Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho
doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Đường ra thị
trường của doanh nghiệp có thông hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố: xây dựng mô
hình phân phối phù hợp và liên tục phát triển nó trong dài hạn
10 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 2001 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài viết Đường ra thị trường, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Đường ra thị trường
Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho
doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Đường ra thị
trường của doanh nghiệp có thông hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố: xây dựng mô
hình phân phối phù hợp và liên tục phát triển nó trong dài hạn.
Đại lý hay nhà phân phối?
Mô hình phân phối nào phù hợp nhất với các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh
(FMCG)? Từ khi đặt chân vào Việt Nam, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài (FDI) đã mang theo hình mẫu của nhiều mô hình phân phối. Trong đó, 3
mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân
phối trực tiếp.
Chiến lược phân phối qua đại lý tỏ ra phù hợp với những sản phẩm tiêu dùng có sản
lượng lớn, giá rẻ, cần độ phủ thị trường rộng như bánh kẹo, snack, sữa, mỹ phẩm, gia
dụng. Theo đó, đội ngũ nhân viên phân phối của các doanh nghiệp sẽ cơ động cung
ứng hàng kịp thời cho một số lượng lớn các đại lý khi họ báo cần hàng. Mô hình phân
phối qua đại lý đang được các doanh nghiệp như Vina Acecook, Mỹ Hảo, Vinacafe áp
dụng.
Trong khi đó, mô hình nhà phân phối được ưa chuộng bởi các công ty có tên tuổi như
Unilever Vietnam, P&G Vietnam, PepsiCo, Colgate, Vinamilk, Kinh Đô, Bibica,
Cholimex. Mô hình nhà phân phối cũng được chia thành 2 kiểu, giới phân phối quen gọi
là mô hình P&G và mô hình Unilever.
P&G phát triển một số ít nhà phân phối rất lớn theo vùng miền (Bắc, Trung, Nam). Sau
đó, nhà phân phối vùng sẽ phân phối cho nhiều nhà phân phối nhỏ hơn thuộc thị trấn,
thị xã, huyện lỵ. Còn Unilever lại xây dựng nhiều nhà phân phối hơn, được phân chia
theo tỉnh, thành phố. Chẳng hạn, Unilever chia Việt Nam thành từng nhóm khu vực: các
đô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM), khu vực có số dân xấp xỉ 500.000 người (Hải Phòng, Cần
Thơ, Nha Trang), khu vực có số dân xấp xỉ 200.000 người (Vĩnh Long, Mỹ Tho) và lần
lượt các khu vực khác có mật độ dân số thấp hơn. Trong từng khu vực, Unilever sẽ
chọn lựa các mô hình phân phối khác nhau (xem Lược đồ: “3 mô hình phân phối điển
hình tại Việt Nam”).
Mô hình của Unilever hiện nay được xem là vượt trội do tạo được độ phủ sản phẩm
rộng hơn nhưng bù lại, chi phí nhân lực phục vụ trên mỗi điểm bán lại cao hơn. Mô
hình Unilever cũng đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng như Vinamilk, Kinh
Đô, Cholimex.
Bên cạnh đó, còn có mô hình thứ 3 là phân phối trực tiếp (từ doanh nghiệp đến người
tiêu dùng). Tiêu biểu là các hệ thống phân phối thiết bị di động như Thế Giới Di Động,
Viễn Thông A, các phòng trưng bày mỹ phẩm như Juice Beauty, Kose, L’Occitane.
Chuyên đề này sẽ không tập trung vào mô hình phân phối trực tiếp bởi ít được áp dụng
đối với các sản phẩm FMCG.
Phần lớn các doanh nghiệp FMCG Việt Nam đều bắt đầu với mô hình phân phối qua
đại lý. Nhưng hạn chế của mô hình này là đại lý sẽ mua đứt sản phẩm của doanh
nghiệp, khiến doanh nghiệp không thể kiểm soát số phận hàng hóa của mình trên
đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó cũng đồng nghĩa, đại lý kiểm soát thị trường,
tự định mức giá sản phẩm cho người tiêu dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch
toán chi phí của họ, dẫn đến doanh nghiệp khó bình ổn giá bán. Một số đại lý còn gây
sức ép về mức chiết khấu trong việc mua hàng.
