Trong khi nhân viên của hãng Arthur Andersen tổ chức tuần hành thể hiện sự thống nhất trong những ngày cuối cùng của hãng thì cấu trúc tính toán chi phí dịch vụ và văn hóa của hãng kiểm toán này tạo ra những xung đột không hiệu quả đáng kể.
10 trang |
Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 1998 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Xung đột và thỏa thuận ở nơi làm việc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin
13
Xung đột
&
Thỏa thuận ở nơi làm việc
G.S. Augustine Hà Tôn Vinh
C H Ư Ơ N G
2 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Xung đột trong hãng Arthur Andersen
Trong khi nhân viên của
hãng Arthur Andersen tổ
chức tuần hành thể hiện
sự thống nhất trong những
ngày cuối cùng của hãng
thì cấu trúc tính toán chi
phí dịch vụ và văn hóa của
hãng kiểm toán này tạo ra
những xung đột không hiệu
quả đáng kể.
©AP Photo/David Phillip
23 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Định nghĩa Xung đột
Quá trình trong đó
một bên cảm nhận
rằng quyền lợi của
họ bị bên kia
chống lại hoặc bị
ảnh hưởng một
cách tiêu cực.
©AP Photo/David Phillip
4 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Quá trình Xung đột
Nguồn
Xung đột
Thể hiện
Xung đột
Kết quả
Xung đột
Cảm nhận
về
Xung đột
Cảm xúc
về
Xung đột
Chu kỳ leo thang
Xung đột
35 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Xung đột liên quan đến công việc đối với
Xung đột có tính xã hội – tình cảm
Xung đột liên quan tới công việc
(Task-related conflict)
Được hướng vào một vấn đề, không hướng vào các bên
liên quan
Hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, và hiểu rõ
những nguyên nhân hơn
Lành mạnh và có giá trị
Xung đột cá nhân (Socioemotional conflict)
Được xem như một cuộc tấn công mang tính cá nhân
Làm méo mó các quan niệm khách quan
Làm nhiễu quá trình xử lý thông tin
6 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Quản lý xung đột & Xung đột có ích
Quản lý xung đột (Conflict Management)
Những loại hình can thiệp làm thay đổi mức độ
và hình thức xung đột hướng tới hiệu quả cuối
cùng của tổ chức
Xung đột mang tính xây dựng (có ích)
Những xung đột khuyến khích mọi người trong
việc tham khảo những quan điểm của người
khác trong hành xử
47 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Kết quả xung đột của tổ chức
Lợi ích tiềm năng
Hoàn thiện quá trình ra quyết định
Tăng cường tính năng động của nhóm
Hậu quả có thể có
Phân tán sức lực và các nguồn lực khác
Làm suy yếu việc quản lý tri thức
Làm sâu sắc thêm tâm trạng thất vọng,
không thỏa mãn trong công việc, stress, làm
tăng tỉ lệ nhân viên ra đi và vắng mặt không
chính đáng
8 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Xung đột ở hãng HK Air Canada
Xung đột giữa những phi công của
Air Canada và các cựu phi công của
hãng Canadian Airlines về quyền lợi
dành cho người có thâm niên đã tạo
nên tâm trạng căng thẳng và mệt
mỏi. “Chúng tôi sẽ không bị pha trộn
vào những người đó [tập thể các phi
công của Air Canada] và ngược lại”
một cựu phi công của Canadian
Airlines hiện làm việc cho Air
Canada nói.
CP/Tannis Toohey
59 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Sự khác biệt
Nhiệm vụ phụ
thuộc lẫn nhau
• Khác biệt về giá trị / niềm tin
• Giải thích những xung đột do khác
biệt văn hóa hay giữa các thế hệ
• Càng phụ thuộc càng nhiều xung đột
• Rủi ro càng cao khi các bên can thiệp
vào việc của nhau
Mục tiêu không
đồng nhất
• Mục tiêu của một bên được coi là sự
cản trở đối với mục tiêu của bên kia
more
Nguồn gốc xung đột
10 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Luật lệ mơ hồ
Các vấn đề giao
tiếp, truyền thông
• Tạo ra tình trạng không chắc chắn, đe
doạ các mục tiêu
• Nếu thiếu luật, mọi người phụ thuộc
vào chính trị
• Suy nghĩ rập khuôn
• Giảm động lực giao tiếp
• Làm xung đột leo thang khi kiêu căng
Thiếu thốn
nguồn lực
• Thúc đẩy cạnh tranh để thâu tóm
nguồn lực
Nguồn gốc xung đột (tiếp)
611 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Q
uy
ết
đo
án
Cộng tác
Ép buộc Giải quyết vấn đề
Thỏa hiệp
Né tránh Nhượng bộ
Cao
Thấp Cao
Các Cung cách Quản lý Xung đột
12 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Mục tiêu bao trùm tại Tivoli Systems
Giá trị của những mục tiêu bao
trùm này được thể hiện rõ qua
một bài tập làm máy bay giấy ở
công ty Tivoli Systems. Các
nhóm nhận ra rằng họ đã thành
công nhờ việc tập trung vào
những mục tiêu của tổ chức hơn
là đấu tranh vì những mục tiêu
chống chọi nhau của các nhóm.
Ed Lallo
713 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Nhấn mạnh mục tiêu bao trùm
Nhấn mạnh mục đích
chung chứ không phải
những những mục tiêu
nhỏ, mâu thuẫn với
nhau.
Giảm tính bất đồng và
sự khác biệt trong mục
tiêu.
Ed Lallo
14 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Giảm sự khác biệt
Triệt tiêu nguồn gốc những
khác biệt về giá trị và niềm
tin
Dịch chuyển nhân viên qua
những công việc, bộ phận
và phạm vi địa lý khác nhau
Những cách khác:
Cách ăn mặc / địa vị chung Kinh nghiệm giống nhau trong
công việc
Ed Lallo
815 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Giao tiếp và hiểu biết tốt hơn
Nhân viên hiểu và đánh giá đúng hơn quan
điểm của người khác thông qua giao tiếp
Gặp gỡ ngoài công việc
Các buổi gặp gỡ trao đổi chính thức
Các hoạt động xây dựng nhóm
16 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Các cách Quản lý Xung đột khác
Giảm mức độ phụ thuộc lẫn nhau
Chia sẻ các nguồn lực
Tổ hợp các nhiệm vụ
Sử dụng các vùng đệm
Tăng cường nguồn lực
Nhân đôi nguồn lực
Làm rõ các quy định và thủ tục
Phân phối nguồn lực
Thay đổi sự phụ thuộc lẫn nhau
917 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Vị trí của bạn
Ban đầu Mục tiêu
Ban đầuMục tiêu
Vị trí của bên kia
Vùng có thể
chấp nhận
được
Mô hình vùng thỏa thuận
Chống đối
Chống đối
18 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán
mang tính tình huống
Địa điểm
Sắp đặt nơi đàm
phán
Thời gian và hạn
cuối
Khán giả© Corel Corp. With permission.
10
19 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Những hành vi của nhà thương thuyết có
hiệu quả
Chuẩn bị và đề ra mục
tiêu
Thu thập thông tin
Giao tiếp có hiệu quả
Nhượng bộ
© Corel Corp. With permission.
20 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Ie
M
BA
Các hình thức can thiệp của bên thứ 3
Trung gian
Trọng tài
Thẩm tra
Mức độ
kiểm soát
quy trình
Mức độ kiểm soát kết quả
Cao
CaoThấp