ở từng chức năng của đơn vị kinh doanh
Chiến thuật chức năng là hoạt động chuyển suy
nghĩ thành hành động
Mỗi hoạt động của chuỗi giá trị của công ty là
nhằm thực hiện chiến thuật chức năng để hỗ trợ
cho chiến lược của công ty và hỗ trợ việc hoàn
thành mục tiêu chiến lược
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 8
CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG
Chiến thuật chức năng khác với chiến lược
công ty hoặc chiến lược đơn vị kinh doanh ở
3 khía cạnh cơ bản:
Khung thời gian
Tính cụ thể
Đối tượng tham gia
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 9
MÂU THUẨN MỤC TIÊU VÀ
MỨC ĐỘ ƯU TIÊN
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 10
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG SẢN XUẤT
(Production and Operation Strategy)
Đặc trưng cơ bản của hệ thống sản xuất của công
ty, tìm kiếm một sự cân bằng tối ưu giữa đầu vào
của đầu tư và đầu ra của sản xuất/hoạt động trên cơ
sở ngắn hạn và dài hạn .
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 11
Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược
sản xuất và tác vụ
Qui trình sản xuất
Đặc điểm hệ thống sản xuất (đơn chiếc, theo lô, khối
lượng lớn)
Qui trình công nghệ
Bố trí dây chuyền sản xuất
Sản phẩm
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 12
Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược
sản xuất và tác vụ
Công suất
Nhu cầu
Điểm hoà vốn
Tính linh hoạt của hoạt động sản xuất
Qui mô và công suất thích hợp
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 13
Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược
sản xuất và tác vụ
Địa điểm
Nguồn lao động
Nguồn nguyên vật liệu
Thị trường
Chi phí vận chuyển
Chi phí tồn kho
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 14
Các vấn đề cần phải xem xét cho chiến lược
sản xuất và tác vụ
Quản lý sản xuất và điều hành
Hoạch định tổng hợp (thay đổi nhân công, lượng tồn kho,
hợp đồng phụ, tăng giãn ca,)
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Quản lý tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản
phẩm, điểm đặt hàng, )
Quản lý bảo trì
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 15
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING
(Marketing Strategy)
Phân khúc thị trường là một yếu tố quan trọng
trong việc thực hiện chiến lược:
Phân khúc để phù hợp với chiến lược.
Sự phân khúc thị trường cho phép công ty có thể hoạt
động với những nguồn lực hạn chế và cạnh tranh hiệu
quả.
Phân khúc thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố
của marketing –mix (hỗn hợp tiếp thị): sản phẩm, giá cả,
phân phối và khuyến mãi.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 16
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING
(Marketing Strategy)
Định vị sản phẩm:
Xác định vị trí của sản phẩm/ thương hiệu (so với đối
thủ) trong tâm trí khách hàng (P. Kotler)
Làm cho sản phẩm có hình ảnh riêng trong nhận thức
của khách hàng
Điều mà khách hàng liên tưởng khi nói đến sản phẩm.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 17
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING
(Marketing Strategy)
Các bước định vị sản phẩm:
Chọn lựa các tiêu chuẩn chủ yếu có thể phân biệt rõ ràng các sản
phẩm và dịch vụ trong ngành.
Vẽ biểu đồ định vị sản phẩm dựa trên hai thông số tiêu chuẩn riêng
biệt nằm trên mỗi trục.
Đánh dấu các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh lớn
trên 4 góc chung của ma trận.
Xác định trên biểu đồ các khu vực mà sản phẩm/dịch vụ của công
ty có khả năng cạnh tranh tốt nhất trong thị trường mục tiêu đó.
