Bài giảng Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp

Quá trình hình thành và phát triển hệ thống • Hệ thống đánh giá Vị trí công việc – Tiền lương theo Giá trị công việc • Hệ thống Đánh giá thành tích • Hệ thống Đánh giá năng lực • Lợi ích của các Hệ thống

pdf62 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1274 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DOANH NGHIỆP Nội dung chính • Quá trình hình thành và phát triển hệ thống • Hệ thống đánh giá Vị trí công việc – Tiền lương theo Giá trị công việc • Hệ thống Đánh giá thành tích • Hệ thống Đánh giá năng lực • Lợi ích của các Hệ thống Quá trình hình thành và phát triển của hệ thống Phân tích giá trị dựa vào kinh nghiệm Dựa trên các lý thuyết tiên tiến Tự hoàn thiện qua các dự án tư vấn - BV Phúc An Khang - Dy Khang - SEC Gia lai - Eximbank - Bao bì Tân tiến - Bến Thành Group Phát triển thành Hệ thống có cơ sở chuẩn mực - Mikovich& Newman - BSC Masan, Giấy Sài gòn, SG Bank, CJ, PTSC, Joton, Today TV, HCMU, Thiên hương, Trường thành, Bến thành, TBS, P O S I T I O N Q - Logic - Phù hợp với mọi doanh nghiệp - Đánh giá chính xác - Dễ sử dụng, triển khai - Có tính kết nối cao - Thể hiện được chiến lược của Lãnh đạo - Chi phí phù hợp Thu nhập cá nhân Bậc 5 Bậc 4 Bậc 3 Bậc 2 Bậc 1 Thưởn g theo lương Mục tiêu cá nhân Giá trị công việc Lương thị trường Năng lực cá nhân 08 yếu tố đánh giá 61 – 120 chi tiết đánh giá Mô tả công việc, công việc phát sinh khác Thưởn g định kỳ Mục tiêu bộ phận Mục tiêu cty Chiến lược cty Kết quả hoạt động của bộ phận/phòng ban Kiến thức, Kỹ năng, Tố chất Từ điển năng lực Hệ thống cấp bậc công việc Quản lý Chuyên môn Hệ thống KPIs cá nhân HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ PAYQ Tổng quỹ lương cho phép Lương Thưởng Chúng tôi xây dựng hệ thống như thế nào? 1. Tổng hợp thông tin của toàn cty 2. Xây dựng hệ thống kế hoạch và đánh giá thành tích • Mục tiêu cty • Mục tiêu phòng ban • Mục tiêu cá nhân 3. Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Tiêu chuẩn năng lực Đánh giá năng lực Công việc dư Quy trình dư Con người dư Vị trí dư Bộ phận dư 4. Xây dựng hệ thống Tiền lương Mục tiêu công ty MTCV và các vấn đề liên quan Quy trình, chính sách Sơ đồ tổ chức Các hệ thống hiện có MỘT SỐ KHÁC BIỆT CỦA HỆ THỐNG Phương pháp tiên tiến Áp dụng giản đơn Đào tạo từng phần Hệ thống của chúng tôi được cấp chứng nhận bản quyền Chúng tôi chuyển giao “bí quyết” xây dựng hệ thống Cách làm khác biệt HỆ THỐNG KHÁC BIỆT Luôn có tính kế thừa Lấy sự lượng hóa làm kim chỉ nam Sự khác biệt đem lại lợi ích gì? Lương Năng lực Thành tích SỰ KẾT NỐI CHẶT CHẼ CỦA HỆ THỐNG Tăng không ngừng Năng suất lao động, Năng lực nhân viên Thật sự là giảm chi phí Tạo động lực cho nhân viên qua sự thăng tiến thấy rõ CÁC GIÁ TRỊ KHÁC THU ĐƯỢC TỪ PAYQ Đánh giá thành tích Đánh giá năng lực Đánh giá vị trí công việc Phân cấp, ủy quyền Lương Thưởng Kế hoạch đào tạo Tuyển dụng Mô tả công việc Các chính sách NS Phát triển nghề nghiệp Điều kiện để thành công • Điều kiện cần: Có sự quyết tâm và ủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp • Điều kiện đủ: Nhân sự có kỹ thuật xây dựng Phần 1: HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG POSITIONQ POSITIONQ ĐẢM BẢO CÁC YÊU CẦU VỀ TIỀN LƯƠNG • Tiền lương phải là động lực để người giỏi ở lại với mình. • Tiền lương phải thể hiện đúng năng lực? • Trả lương không bị “hớ”? • Đảm bảo quỹ lương cho phép? • Thể hiện chiến lược trả lương của Lãnh đạo. Chúng tôi xây dựng và hoàn thiện mô hình lượng hóa giá trị công việc, là nền tảng khoa học và vững chắc cho một hệ thống lương có cấu trúc tối ưu Phạm vi trách nhiệm Tác động vào tổ chức Mức độ quản lý Điều kiện, môi trường làm việc Trình độ học vấn Giải quyết vấn đề Hiểu biết vấn đề Sự phối hợp trong CV - Phạm vi ảnh hưởng - Mức độ tác động - Mức độ phức tạp - Tính sáng tạo - Năng lực quản lý - Số lượng quản lý - Đối tượng quản lý - Học vấn yêu cầu - Kinh nghiệm yêu cầu - Tính kiểm soát - Tính đa dạng - Lập kế hoạch - Hiểu vấn đề - Ra quyết định - Mức độ phối hợp - Tần suất - Điều kiện làm việc - Môi trường làm việc PayQ được xây dựng với triết lý “công bằng nội bộ, tương quan thị trường” Cty này đã trả lương trước đây theo cảm tính Đây mới là sự chuẩn mực Và đây là sự điều chỉnh theo Lộ trình HỆ THỐNG TẠO RA SỰ CÔNG BẰNG NỘI BỘ, TƯƠNG QUAN VỚI BÊN NGOÀI Sử dụng phương pháp luận tiên tiến của thế giới, nhưng kỹ thuật áp dụng và chuyển giao cho người dùng lại rất thân thiện và giản tiện - Xây dựng lương cho vị trí mới - Điều chỉnh lương do kiêm nhiệm - Thay đổi lương do tái cơ cấu Chỉ cần đánh dấu X MỘT HỆ THỐNG LƯƠNG - POSITIONQ SO SÁNH VỚI MỘT SỐ HỆ THỐNG LƯƠNG KHÁC Các “Điểm đen” dẫn tới sự bất thành của hệ thống lương khác Các con số này làm sao mà có?? Các “Điểm đen” dẫn tới sự bất thành của hệ thống lương khác Tại sao cứ phải nhóm các điểm số này thành 1 nhóm? Các “Điểm đen” dẫn tới sự bất thành của hệ thống lương khác Các con số này làm sao mà có?? Có chung chung quá không? Nếu chi tiết hơn thì phải làm sao?? Câu trả lời: - Do Kinh nghiệm mà có(?!?) Hoặc: - Người ta đã thống kê rồi, chúng ta chỉ việc sử dụng thôi (?!?) Kết luận PositionQ lượng hóa đầy đủ các “góc cạnh” của vị trí công việc. Đảm bảo tương quan nội bộ, cạnh tranh bên ngoài Thiết kế giản đơn, sử dụng lâu dài Phần 2: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH PERFORMQ PerformQ – Hệ thống quản lý kết quả công việc được xây dựng với sự kết nối 2 chiều chặt chẽ: top-down và bottom-up Mục tiêu Cty Mục tiêu Phòng ban Mục tiêu Phòng ban Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân Mô hình nón lá HỆ THỐNG NÀY THỂ HIỆN RẤT RÕ TÁC ĐỘNG CỦA KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN LÊN MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC Mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC Tầm nhìn & Chiến lược KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng?” Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp TÀI CHÍNH [FINANCIAL] “Để thành công về tài chính, hình ảnh của bạn cần ra sao trong cái nhìn của cổ đông?