Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực

 Bất kỳ phương thức quản lý nào cũng có bối cảnh văn hóa nhất định và bối cảnh văn hóa lại càng quan trọng đối với việc quản lý doanh nghiệp.  Việt Nam là một nước ở châu Á, có lịch sử lâu đời. Nền văn hóa với lịch sử hàng nghìn năm dựng nước và giữ nước của Việt Nam đã tạo ra một quan điểm quản lý riêng.  Sau khi cải cách, mở cửa, Việt Nam đã du nhập nhiều tư tưởngvà phương pháp quản lý của phương Tây nhưng do đôi khi chưa nghiên cưú kỹ bối cảnh văn hóa của mình nên đã nảy sinh một số quan điểm và cách nhìn chưa toàn diện.  Ví dụ, có người coi một số hành vi không đúng trong quản lý là bản sắc riêng của mình để rồi bảo lưu nó. I.ĐỊNH VỊ VĂN HOÁ VÀ QUẢN TRỊ HRM  Ngược lại, cũng có người chủ trương tiếp nhận tất cả tư tưởng và phương pháp quản lý của phương Tây, kể cả khi chúnng không phù hợp với bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam.  Cũng có người áp dụng một phương thức quản lý nào đó một cách phiến diện, không nghiên cưú điều kiện và hoàn cảnh cụ thể và cuối cùng không đạt được hiệu quả mong muốn.  Trong vấn đề cạnh tranh, bối cảnh văn hóa của các nước Aâu Mỹ là môi trường tốt để thực hiện sự cạnh tranh giữa người này với người khác, bởi vì quan niệm của nguười phương Tây là mọi người vì mình và Thượng đế vì mọi người.  Nhưng ở phương Đông, quan niệm đó không dễ gì được chấp nhận. Trong quản lý, sự khác nhau giữa phương Đông và phương Tây lại càng rõ nét.  Thí dụ, ở phương Tây, người ta khó chấp nhận “sự mất mát của cá nhân”, nhưng ở phương Đông, người ta lại khó chấp nhậnquan diểm “mọi thứ đều là của tôi”.  Ở phương Tây, người ta coi trọng sự bình đẳnggiữa người này với người khác, còn ở phương Đông, người ta lại coi trọng sự hòa thuậntrong cộng đồng.  Ngay ở các nước phương Đông cũng có những quan niệm khác nhau.  Thí dụ, Việt Nam và Nhật Bản đều là hai nước có lịch sử lâu đời. Nhưng do nền văn hóa khác nhau. Do ảnh hưởng của tư tưởng nho giáo nên Việt Nam coi trọng “Nhân, Nghĩa, Lễ, Trí, Tín”, trong đó chữ Nhân được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, trong quản lý, người Việt Nam tránh làm tổn thương đến tình cảm người khác, có xu hướng đồng cảm với kẻ yếu.  Tuy người Nhật cũng chịu ảnh hưởng của Nho giáo, quan niệm làm người của họ là “Trung, Hiếu, Dũng”, trong đó chữ Trung được đặt lên hàng đầu nên trong quản lý, họ nhấn mạnh sự trung thành tuyệt đối với cấp trên và họ có quan niêm rất mạnh về cấp bậc. Một số khác biệt cơ bản giữa văn hóa phương Đông và phương Tây. Ít năng động hơn. Những người đồng sự kinh doanh có khuynh hướng buôn bán với nhau lâu dài và thường khoan dung cho nhau những khuyết điểm của người kia (ở một mức độ nhất định) Có tính năng động cao. Không cần thiết phải có mối quan hệ cá nhân đậm đà và vững chắc mới được coi là tiền đề cho giao dịch. Tính nhạy bén Coi trọng phong tục, tính kế thừa và sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại. Coi trọng những ý nghĩ mới, cách thực hiện tốt nhất công việc đang làm. Tính đổi mới Chú trọng tới tính cộng đồng, cái riêng được coi là một phần của cái chung. Chú trọng tới các quyền, mục đích, ý muốn riêng của từng người. Phong tục tập quán PHƯƠNG ĐÔNGPHƯƠNG