Tìm kiếm khoảng thị trường thích hợp (Niche)
Xây dựng kế hoạch marketing để định vị đúng đắn các sản phẩm
hay dịch vụ của công ty
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 18
Biểu đồ định vị sản phẩm
(Perceptual map)
A
B
C
D
X
G
E
F
High
price
Low
price
Narrow
product
range
Wide
product
range
Supermarkets
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 19
Biểu đồ định vị sản phẩm
(Perceptual map)
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 20
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG MARKETING
(Marketing Strategy)
Hỗn hợp marketing
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược chiêu thị
Chiến lược phân phối
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 21
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG TÀI CHÍNH
(Financial Strategy)
Chiến lược này định hướng việc sử dụng các nguồn
lực tài chính để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và bộ phận chức năng, phục vụ cho
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Huy động vốn
Giá sử dụng vốn
Cấu trúc nguồn vốn
Đòn cân nợ ngắn hạn và dài hạn
Thuê tài chính
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 22
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG TÀI CHÍNH
(Financial Strategy)
Phân bổ nguồn vốn
Kế hoạch tài chính
Đầu tư
Cổ tức
Mức chi trả cổ tức
Mức lợi nhuận giữ lại
Quản lý vốn lưu động
Quản lý dòng tiền
Chính sách cân đối dòng tiền
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 23
KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH
Mục tiêu cơ sở lập kế hoạch
Kế hoạch ngân sách cho các hoạt động:
Chi phí sản xuất & hoạt động
Chi phí phát triển
Vốn lưu động
Đầu tư nhà xưởng & thiết bị
Xác định mức độ ưu tiên:
Mức độ hoàn thành mục tiêu
Mức độ chấp nhận rủi ro
Nhu cầu tài chính dài hạn
Dòng tiền của công ty
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 24
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D
(Research & Development Strategy)
Các lựa chọn cho chức năng R&D:
Tập trung cải tiến sản phẩm hay qui trình sản xuất
Tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng
dụng
Dẫn đầu hay theo sau trong hoạt động R&D
Chi tiêu bao nhiêu cho hoạt động R&D
Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay hợp đồng
R&D với bên ngoài.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 25
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D
(Research & Development Strategy)
Tự thực hiện R&D hay thuê bên ngoài:
Tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng trưởng thị trường trung
bình, rào cản gia nhập lớn tự thực hiện.
Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường tăng trưởng
chậm tự thực hiện sẽ có nhiều rủi ro.
Kỹ thuật thay đổi chậm, thị trường phát triển nhanh
bên ngoài.
Kỹ thuật và thị trường phát triển nhanh chóng bên
ngoài.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 26
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG R&D
(Research & Development Strategy)
3 định hướng chiến lược cho chức năng R&D:
Là công ty đầu tiên có những sản phẩm được sản xuất
bởi công nghệ mới.
Là công ty mô phỏng sáng tạo về những sản phẩm đã
thành công.
Là nhà công ty có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà,
nhưng ít tốn kém hơn, những loại sản phẩm vừa được
tung ra.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 27
CHIẾN LƯỢC CHO CHỨC NĂNG HRM
(Human Resource Strategy)
Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn với các hoạt
động chức năng khác để đảm bảo đúng số người đủ
kỹ năng, đúng nơi, đúng lúc cần
Các chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm:
Thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực,
Phân tích công việc, Tuyển dụng,
Đào tạo và phát triển: Hướng dẫn nhân viên mới, Đào
tạo, Phát triển nhân viên,
Duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá năng lực thực hiện
công việc, Trả lương, Khen thưởng, Đãi ngộ, Khuyến
khích, Động viên, Kỷ luật,
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 28
HỆ THỐNG THÔNG TIN CHO QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC
Công nghệ của hệ thống (Thủ công, Máy tính)
Nguồn thông tin (Thứ cấp, Sơ cấp)
Hệ thống thông tin (Thu thập Phân loại Lưu trữ
Xử lý Hỗ trợ ra quyết định)
Mức độ cập nhật (Liên tục, Định kỳ, Theo sự kiện)
Phối hợp thông tin giữa các bộ phận chức năng
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 29
PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
Xác định các ưu tiên trong phân phối nguồn lực
Các nguồn lực được phân phối có nhằm đạt được
mục tiêu của công ty không?
Đánh giá nguồn lực Công ty có đủ nguồn lực để
thực thi các chiến lược được hoạch định một cách
có hiệu quả hay không?
Điều chỉnh nguồn lực Số lượng hay chất lượng
của nguồn lực?
Đảm bảo nguồn lực Phân bổ nguồn lực như thế
nào để đảm bảo sự ổn định và đạt hiệu quả cao?