Vì thế, trong nhiều năm qua, không ít các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ mô hình đại lý
sang mô hình nhà phân phối. Khác với đại lý, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm
theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh
nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp
hơn, xử lý kịp thời các khiếu nại của khách hàng.
Vinamilk là một ví dụ rõ nét. Chỉ trong vài ngày, Công ty đã sàng lọc 600 đại lý toàn
quốc và hiện nay con số này chỉ còn xấp xỉ 100. Những đại lý này đã trở thành những
nhà phân phối có quy mô lớn và chuyên nghiệp của Vinamilk.
Cuộc sàng lọc cho thấy sức mạnh của thương hiệu Vinamilk đối với các nhà phân phối
và bán lẻ. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chuyển đổi mô hình thành
công ngay lập tức; muốn chuyển đổi, họ cũng phải đi những bước rất cẩn thận.
Có 2 kinh nghiệm được rút ra trong quá trình chuyển đổi. Trước hết, phải tiến hành
chuyển đổi từng bước. Điển hình là câu chuyện của một công ty lớn trong ngành bánh
kẹo, thực phẩm và thức uống (đề nghị không nêu tên). Công ty này có những đại lý lớn,
rất quyền lực ở khu vực TP.HCM và miền Tây, góp phần đáng kể vào doanh thu công
ty. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi mô hình nhà phân phối, công ty trước hết phải
tiến hành chuyển đổi từ mô hình đại lý sang nhà phân phối ở các khu vực khác nhằm
tạo thế đối trọng, sau đó mới triển khai ở các khu vực trọng điểm là TP.HCM và miền
Tây.
Điều này là nhằm phòng ngừa việc đại lý ở các khu vực trọng điểm không muốn
chuyển đổi và có ý không hợp tác (vì đã quen với mô hình mua đứt bán đoạn kiểu đại
lý), có thể gây ra tình trạng “loạn tập thể” hoặc “nghỉ chơi” với doanh nghiệp và mang
theo cả dữ liệu về những điểm bán lẻ cấp thấp hơn của họ. Khi đó, nếu không có đối
trọng, doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm mạnh về doanh thu
Bên cạnh đó, trong lúc chuyển đổi, chủ doanh nghiệp luôn phải ý thức việc đầu tư “làm
thị trường”. Cholimex là một ví dụ. Công ty đã chuyển đổi mô hình từ 200 đại lý thành
60 nhà phân phối chuyên nghiệp trên toàn quốc.
Trước khi chuyển đổi, Cholimex bán cho đại lý 7 đồng/chai tương ớt và đại lý bán lại
cho người tiêu dùng với giá 10 đồng/chai. Như vậy, chênh lệch giá 3 đồng thuộc về đại
lý và dĩ nhiên, họ sẽ chỉ quan tâm đến việc bỏ tiền vào túi hơn là dùng số tiền đó để làm
thị trường. Nhưng sau khi chuyển đổi, người tiêu dùng vẫn tiếp tục mua hàng với mức
giá 10 đồng và 3 đồng ấy sẽ được trả về cho nhà phân phối. Đại diện của công ty này
cho biết, các nhà phân phối đã cùng với Công ty dùng 3 đồng trên để tuyển dụng, đào
tạo nhân viên phân phối và thực hiện các hoạt động làm thị trường khác. Như vậy, việc
chuyển đổi mô hình phân phối không những ít tốn chi phí hơn mà còn giúp Cholimex
tìm lại và sử dụng hợp lý những khoản chi phí đã bị phân tán trước kia.
“Làm dày” kênh phân phối sau chuyển đổi
Việc tiếp tục phát triển hệ thống phân phối sau khi chuyển đổi là điều cực kỳ quan
trọng. Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ làm gì để gia tăng giá trị cho hệ thống phân
phối, nhằm mang lại doanh thu cao nhất.
Và câu trả lời là doanh nghiệp phải liên tục “làm dày” kênh phân phối bằng cách bổ
sung thêm nhiều sản phẩm. Nhưng ngược lại, khi đa dạng hóa sản phẩm, doanh
nghiệp sẽ tận dụng hệ thống phân phối hiện tại ra sao? Hãy đến với câu chuyện của
Kimberly-Clark Vietnam.