TÂYVẤN ĐỀ Việc quyết định có xu hướng dựa vào trực giác. Việc quyết định có khuynh hướng dựa vào tính hợp lý và dựa trên cơ sở các số liệu tổng quát. Quan điểm đối với số liệu “Mất mặt” là một điều hết sức xấu và tổ hại đến công việc sau này. Sau khi thua trận (mất uy tín), vẫn có thể hành động bình thường. Tự ái Hợp tác, đạt mục tiêu chung và tránh mọi hành vi làm mất mặt. Việc thách thức, đối chất và ngạo mạn là những điều thuộc về bản chất trong nhiều mối quan hệ. Đối lập Thường hay không bộc lộ cảm xúc mạnh ở nơi công cộng. Mạnh dạn biểu hiện cảm xúc một cách tự nhiên. Tính diễn cảm Sống theo đạo đức. Cảm giác tín nhiệm là cơ bản. Tôn trọng luật pháp. Hợp đồng là cơ bản. Luật pháp và đạo đức. Việc đạt được kết quả mỹ mãn có giá trị hơn đạt được kết quả đúng tiến độ. Thời gian là một mối bận tâm chủ yếu.Thời gian Hướng suy nghĩ vào một mục tiêu duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịch hiện tại. Một nhà kinh doanh thường có những việc khác nhau trong đầu kết hợp với việc đàm phán hiện tại. Mục đích duy nhất Người chủ công ty thường là người đàm phán. Người đàm phán thường là một ủy viên thừa hành của công ty. Cơ cấu tổ chức công ty Bắt đầu với những nguyên lý chung của hành động và được gắn vào các tình huống. Đó là kiểu suy nghĩ “trên xuống”. Bắt đầu từ việc quan sát sự vật xung quanh và thận trọng rút ra một nguyên lý hành động cho một tình huống cụ thể. Đó là kiểu suy nghĩ “dưới lên” Cách suy nghĩ  Thông qua việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp để tiến hành quản lý là yêu cầu tất yếu của quản lý nguồn nhân lực.  Đó cũng là yêu cầu cao hất về quản lý mà người quản lý doanh nghiệp theo đuổi. Mỗi doanh nghiệp đều có nền văn hóa của mình.  Nhưng không phải những nền văn hóa đó đều mang lại ngay sự thành công trong kinh doanh.  Nhiều doanh nghiệp đưa ra những khẩu hiệu rất kêu về văn hóa doanh nghiệp mình nhưng những quan niệm mà họ đề ra chỉ dừng lại trong suy nghĩ của cán bộ quản lý, không đi vào suy nghĩ và hành động của công nhân viên. Vienna TP. HCM Hà nội Paris Berlin Frankfurt Moscow Kiev Zurich Dubai London Barcelona Amsterdam II.NHỮNG KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ HRM TỪ VĂN HOÁ  Trong lịch sử loài người, chúng ta đã chứng kiến nhiều ví dụ về những nền văn hóa tiên tiến thay thế những nền văn hóa lạc hậu.  Ví dụ: Trong lịch sử Trung Quốc đã có 2 lần dân tộc thiểu số là Mông Cổ và Mãn Thanh cai trị nước Trung Hoa.  Tuy nhiên, vào thời kỳ đó, văn hóa Mông Cổ và văn hóa Mãn Thanh lạc hậu hơn văn hóa người Hán. Do đó, người Mông Cổ và người Mãn Thanh đã phải chấp nhận văn hóa của người Hán về nhiều mặt, thậm chí trong sinh hoạt của mình cũng lặng lẽ thay đổi theo lối sống của người Hán. Dó cũng là quá trình nền văn hóa tiên tiến dần dần thay thế nền văn hóa lạc hậu. 1. VĂN HOÁ PHƯƠNG ĐÔNG VÀ MỘT VÀI KINH NGHIỆM QT HRM Quan niệm của Khổng Tử: – “Dụng nhân như dụng mộc!” – ( Dùng người như dùng cây)- – không có nhân viên tồi mà chỉ có nhà quản trị kém mà thôi Quan niệm của Quản Di Ngô: – Đến đời xuân thu 770-455 TCN) Trung quốc từ chổ có hơn 1000 nước, do tranh giành bá quyền chỉ còn lại hơn 100. – Và đến thời chiến quốc (455-221TCN) chỉ còn có 7 