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 30
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc
Chiến lược
mới được
thiết lập
Các vấn
đề mới
xuất hiện
Thành tích
hoạt động
sụt giảm
Thành tích
hoạt động
được cải
thiện
Một cấu trúc
tổ chức mới
được thiết
lập
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 31
NGUYÊN TẮC CHUYỂN DỊCH CẤU TRÚC
CỦA CHANDLER
Nguyên tắc 1: Cấu trúc tổ chức đi theo chiến lược
phát triển của công ty
Nguyên tắc 2: Các công ty thường phát triển cấu
trúc theo một tiến trình gồm 3 giai đoạn: cấu trúc
giản đơn, cấu trúc chức năng, và cấu trúc bộ phận /
địa lý.
Nguyên tắc 3: Sự thay đổi cấu trúc tổ chức từ giai
đoạn này sang giai đoạn khác xảy ra sau khi bị áp
lực thay đổi, bởi vì nhà hoạch định chiến lược và
nhà xây dựng cấu trúc tổ chức là hai nhóm người
khác nhau.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 32
CÁC YẾU TỐ CƠ SỞ CỦA
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Nhiệm vụ chiến lược quan trọng và các chức năng
then chốt
Mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính thường
lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan
trọng
Thẩm quyền và mức độ độc lập của mỗi bộ phận
trong cơ cấu tổ chức.
Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.
Tầm quản trị
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 33
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc theo chức năng (Functional Structure)
Giám đốc
Sản xuất &
Kỹ thuật
Tài chính &
Kế toán
Nhân sự &
Hành chính
Kinh doanh
& Tiếp thị
Cung ứng
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 34
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Thích hợp với môi trường ổn định.
Dễ phát huy các năng lực chuyên môn.
Ít cần đến nhu cầu phối hợp nội bộ
Ít cần đến các kỹ năng giao tiếp.
Nhược Điểm
Thời gian đáp ứng (response time) khá chậm chạp đối với những tổ
chức có qui mô lớn
Dễ phát sinh ùn tắt do trình tự các công việc cần được thực thi liên
tục
Không phát huy sáng kiến và cải tiến
Tạo xung đột giữa các sản phẩm ưu tiên
Che khuất trách nhiệm đối với nhiệm vụ tổng quát
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 35
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc theo
khu vực địa lý
( Geographic
Structure)
Tài chính &
Kế toán
Tổâng Giám Đốc
Giám đốc khu
vực miền Bắc
Giám đốc khu
vực miền
Trung
Giám đốc khu
vực miền Nam
Các phòng chức năng
Tài chính kế toán
Nhân sự
Tiếp thị
Kế hoạch
Nghiên cứu và phát triển
Sản Xuất Kinh Doanh &
Tiếp Thị
Hành chính &
Nhân sự
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 36
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Tập trung phục vụ tốt cho thị trường mục tiêu theo khu
vực
Phân định nhiệm vụ một rõ ràng cho từng khu vực
Nhược Điểm
Dễ gây phân tán tài nguyên nếu không điều phối khéo
léo
Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực (sản phẩm/
thị trường)
Tạo xung đột giữa các vai trò khu vực và những định
hướng ưu tiên của công ty.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 37
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc theo
bộ phận
(Divisional
Structure)
Tổâng Giám Đốc
Giám đốc
Bộ phận A
Giám đốc
Bộ phận B
Giám đốc
Bộ phận C
Phó Tổâng Giám
Đốc
Phụ trách hành
chính
Phó Tổâng Giám
Đốc
Phụ trách sản xuất
Nhân sự
Kế toán
Tiếp thị
Sản xuất
Nhân sự
Kế toán
Tiếp thị
Sản xuất
Nhân sự
Kế toán
Tiếp thị
Sản xuất
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 38
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Nâng cao khả năng kiểm soát chiến lược
Phát triển hữu hiệu chiến lược đa dạng hóa của công ty
Theo dõi tốt hơn tính hiệu quả nội bộ
Nhược Điểm
Khó xác định mối quan hệ quyền hạn giữa lãnh đạo công ty và bộ
phận
Thông tin liên lạc giữa lãnh đạo công ty và bộ phận có thể biến
dạng có chủ ý, do đó thiếu chính xác và thiếu khách quan
Tranh giành nguồn lực/ tài nguyên giữa các bộ phận
Khó định giá tài sản khi chuyển nhượng
Tốn kém trong chi phí hoạt động
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 39
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc theo