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp QT NỘI BỘ [INTERNAL BUSINESS PROCESSES] “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp CHÚNG TÔI KHÔNG SỬ DỤNG SỰ PHỨC TẠP NÀY CỦA BSC CHÚNG TÔI KHÔNG VẼ SƠ ĐỒ PHỨC TẠP NÀY CHÚNG TÔI KHÔNG ĐI THEO 18 BƯỚC “NHẰNG NHỊT” NÀY Thực sự là quá mệt mỏi khi xây BSC, vì.. • Yêu cầu về Năng lực đội ngũ xây dựng và thực hiện rất cao (hiểu rõ và biết xây dựng). • Thời gian cho việc xây dựng tính bằng năm. • Tốn kém chi phí và thời gian. • Không có các công thức tính ngược để thể hiện sự kết quả hoạt động của cá nhân ảnh hưởng thế nào tới Phòng ban và Công ty. Và đây nữa, liệu cách này có thể “đi vào cuộc sống”? Bản đồ chiến lược – Để hoàn tất bản đồ này cần 6-8 tháng Tưởng chừng là lượng hóa nhưng thực sự không phải Rất khó khăn trong việc xác định thông tin để thiết lập Quá chung chung, không thể đo lường CHÚNG TÔI CHỈ SỬ DỤNG ĐỊNH DẠNG BSC • Phân loại hoạt động doanh nghiệp vào 4 góc. • Biến chiến lược doanh nghiệp thành công việc của từng người. • Chúng tôi có công thức, kỹ thuật rất khoa học để lượng hóa mọi thứ Cách mà chúng tôi phân bổ Mục tiêu Kỹ thuật xây dựng Mục tiêu Cty theo định dạng BSC Mục tiêu Cty Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi phát triển Kỹ thuật phân bổ Mục tiêu BP A Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi phát triển Chức năng/ nhiệm vụ BP A Mục tiêu BP B Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi phát triển Chức năng/ nhiệm vụ BP B PerformQ xây dựng KPIs được lượng hóa 100%, loại bỏ hoàn toàn các chỉ tiêu, kpis mang tính cảm tính, chung chung Nhận định sau kết quả KPIs cá nhân Biểu đồ rất trực quan về Kết quả phòng Kinh doanh Kết quả hoạt động công ty cũng vậy Chúng tôi • Loại bỏ hoàn toàn: Kiểu đánh giá theo thang điểm 5, ABC truyền thống • Loại bỏ hoàn toàn hình thức: “Nhân viên đánh giá trước, “sếp” đánh giá lại đầy cảm tính • Giúp nhà quản lý nhìn được “bức tranh” tổng thể và chi tiết về cty của mình “Vòng tròn” PDCA • Thực hiện các kế hoạch đã thiết lập • Thống kê, kiểm tra các vấn đề phát sinh • Thiết lập mục tiêu Cty, phòng ban, cá nhân • Thực hiện các chương trình thay đổi, cải tiến Act Plan Do Check • Mục tiêu cty • Mục tiêu phòng ban • Mục tiêu cá nhân “Đi từ trên xuống”: Đơn vị nào cũng làm được Chưa có đơn vị nào làm được Công thức “tính ngược” từ dưới lên để đánh giá tác động của KPIs cá nhân đến kết quả phòng ban và công ty Phần 3: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Lợi ích của Từ điển năng lực Từ điển năng lực Xếp lương Tuyển dụng Đào tạo Khẳng định giá trị doanh nghiệp Phát triển nghề nghiệp Các bước xây dựng Từ điển Năng lực Mô hình năng lực - ASK Kiến thức (K) Kỹ năng (S) Tố chất (A) - Năng lực chung - Năng lực Quản lý - Năng lực Chuyên môn Phân loại Năng lực • Năng lực chung • Năng lực quản lý • Năng lực chuyên môn Yêu cầu chuyên môn Tính chất quản lý Kiến thức, Kỹ năng, Tố chất bắt buộc Danh mục Năng lực - Năng lực chung - Năng lực Quản lý - Năng lực Chuyên môn Các công việc yêu cầu Danh mục năng lực Phân tích năng lực Thông kê yêu cầu năng lực Kỹ thuật tính toán Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ. Xếp