nước:Tề,Sở,Hàn.Triệu,Ngụy,Tần và Yên. • Tề Hoàn Công có nhã ý mời Quản Trọng giư chức Tể tướng ,Quản trọng nói: “Không phải một cây gổ mà cất được một ngôi nhà Không phải một dòng sông mà làm nên bể lớn. Có tài ngọai giao,biết giữ lể nghi thì Thấp Bằng hơn tôi- xin cho Thấp Bằng giử chức Đại tư hành Có tài khai khẩn,biết trồng trọt thì tôi không bằng Ninh Việt- xin cho Ninh Việt giử chức Đại Tư Điền Có tài luyện tập quân sĩ, khiến cho người ta quên chết thì tôi không bằng Khánh Phủ; xin cho khá Phủ làmĐại Tư mã. Có tài xử đoán hình nhục, khiến cho người đời khỏi oan thì tôi không bằng Tần Tu Vô;xin cho là Đại tư lý. Có tính cương trực, thấy điều gì trái nói ngay, không sợ kẻ quyền quý , thì tôi không bằng Đông Quách Nha.xin cho làm Đại Gían Quan.” Tề Hoàn Công phong chức cho 5 người ấy. • Nhưng Tề Hoàn Công hỏi Quản trọng: – “ Ta có tính ham săn bắn, lại hay tửu sắc thì có hại đến nghiệp bá của ta hay không?” • Quản trọng đáp: 1. ’’Không biết đến người hiền thì hại đến nghiệp bá. 2. Biết mà không dùng thì hại đến nghiệp bá. 3. Dùng mà không chuyên thì hại đến nghiệp bá. 4. Chuyên mà để cho kẻ tiểu nhân lẩn vào cũng hại đến nghiệp bá.’’ • Tề Hoàn Công cho phải, từ đó gọi Quản Trọng là Trọng Phụ . , • Quản Trọng đau nặng Tề Hoàn Công thăm nắm tay mà bảo rằng: Bất hạnh có thế nào thì ta trông cậy và ai ? • Ta định giao quyền cho Bảo Thúc Nha, Trọng Phụ nghĩ sao? • Quản Trọng nói: • Bảo Thúc nha là người quân tử, nhưng không có tài chính trị,hay phân biệt thiện ác quá mức. Yêu điều thiện là phải,chứ ghét điều ác quá thì không nên. • Thế Thấp Bằng? • Thấp bằng có thể dùng được, vì Thấp Bằng không lấy điều hỏi kẻ dưới làm xấu hổ, nhưng Thấp Bằng như cái lưởi của tôi, tôi chết thì cái lưởi làm sao sống nổi. • Tề Hoàn Công hỏi Dịch Nha thế nào ? • Chúa công không hỏi thì tôi cũng sắp nói ra, • Dịch Nha Khai Phương và Thụ Điêu. Ba người ấy không nên gần. • Hoàn công nói : • Khi ta nói đùa rằng chỉ có thịt người là ta chưa biết mùi vị thế nào, Dịch Nha đã giết con làm thịt cho ta ăn, thế là yêu ta hơn yêu con, còn nghi gì nữa ? • Quản Trọng nói : • Người ta không yêu gì hơn yêu con. Con mình mà nỡ như thế thì vua còn có nghĩa lý gì. • Hoàn Công nói : • Thụ Điêu tự hoạn mình để theo hầu ta, thế là yêu ta hơn yêu thân mình, còn nghi gì nữa ? • Quản Trọng nói : • Người ta không gì yêu ai hơn thân mình. Thân mình mà nỡ như thế, còn nghĩ gì đến vua. • Hoàn Công nói : • Khai Phương là thế tử nước Vệ, bỏ ngôi thế tử mà theo ta, khi cha mẹ mất cũng chẳng thiết về, thế là yêu ta hơn yêu cha mẹ, còn nghi gì nữa ? • Quản Trọng lại thưa rằng : • Người ta không gì thân hơn cha mẹ. Cha mẹ mà con nỡ như thế, thì còn nghĩ gì đến vua. Vả lại, được phong làm thế tử mà còn bỏ thì tất còn muốn ngôi cao hơn, Chúa công chớ nên gần, nếu gần tất có ngày sinh loạn. • Hoàn Công nói : • Họ theo hầu đã lâu, sao Trọng Phụ bây giờ mới nói? • Quản Trọng nói : • Đó là chiều ý Chúa công, ví như nước lũ lớn, có tôi là bờ để ngăn không để nước tràn,bờ đê sắp vở rồi, nước lũ có thể tràn vào bất cứ lúc nào, xin Chúa Công chớ nên gần bọn ấy. • Quản Trọng mất rồi, Tế Hoàn Công mới đuổi ba người ấy ra khỏi cung, dùng Thấp Bằng thay Quản Trọng.