đơn vị kinh
doanh chiến
lược (Strategic
Business Unit
Structure)
A
Tổâng Giám Đốc
Giám đốc
SBU1
Giám đốc
SBU2
Giám đốc
SBU3
Phó Tổâng Giám
Đốc
Phụ trách hành
chính
Phó Tổâng Giám
Đốc
Phụ trách sản xuất
Phòng chức
năng
D E F
Phòng chức
năng
B C
Phòng chức
năng
G H I
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 40
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Cải thiện khả năng phối hợp giữa các SBU
Quản lý chiến lược chặt chẽ hơn, và kiểm soát bao quát trên nhiều
hoạt động khác nhau của các SBU
Giúp cho việc hoạch định cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty tốt
hơn
Phân bổ trách nhiệm rõ ràng cho từng SBU
Nhược Điểm
Làm tăng thêm một hệ cấp quản lý giữa SBU và tổng thể công ty
Dễ phát sinh tranh chấp về nguồn lực tổng thể giữa các SBU với
nhau
Khó xác định rõ ràng về mức độ độc lập và tự quản của SBU
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 41
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc theo
ma trận
(Matrix
Structure)
Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám
đốc phụ trách
Kinh doanh
bán hàng
Giám đốc
Dự án A
Nhân viên bộ
phận kinh
doanh Dự án B
Giám đốc
Dự án B
Nhân viên bộ
phận kinh
doanh Dự án A
Giám đốc
Dự án C
Nhân viên bộ
phận kinh
doanh Dự án C
Phó Tổng
Giám đốc phụ
trách Sản xuất
Phó Tổng Giám
đốc phụ trách
Hành chính
Nhân viên bộ
phận sản xuất
Dự án B
Nhân viên bộ
phận sản xuất
Dự án A
Nhân viên bộ
phận sản xuất
Dự án C
Bộ phận
Hành chính
Dự án B
Bộ phận
hành chính
Dự án A
Bộ phận
Hành chính
Dự án C
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 42
CÁC DẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu Điểm
Tổ chức linh động
Khuyến khích hợp tác
Phát huy kỹ năng của nhân viên
Tạo cơ hội quyết định cho các chuyên gia dự án khi cần thiết
Dễ kết thúc dự án
Nhược Điểm
Có nguy cơ tạo thành một tổ chức không có người thực sự lãnh đạo
(vì không tôn trọng nguyên tắc thống nhất chỉ huy)
Khuyến khích sự tranh chấp quyền hành
Dễ dẫn đến tranh luận hơn là hành động
Đòi hỏi kỹ năng giao tiếp và ứng xử cao
Thực thi khá tốn kém.
Thường phải mất gấp đôi công sức để hoàn thành nhiệm vụ
Tác động tâm lý nhân viên mỗi khi tái sắp xếp cấu trúc
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 43
CẢI THIỆN CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Một số giải pháp có thể xem xét:
Xác định lại vai trò của “văn phòng tổng công ty”
(headquarters) trong việc kiểm soát, hỗ trợ và điều
phối
Cân bằng nhu cầu giữa kiểm soát và điều phối, giữa
sự khác biệt (differentiation) và tích hợp (integration)
Tái cấu trúc nhằm tập trung và hỗ trợ các hoạt động
thiết yếu mang tính chiến lược
Thiết kế lại các qui trình kinh doanh chiến lược cho
hợp lý hơn
Phân cấp và tăng độ tự chủ
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 44
CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ
Chính sách là những hướng dẫn để ra quyết định,
những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và
những công việc được thiết lập để hỗ trợ, thúc đẩy
và kiểm soát công việc trong việc thực thi chiến
lược.
Chính sách cơ chế khuyến khích, ép buộc và
những giới hạn đối với công tác quản trị
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 45
CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HỆ THỐNG HỖ TRỢ
Mục đích của chính sách:
Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cách
Tạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận
Qui định trách nhiệm rõ ràng
Đảm bảo quyết định nhanh chóng
Thể chế hoá các khía cạnh cơ bản của hành vi tổ chức
Giảm rủi ro khi ra các quyết định mang tính lặp lại
Kiểm soát các hoạt động
Cơ sở cho quyết định thưởng - phạt
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 46
LEADERSHIP
Leadership là quá trình mà người lãnh đạo tác động
và gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên và định
hướng cho các hoạt động của người thừa hành để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
1st, 10-11 Dr. Lê Thành Long 47
LEADERSHIP
Vai trò của leadership trong thực thi chiến lược:
Giám sát các hoạt động và hi