hạng Danh mục năng lực Đây là sự khác biệt thứ 1 giữa PersonQ và các Hệ thống đánh giá Năng lực khác Phân lớp năng lực Xác định chuẩn Năng lực Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ. Vị trí công việc Vị trí A – Mức độ 2 Vị trí B – Mức độ 4 Vị trí N – Mức độ Các vị trí có tính chất tương đồng Chuẩn Năng lực Từ điển năng lực Chuẩn Năng lực TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC Cập nhật, phát triển từ điển năng lực Quy mô cty thay đổi Yêu cầu công việc thay đổi Chuẩn Năng lực Điều chỉnh Sự thay đổi - Phạm vi Năng lực thay đổi từ nhỏ -> lớn - Mức độ phức tạp thay đổi từ đơn giản -> phức tạp - Thời gian thay đổi từ ngắn hạn -> dài hạn CẬP NHẬT TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC Làm sao để biết Ai ở Năng lực nào? PHỎNG VẤN, TRẮC NGHIỆM BAR BOS CBBI TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC Chuẩn Năng lực Năng lực 1 Đánh dấu Đánh dấu Đánh dấu Năng lực 2 Đánh dấu Đánh dấu Kỹ thuật tính toán (Sự khác biệt thứ 2) Kết luận Năng lực người này ở Mức 3 Sự khác biệt • Năng lực được lượng hóa thông minh thông qua kỹ thuật: – Phân tích năng lực – Tính toán xác định chuẩn Năng lực • Hệ thống xếp hạng thông minh, không bó cứng theo thang năng lực 5 bậc như thông thường. Bảng xếp hạng tự động thay đổi khi Năng lực thay đổi. • Sử dụng các Phương pháp phỏng vấn phổ biến (Bar, Bos, Star) kết hợp với Kỹ thuật tính toán khác biệt để xác định Năng lực thực tế rất chính xác. Chỉ cần hỏi và đánh dấu là xong. Ứng dụng cho các hệ thống khác • Do Năng lực được lượng hóa nên dễ dàng: – Biết ai đang yếu gì để lập kế hoạch đào tạo. – Biết ai phù hợp công việc nào để sắp xếp công việc. – Xác định sơ đồ thăng tiến. – Biết ai, năng lực đạt bao nhiêu % để có mức lương chính xác so với chuẩn. – Năng lực vị trí phát triển tạo động lực phát triển cho đội ngũ nhân viên. Tác động nhỏ - Thay đổi lớn CÁCH THỨC TRIỂN KHAI Các dịch vụ của chúng tôi • Đào tạo Public • Đào tạo Inhouse • Tư vấn. Ở bất kỳ dịch vụ nào, chúng tôi cũng đều chuyển giao “bí quyết” xây dựng hệ thống. Cách thức triển khai Tư vấn • Đối với doanh nghiệp – Thành lập ban dự án: Lãnh đạo, Line Manager, Nhân viên “lành nghề” – Truyền thông nội bộ. – Cùng tư vấn thực hiện các công việc theo kế hoạch. Trong đó: • Nhân sự tham gia với tần xuất nhiều nhất • Các phòng ban tham gia khoảng 3-5 ngày trong suốt quá trình xây dựng. Cách thức triển khai Tư vấn • Đối với tư vấn – Lập kế hoạch thực hiện theo từng tuần dựa trên kế hoạch tổng thể đã duyệt. – Định kỳ sẽ báo cáo cho phía BGĐ doanh nghiệp về tiến độ thực hiện. – Phỏng vấn, thu thập thông tin. – Phân tích, thiết lập công thức – Đào tạo cho phía doanh nghiệp từng hệ thống cụ thể. – Bàn giao tài liệu. TRƯỜNG ĐÀO TẠO KỸ NĂNG QUẢN LÝ SAM Add: 285 Phan Xích Long, P.7, Quận Phú Nhuận, TPHCM Tel: (08)35 178848 - 35178849 - Fax: (08) 35 174118 Email: info@sam.edu.vn, tuvandaotao@sam.edu.vn Web: www.sam.edu.vn Facebook: Trường Đào Tạo Kỹ Năng Quản Lý SAM Thông tin liên hệ: Cám ơn và rất mong được hợp tác cùng Chị/Anh và Quý Doanh Nghiệp
Tài liệu liên quan