Được một tháng Thấp Bằng mất. Tề Hoàn Công lại dùng Bão Thúc Nha. • Về già nghe lời vợ, Tề Hoàn Công lại tin dùng Dịch Nha, Thụ Điêu và Khai Phương, Bão Thúc Nha can không được, uất quá mà chết. • Tề Hoàn Công ốm sắp chết ba người ấy không những không chăm sóc mà còn đuổi hết kẻ hầu ra ngoài cung rồi xây tường bịt cửa, chỉ để một lỗ nhỏ, hàng ngày cho người thăm xem tề Hoàn Công đã chết hay chưa. • Tề Hoàn Công chết rục trong đói khát, thi thể để lâu không được mai táng. Sau vụ nổi loạn bi thảm đó, nước tề suy yếu, mất ngôi bá chủ. » Vậy chúng ta vận dụng như thế nào? 2.1.Lý do xuất hiện: Phương tây đề bạt nhanh cũng không phù hợp khi áp dụng vào các nước Phương đông 2  Những năm 90 trổ lại nay do xuất hiện nhịp sống xã hội nhanh 31 Nền văn hóa ở hai khu vực là quá khác biệt 3 2. Kinh nghiệm quản trị HRM của Nhật bản BẢNG - SO SÁNH CÁC ĐẶC ĐIỂM VĂN HÓA Chấp nhận xung đột, xung đột có thể dẫn tớinhững thay đổi có lợi Hòa hợp quan trọng hơn xung đột Nhìn nhận về xung đột Chức vụ địa vị ít quan trọng; hiểu biết, có năng lực quan trọng hơn. Chức vụ , địa vỊ xã hội quan trọng Quan điểm nhận về chức vụ, địa vị xã hội Giáo dục là hình thức đầu tư cá nhân. Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con nhằm mang lại uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế Quan điểm về giáo dục Tầm quan trọng của công việc giảm : nghỉ ngơi, giải trí tăng Công việc được đánh giá cao, nhân viên có kỹ luật và tổ chức cao Nhìn nhận về công việc Gia đình hạt nhân Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân tộc – quan hệ thân thiết gần gũi Quan hệ gia đình Quyền cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu Nhóm là cơ sở của xã hội. Tính tập thể được đánh giá cao Tính cá nhân- tập thể Tài chính, tiền bạc là động lực chủ yếu Quan tâm xã hội quan trọng hơn vật chất Động lực phát triển MỸ NHẬT CÁC TIÊU CHÍ  Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản.  Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.  Hệ thống quản trị Nhật Bản có những đặc trưng sau: 2.Nội dung cung cách quản trị HRM Nhật bản Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp: Con người - Tài chính - Công nghệ Thu dụng lao động suốt đời Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ giữa con người và công ty Tránh sự khác biệt về ĐK làm việc giữa CBQL và công nhân Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà” Tinh thần làm việc hợp tác của các thành viên Trả lương, thăng tiến theo thâm niên Phương châm cơ bản của tuyển chọn nhân viên là: - Tuyển người có tư chất linh hoạt - “Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao” - Ưu tiên tuyển người mới rời nghế nhà trường Đào tạo suốt đời và bằng nhiều cách Ra quyết định tập thể Các xí nghiệp Nhật thường sử dụng Kaizen Cải tiến Sắp xếp thao tác quy trình Phát hiện vấn đề Phát hiện lãng phí Truy cứu nguyên nhân Thao tác chuẩn BẢNG- PHÂN BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI PHƯƠNG TÂY MATSAAKII MAI Kết quả, lợi nhuận Công nghệ, kĩ thuật. Lớn Đột phá kĩ thuật Đột phá, xây dựng Một vài người Nỗ lực cá nhân Đột ngột Cách quãng Bước lớn Ngắn hạn, gây ấn tượng Đổi mới Quá trình Con người Ít Bí quyết truyền thống Duy trì, cải tiến Mọi người Nỗ lực tập thể Dần dần Liên tục, tăng dần Các