Hơn một thếkỷtrước, khi trảlời phỏng vấn, Relph Waldo Emerson đã từng nói
“nếu có người có thểviết một cuốn sách hay hơn, thuyết giáo hấp dẫn hơn hoặc tạo ra
một cái bẫy chuột hiệu quảhơn hàng xóm, thì cảthếgiới sẽào đến trước của nhà anh
ta, mặc dù có khi nhà anh ta ởsâu trong rừng”. Nhưng nếu chỉcó thếthì marketing
thật đơn giản.
Tuy nhiên, rất nhiều sản phẩm mới ra mắt thất bại, chỉvì khách hàng đánh giá
quá cao sản phẩm cũcòn các công ty lại quá coi trọng sản phẩm mới.
15 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 1767 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài viết Người bán hăm hở, người mua hững hờ, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Người bán hăm hở, người mua hững hờ
Hơn một thế kỷ trước, khi trả lời phỏng vấn, Relph Waldo Emerson đã từng nói
“nếu có người có thể viết một cuốn sách hay hơn, thuyết giáo hấp dẫn hơn hoặc tạo ra
một cái bẫy chuột hiệu quả hơn hàng xóm, thì cả thế giới sẽ ào đến trước của nhà anh
ta, mặc dù có khi nhà anh ta ở sâu trong rừng”. Nhưng nếu chỉ có thế thì marketing
thật đơn giản.
Tuy nhiên, rất nhiều sản phẩm mới ra mắt thất bại, chỉ vì khách hàng đánh giá
quá cao sản phẩm cũ còn các công ty lại quá coi trọng sản phẩm mới.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp muốn đưa được
sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều
công ty chi đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng chỉ nhận
được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến
90% sản phẩm mới thất bại trên thị trường. Tỷ lệ này phụ thuộc vào từng ngành nghề
kinh doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp bán hàng trọn gói của Mỹ có đến 30.000
sản phẩm mới được ra mắt mỗi năm nhưng 70 đến 90% số đó không ở trên giá hàng
được quá 12 tháng. Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa là có
tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Theo một nghiên cứu mới được
tiến hành gần đây, có đến 47% sản phẩm mới ra mắt thất bại, có nghĩa gần 1 nửa công
ty tạo bước tiên phong trong các lĩnh vực mới đã bị loại khỏi cuộc chơi. Tiêu biểu
nhất:
• Webvan chi đến hơn 1 tỷ US$ tạo ra ngành kinh doanh đủ mọi hàng hóa
qua mạng nhưng đã bị phá sản vào tháng 7.2001 sau khi không ký được hợp đồng với
những khách hàng đã kỳ vọng.
• Mặc dù có được sự hỗ trợ quý báu của Steve Jobs thuộc công ty Apple,
Jeff Bezos của Amazon cũng như nhiều nhà đầu tư có “máu mặt” khác nhưng Segway
chỉ bán được hơn 6000 xe đẩy của trẻ em sau 18 tháng ra mắt (so với số lượng từ
50.000- 100.000 như dự tính ban đầu).
• Dù đầu thu kỹ thuật số (digital video recorder- DVR) của TiVo được
đánh giá rất cao bởi các chuyên gia kỹ thuật và khách hàng thì công ty cũng bị lỗ đến
600 triệu US$ trong năm tài khóa 2005 chỉ bởi vì nhu cầu của khách hàng giảm
xuống.
Việc cả những người am hiểu kỹ thuật và dân “a-ma-tơ” cùng quay lưng lại với
những sản phẩm sáng tạo có vẻ như định mệnh, nhưng thực ra giải thích rất đơn giản.
Nếu những sáng tạo này có vẻ sai lầm thì tại sao trước đó các chuyên gia trong ngành
lại đánh giá cao nó? Webvan được “hậu thuẫn” của những nhà phân phối lớn và các
ngân hàng đầu tư nhưng vẫn “buông súng”. Câu chuyện của Segway và Tivo còn ly kỳ
hơn, cả 2 hãng này đều được ban lãnh đạo và các nhà phân tích thị trường đánh giá rất
khả quan, kỳ vọng vào sản phẩm hơn thực chất.
Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tính sáng tạo, mặc dù
chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đang sử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm
chăm đặt nhiều kỳ vọng vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới
có nhiều ưu điểm hơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôi thì chẳng bảo đảm
thành công. Và để hiểu tại sao sản phẩm mới không đáp ứng được các kỳ vọng của
doanh nghiệp, ta phải nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt này sẽ giới
thiệu vài nét sơ qua về lĩnh vực này, giải thích tại sao nhiều sản phẩm mới thất bại
ngay trong lần ra mắt đầu tiên, đồng thời đưa ra các phương pháp giúp doanh nghiệp
tăng khả năng thành công khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ,
phản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họ phải chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như
phí thay đổi nhà cung cấp, hệ thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyển từ
hệ thống điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Mà mọi người thường không
thích những chi phí này. Ví dụ, khi chuyển đổi từ đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập
băng hình của khách hàng sẽ trở nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “say sưa” với kế
hoạch về sản phẩm mới đã không tính đến những chi phí chuyển đổi này.
Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là không tính đến tâm lý
thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thất bại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của
khách hàng. Mọi người thường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ
thích những tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới. Tâm lý này khác
hẳn với lãnh đạo doanh nghiệp vốn luôn tìm cách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm
hiện hành. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lý của
khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sản phẩm mới.
Tâm lý Được - Mất
Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấp nhận sản phẩm
mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩm cũ. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo
v à phát triển những tiện ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ tiền
ra mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thông Everett Rogers đã gọi đây là
công thức “ưu điểm thay thế” và cho rằng đây là công thức quan trọng nhất giúp một
sản phẩm mới được thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ý nghĩa các công ty
có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tác động đến quyết định mua của khách hàng.
Đây là lỗ hổng lớn.
Được và Mất
Vào năm 2002, nhà tâm lý học Daniel Kahneman đã đoạt giải Nobel kinh tế cho
công trình nghiên cứu giải thích tại sao và khi nào mọi người hành xử không xuất phát
từ lý do kinh tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky, Kahneman đã nêu ra được
điểm chủ chốt trong bản nghiên cứu chỉ rõ cách thức các cá nhân đánh giá triển vọng
và lựa chọn trên thị trường. 2 ông cũng xác định phản ứng của con người trước mỗi
sẩn phẩm mới dựa trên 4 đặc điểm.
Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mới không dựa trên ý
niệm chủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứ hai, khách hàng xác định sản phẩm hay
dịch vụ đầu tư mới dựa theo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” là
những sản phẩm họ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùng rộng rãi Thứ ba, mọi người
coi những đặc điểm cải tiến thuộc “điểm chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ
khác chỉ là “mất” mà thôi.
Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” có tác động rộng rãi
tới quần chúng hơn tâm lý “được”. Kahneman và Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác
cảm mất”. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra hầu hết mọi người không thích trò chơi 5 ăn 5
thua. Tương tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc hãng Pacific Gas và Electric cho
thấy nhu cầu đền bù trong trường hợp rủi ro cao gấp 3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự
định trả để bảo hiểm rủi ro (tức là khoản thu “được” tiềm năng).
Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mới dựa trên các tiêu
chuẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinh tế Richard Thaler, khách hàng coi trọng
những gì mình có và có tâm lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khả năng
sở hữu được.
Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đã miêu tả một loạt
những thực nghiệm được tiến hành. Một trong những thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà
phê cho một số người bán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25
cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê cho những người mua và hỏi họ
sẽ chọn cà phê theo mỗi mức giá. Từ quan sát khách quan, cả người bán và người mua
đều được hỏi những câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thực nghiệm này
cho kết quả không bất ngờ: Người bán định giá cốc cà phê khoảng 7,12 US$, nhưng
người mua chỉ muốn trả 3,12 US$. Vậy là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi người
mua muốn thực trả.
Xu hướng đề cao hiện trạng
Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích tại sao mọi người có xu
hướng gắn chặt với những gì đang sở hữu, ngay cả khi hiện trên thị trường có sản
phẩm tốt hơn. Vào năm 1989 nhà kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệm
khái niệm mà các nhà kinh tế học William Samuelson và Richard Zeckhauser gọi là
“xu hướng đề cao hiện trạng”. Knetsch yêu cầu một nhóm sinh viên chọ giữa một cốc
cà phê hấp dẫn với một thanh sô-cô-la Thụy Điển lớn. Đối với nhóm sinh viên thứ hai,
ông đưa cho họ cốc cà phê, nhưng sau đó vài phút lại cho phép từng sinh viên được
phép chọn đổi cốc cà phê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến nhóm sinh viên thứ 3, ông đưa
cho các sinh viên thanh sô-cô-la nhưng sau đó ít phút lại cho phép họ đổi nó lấy cốc cà
phê. Kết quả: 56% sinh viên chọn cà phê, 44% chọn sô-cô-la. Con số phản ánh sự yêu
thích 2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy nhiên, đi vào chi tiết hơn, chỉ có 11%
sinh viên ở Nhóm 2 chấp nhận đổi cà phê lấy sô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp
nhận đổi sô-cô-la lấy cà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên chấp nhận cảm giác “mất”
và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực nghiệm khác cũng chứng minh có tồn
tại xu hướng đề cao hiện trạng trong lựa chọn của khách hàng trong đầu tư, ô tô và cả
nghề nghiệp.
Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanh nghiệp đã hầu như
quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này. Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà
khoa học đều tìm ra bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coi trọng
hiện tại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Những cách hành xử này luôn tồn tại,
dù mọi người không nhận ra.
Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng
Để vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiện trạng, John T.
Gourville đã chỉ ra những đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhìn chung, ứng
xử xung quanh 3 chủ đề lớn giúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường:
Bản thân sản phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sản phẩm/công nghệ; và
khách hàng chấp nhận công ty thiết kế lên sản phẩm/công nghệ.
Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng
Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanh nghiệp cần phải tạo
“tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song song với việc mua sản phẩm mới thay thế vì
thích thú các ưu điểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩm hiện sở
hữu. Có lẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng” là sự thay đổi trong thái độ tiêu
dùng, mà chỉ nghĩ theo quan điểm được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và
họ sẽ coi đó như một khoản “được”, tước bỏ đi một lợi ích, họ sẽ coi đó như một
khoản “mất” (Ví dụ, nếu một người mẹ mua sản phẩm xe đẩy của Segway, bà có thể
làm việc vặt trong nhà nhanh hơn nhưng bà sẽ mất đi lợi ích rèn luyện sức khỏe do quá
trình đi bộ mang lại); Giảm bớt chi phí hiện tại, khách hàng sẽ coi đó là khoản “được”,
thêm một chi phí mới, khách hàng sẽ coi đó là khoản bị “mất” (Ví dụ, đầu DVR của
TiVo giúp khách hàng không phải bỏ chi phí mua băng, nhưng họ lại phải đầu tư mua
thiết bị điện tử khác. Đây cũng chính là nhược điểm chung của các sản phẩm mới, hầu
hết chúng đều xảy ra hiện tượng bắt khách hàng phải chọn điểm lợi ích thu được có bù
đắp được cho những điểm “mất” hay không.
Khách hàng và thay đổi thái độ tiêu dùng
Khách hàng coi sản phẩm hiện đang sở hữu hoặc sử dụng thường xuyên thuộc
một phần trong cuộc sống của mình. Kết quả, họ đánh giá sản phẩm mới theo “tiêu
chuẩn” những sản phẩm hiện có. Có một thời việc lái những chiếc xe ô tô chạy bằng
dầu, sưởi ấm trong nhà bằng dầu hỏa và đọc những cuốn sách bìa mềm được coi là
“tiêu chuẩn” đánh giá, do vậy họ từ chối xe điện, lưu giữ năng lượng gió và đọc sách
điện tử. Cho đến khi nào khách hàng chưa thấy được điểm lợi thu được nhiều hơn
điểm mất, họ vẫn sẽ từ chối sản phẩm mới.
Ví dụ, đáng lẽ ra hầu hết khách hàng nên chấp nhận điểm hấp dẫn của trang
web mua sắm Webwan. Chỉ bằng cách “dạo qua” Webvan, khách sẽ không còn phải
lái xe đến cửa hàng, đi bộ dọc theo dãy hàng dài dằng dặc, đứng chờ ở quầy tính tiền
mỏi chân, vác đồ ra xe và lái về nhà Tuy nhiên, nhận được lợi ích này các quý bà quý
cô sẽ phải “hy sinh” niềm vui có được từ những chuyến mua sắm. Sẽ không có cảnh
nhìn người bán hàng cắt từng miếng thịt ngon, tưởng tượng ra món thịt sốt cà chua
nấm và nhận ra mình cần phải mua thêm vài gia vị. Hầu hết mọi người sẽ coi việc “hy
sinh” này như một khoản “lỗ” và khi so sánh giữa lợi ích mất đi và lợi ích nhận được,
họ nhận thấy cái nhận được chẳng thấm vào đâu. Để nguyên như hiện tại vẫn hơn. Vậy
đây có phải là nguyên nhân duy nhất khiến Webvan thất bại? Không. Nhưng nó đóng
vai trò chính? Chắc chắn đúng. George Shaheen, CEO của Webvan than thở “Không
đủ lượng khách hàng trung thành và nguyên nhân chính là do tâm lý hành vi tiêu
dùng”. Vậy là cuối cùng lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhận ra nguyên nhân thất bại.