Sau khi thành công với mô hình nhà phân phối cho sản phẩm Kotex, Kimberly-Clark
quyết định mở rộng sang ngành hàng bông y tế với nhãn hiệu Bonité và phân phối sản
phẩm này cùng kênh với Kotex. Nhưng kênh phân phối chủ yếu của bông y tế Bonité là
nhà thuốc, trong khi băng vệ sinh Kotex là cửa hàng tạp hóa. Kết quả là đến nay không
còn thấy bóng dáng của Bonité trên thị trường. Có lẽ vì Kimberly-Clark chưa sẵn sàng
chia tách 2 hệ thống phân phối Kotex và Bonité do vấn đề nhân sự hoặc chi phí cao
trong khi nhãn hiệu Bonité còn quá mới, chưa hẳn đã mang lại hiệu quả.
Rút kinh nghiệm từ nhãn hàng Bonité, Kimberly-Clark đã trình làng sản phẩm mới là
khăn giấy Kleenex. Điểm thuận lợi là cả khăn giấy Kleenex lẫn băng vệ sinh Kotex đều
có kênh phân phối chung lớn nhất là cửa hàng tạp hóa và Công ty không cần mở rộng
thêm hệ thống phân phối nào. Xét ở khía cạnh phân phối, Kimberly-Clark có thể được
xem là thành công đối với Kleenex trong việc làm dày kênh phân phối dù hiện nay, họ
phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên vật liệu từ Malaysia để có thể phát triển tốt hơn
mặt hàng này.
Nhiều doanh nghiệp trong nước cũng đã đi theo chiến lược phân phối này. Chẳng hạn,
Lioa được biết đến là sản phẩm ổn áp với kênh phân phối chủ yếu là cửa hàng điện.
Sau thành công với sản phẩm ổn áp, Công ty Nhật Linh đã trình làng thêm nhiều mặt
hàng có thể chạy trên cùng kênh phân phối với ổn áp là dây điện, phích điện.
Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp quyết định tạo lập nhiều hệ thống phân phối
song hành, phục vụ cho nhiều sản phẩm khác loại và cũng liên tục làm dày các hệ
thống mới. Unilever đã trải qua câu chuyện này khi cho ra đời sản phẩm trà Lipton.
Lipton rõ ràng không thể chạy chung kênh phân phối với những sản phẩm tiêu dùng
khác của Unilever như bột giặt Viso, Omo, nên cuối cùng, Công ty đã phải tạo một kênh
riêng cho Lipton. Sau đó, Unilever tiếp tục tung ra sản phẩm bột nêm Knorr đi cùng
kênh phân phối với Lipton và sau này là nhiều sản phẩm khác nữa.
Song chiến lược mở rộng nhiều hệ thống phân phối cũng nên được thực hiện theo lộ
trình. PepsiCo là một ví dụ. Cuối năm 2005, PepsiCo đã mở rộng sang lĩnh vực thực
phẩm, đơn cử là sản phẩm bánh snack Poca. Thời gian đầu, PepsiCo chưa vội tách rời
2 hệ thống nước giải khát và snack mà cho nhân viên phân phối nước kiêm luôn phân
phối snack. Với cách thức này, Poca, một nhãn hiệu còn quá mới đối với người tiêu
dùng, có thể dễ dàng ăn theo người anh của nó là nước ngọt Pepsi.
Tuy nhiên, điểm bán của nước chủ yếu là các đại lý nước, quán ăn lề đường, cửa hàng
tạp hóa trong khi bánh snack lại phù hợp với tiệm tạp hóa, cửa hàng tiện lợi. Như vậy,
điểm gặp nhau giữa nước và snack chỉ là cửa hàng tạp hóa. Điều này đã gây bất tiện
cho nhân viên của Công ty khi cùng lúc phân phối cả 2 sản phẩm này.
PepsiCo đã phải tổ chức lại hệ thống phân phối, thực hiện chiến lược “chia tách nhưng
vẫn tập quyền”. Đội ngũ nhân sự phân phối đã được tách riêng cho nước và snack,
song cấp quản lý cao nhất của hệ thống phân phối này vẫn là nhân lực bên bộ phận
nước giải khát. Sau đó, khi thương hiệu Poca trưởng thành, PepsiCo tiếp tục tiến hành
giai đoạn chuyển đổi hệ thống phân phối theo hướng chia tách hoàn toàn cho mảng
nước giải khát và thực phẩm. Hiện tại, PepsiCo đã có 2 hệ thống phân phối độc
lập.