bước nhỏ Dài hạn, không gây ấn tượng Kaizen Tiêu chí đánh giá Định hướng Đầu tư Phương pháp Mục đích Phạm vi liên quan Cách tiếp cận Mức độ thay đổi Khung thời gian Nhịp độ Tính hiệu quả Tiêu chí Kaizen khác đổi mới trong trường hợp xem xét toàn bộ dây chuyền SX KHOA HỌC CÔNG NGHỆ ĐỀ ÁN SẢN XUẤT THỊ TRƯỜNG ĐỔI MỚI KAIZEN Có thể thêm một bảng so sánh giữa Đổi mới và Kaizen ĐỔI MỚI 1. Sáng tạo 2. Cá nhân chủ nghĩa 3. Hướng về chuyên môn 4. Chú trọng những nhảy vọt 5. Hướng về công nghệ 6. Thông tin : khép kín, độc quyền 7. Hướng về chức năng chuyên môn 8. Tìm kiếm công nghệ mới 9. Phản hồi hạn chế KAIZEN 1. Khả năng thích nghi 2. Lao động tập thể 3. Hướng về cái chung 4. Chú trọng chi tiết 5. Hướng về con người 6. Thông tin : Công khai, chia sẻ 7. Hướng về chức năng chéo 8. Xây dựng trên công nghệ hiện hữu 9. Phản hồi toàn diện 13.KINH NGHIỆM CỦA THUYẾT Z  Ouchi là một giáo sư về quản trị người Mỹ gốc Nhật.  Thuyết Z ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.  Ouchi cho rằng trong thực tế, một cách tự nhiên không có người nào thuộc dạng X hay Y theo thuyết X và Y do Gregor nêu ra.  Trong thuyết X và Y, Gregor đã gọi bản chất của con người lao động, còn Ouchi gọi là thái độ lao động của con người, thái độ lao động tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử trong thực tế.  Thuyết Z có các đặc điểm chính sau: W.Ouchi  Hướng người lao động thông qua các tổ chức, nhóm.  Luân phiên trong công việc.  Công đoàn, Xí nghiệp.  Qua kinh nghiệm thì mọi người lao động có thể lao động một cách hăng hái nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp của họ.  Do đó, thuyết Z công nhận việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định từng cá nhân vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân, để nhân viên xử xự cho phù hợp với tình huống chứ không phải là chế độ áp đặt kế hoạch từ trên xuống. 13.KINH NGHIỆM CỦA THUYẾT Z Các công ty Nhật họ rất thành công trong việc vận dụng thuyết Z Công ty Mỹ truyền thống Doanh nghiệp định hướng tổng thể Tập đoàn Nhật Zaibatsu truyền thống Công ty Nhật được toàn cầu hoá (Văn hóa cứng ngắc) Quản trị qua mục tiêu & kết quả (Văn hoá mềm) Quản trị bằng sứ mạng & sự nhất trí Công ty “Z” của Mỹ được toàn cầu hoá Tóm lại :Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay. Nhiều nội dung thuyết Z và Kaizen không còn phù hợp với một số nước. Thuyết Z và Kaizen nghiên cứu trong điều kiện môi trường tương đối ổn định, nếu môi trường thay đổi thì hai lý thuyết đó không còn phù hợp. Cả thuyết Z và Kaizen nhấn mạnh vai trò của gia đình trong tư tưởng nho giáo và phật giáo. Thuyết Z và kaizen ra đời đúng lúc khi mà mô hình quản trị Phương Tây đang đi vào con đường bế tắc. Thuyết Z và Kaizen đã định vị được vai trò của con người và quan hệ tình cảm của con người trong việc nâng cao năng suất lao động. Cả thuyết Z và Kaizen đã đưa được lòng tin của nhân viên đối với doanh nghiệp. KHUYẾT ĐIỂMƯU ĐIỂM 2.2..Các công ty do người Hoa sở hữu ở nước ngoài. YẾU TỐ nguồn nhân lực phi chính thức. Pha trộn nho giáo và phương tây. mối quan hệ gia trưởng. nhóm, đào tạo tại chỗ. • 2.3.Kinh Nghiệm Của Trung Quốc  Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa dân tộc, chế độ chính trị, xã hội, trình độ phát triển kinh tế. Kinh nghiệm của Trung Quốc có thể là bài học quý giá cho Việt Nam.  Trung Quốc có một nền văn hóa dân tộc cổ truyền rất phong phú nhưng văn hóa tổ chức lại chịu ảnh hưởng chi phối của “phong cách xã hội chủ nghĩa” và có thực tiễn quản trị nhân sự tương tự như của Việt Nam, Liên Xô cũ và các nước Đông Âu.  Nhìn bề ngoài, chúng cũng giống như quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản, nhưng nếu phân tích kỹ, chúng ta sẽ thấy những điểm khác nhau căn bản.  Theo đó, sự giống nhau về nội dung, hình thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản và Trung Quốc bắt nguồn từ sự giống nhau cơ bản trong tính cách con người, ý thức tập thể, đoàn kết Caùc khía caïnh cô baûn cuûa QL NNL Theo kieåu Nhaät Baûn Theo kieåu Trung Quoác Theo kieåu Phöô ng TaâyTruyeàn thoáng Hieän ñaïi Khaùi quaùt chung nhöõng ñieåm noåi baät  Con ngöôøi laø nhaân toá soá 1; Quan heä chuû thôï kieåu “trong nhaø”;  Nhaán maïnh yeáu toá taäp theå;  Nhaán maïnh thaâm nieân vaø söï oån ñònh cuûa coâng vieäc  Oâng chuû quaûn lyù quaùn xuyeán moïi vieäc;  Nhaán maïnh loøng trung thaønh; Nhaán maïnh quan heä;  Khoâng aùp duïng qui trình quaûn lyù chính thoáng  Nhaán maïnh loøng trung thaønh;  aùp duïng linh hoaït qui trình quaûn lyù chính thoáng  Chính thoáng, cuï theå, chi tieát;  Nhaán maïnh vaøo keát quaû;  Nhaán maïnh tính caù nhaân Thieát keá, boá trí coâng vieäc  Chung, roäng vaø linh hoaït;  Luaân chuyeån coâng vieäc;  Nhaán maïnh trình töï phaùt  Khoâng roõ raøng;  Linh hoaït; boá trí ngöôøi theo ñoä tin caäy  Qui ñònh roõ chöùc traùch nhieäm vuï ñoái vôùi coâng vieäc nhöng vaãn  Qui ñònh roõ raøng chöùc traùch, nhieäm vuï, chi tieát cuï theå; Thu huùt, tuyeån choïn  Nhaán maïnh tö chaát;  Öu tieân ngöôøi môùi rôøi gheá nhaø tröôøng; Tuyeå n “ñoàng ñoäi”;  Nhaán maïnh caùc nguoàn beân trong.  Nhaán maïnh yeáu toá quan heä;  Thu huùt töø caùc nguoàn ngöôøi quen, baïn beø;  Khoâng coù qui ñònh, chính saùch chung veà quaù trình thu huùt tuyeån choïn Nhaán maïnh yeáu toá khaû naêng;  Coù tính ñeán yeáu toá quan heä; Môû roäng caùc nguoàn thu huùt nhaân vieân khaùc ngoaøi nguoàn töø ngöôøi quen  Döïa vaøo khaû naêng; Döïa vaøo söï phuø hôïp vôùi vaên hoùa coâng ty;  Baøi baûn trong tuyeån choïn;  Thu huùt töø nhieàu nguoàn. Ñaùnh giaù keát quaû  Khaû naêng hôïp taùc; Ñaùnh giaù theo haønh vi;  Ñaùnh giaù  Loøng trung thaønh;  Ñaùnh giaù theo haønh vi;  Nhaán maïnh Nhaán maïnh hôn vaøo keát quaû cuoái cuøng, song vaãn  Ñaùnh giaù theo keát quaû;  Phöông phaùp Caùc khía caïnh cô baûn cuûa QL NNL Theo kieåu Nhaät Baûn Theo kieåu Trung Quoác Theo kieåu Phöôn g Taây Truyeàn thoáng Hieän ñaïi Thanh toaùn Döïa nhieàu vaøo yeáu toá thaâm nieân laøm vieäc taïi coâng ty;  Khoâng xaùc ñònh cuï hteå roõ raøng; Döïa nhieàu vaøo söï trung thaønh vaø quan heä;  Nhaán maïnh yeáu toá thaâm nieân;  Vai troø coâng ñoaøn ít  Xaùc ñònh cuï theå, roõ raøng; Coù tính ñeán yeáu toá trung thaønh song cuõng treân cô sôû keát quaû coâng vieäc;  Yeáu toá thaâm nieân cuõng ñöôïc tính ñeán;  Coâng ñoaøn coù vai troø nhaát ñònh  Traû löông theo coâng vieäc vaø keát quaû coâng vieäc; Ñaøo taïo vaø phaùt trieån Ñaøo taïo ky