Doanh nghiệp và thay đổi thái độ tiêu dùng
Trong thế giới hoàn hảo, doanh nghiệp luôn giả định rằng khách hàng thường
coi trọng quá mức sản phẩm hiện có và thực tế họ có xét đến xu hướng này khi tìm
cách đưa sản phẩm mới ra thị trường. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp lại “quên”
mất rằng, bản thân họ cũng có xu hướng đánh giá quá cao sản phẩm mới. Phải làm
việc với sản phẩm mới trong nhiều tháng (chưa tính đến năm), các nhà nghiên cứu và
phát triển sản phẩm sống trong một thế giới coi sản phẩm sẳp ra đời như một “điểm
tham khảo” . Họ tin rằng nếu sản phẩm mới hoạt động tốt, họ sẽ nhận được đơn đặt
hàng, và chắc chắn sẽ thay thế được sản phẩm hiện đang lưu hành trên thị trường. Ví
dụ, các lãnh đạo của Webvan tin tưởng việc mua hàng qua mạng giống như một kiểu
mua sắm tiêu chuẩn.
Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duy sản phẩm của
lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sản phẩm mới như một phần cuộc sống hiện
thời. Vậy là họ đã trở thành nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và giống như
khách hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thức được xu hướng tâm lý này.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi phải đánh giá hay lựa chọn, con người thấy không
thể bỏ qua những điều họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thường đánh giá quá
cao khả năng của một người, nếu người đó giải quyết được bài toán mà họ có sẵn câu
trả lời. Theo tâm lý này, nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn mong đợi khách
hàng cũng coi trọng giá trị của sản phẩm mới giống mình. Kết quả, thay vì lường trước
được những khó khăn khi bán sản phẩm mới, các nhà quản lý lại bị sốc khi thấy hàng
bán không chạy.
Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản
phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng
Với hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảm
khách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm mới? Bước đầu tiên trong quá trình tìm câu
trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi: Khách hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm thay đổi theo kiểu nào.
Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thay đổi trong sản
phẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từ xăng dầu sang năng lượng, ngay lập tức
hệ thống pin nhiên liệu đã chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏ khả
năng gây ô nhiễm môi trường. Nếu máy quay phim cho hình ảnh đúng duy nhất thì
máy quay phim kỹ thuật số dựa trên dãy số 0 và 1 giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng.
Nếu radio FM sử dụng tháp truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinh giúp nhận
sóng dễ dàng hơn. Rõ ràng thay đổi đặc điểm sản phẩm càng lớn thì tiềm năng thuyết
phục khách hàng càng cao. Tuy nhiên, hãy lưu ý: Những thay đổi trong sản phẩm mới
phải xuất phát từ yêu cầu của khách hàng.
So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêu dùng, ta thấy có
điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thông qua thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng họ
sẽ thu dược giá trị tốt nhất thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Để làm
được điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới “thuộc” vị trí nào trong ma
trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bán hàng dễ dàng (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi
thái độ tiêu dùng ở mức giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩm hạn chế nhưng
thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiều công sức và thời gian (thay đổi đặc tính
sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); Và thành công bất ngờ (thay đổi đặc
tính sản phẩm rõ rệt nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng hạn chế. “Khoảng cách” giữa sai
lầm và bán hàng dễ dàng phản ảnh mức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ thấp lên cao.
“Khoảng cách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công sức phản ánh mức độ thay đổi đặc
tính sản phẩm, từ thấp lên cao.
Bán hàng dễ dàng
Hầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổi đặc điểm và do
đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có
đầu nhọn, chất tẩy giúp tẩy trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấp
nhận của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đối cao, nhưng lợi ích thu
được từ cả phía khách hàng và doanh nghiệp lại ở mức thấp.
Sai lầm
Doanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tính thay đổi đáng kể
gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ
tiêu dùng. Ví dụ, bàn phím Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY,
nhưng lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Vậy là nó thất bại.
Tốn nhiều công sức và thời gian
Nhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạo giá trị lớn. Tuy
nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi
doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải qua
thời gian dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấp nhận. Điện thoại cầm tay
và hệ điều hành Linux cũng là một vị dụ đáng lưu tâm.
Thành công bất ngờ
Một vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòi hỏi mức độ
thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sản phẩm có cơ hội thành công cả về
mặt dài hạn và ngắn hạn. Ví dụ, năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm
kiếm? Thế nhưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà không cần thay đổi giao
diện, mức độ thân thiện với người sử dụng, Google đã nhanh chóng hấp dẫn được
người tiêu dùng và thành công chóng mặt.
Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tính của sản phẩm, “vị
trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cách quản trị hoặc giảm thiểu mức độ chống đối
của khách hàng.
Chấp nhận thái độ “phản kháng”
của khách hàng
Đối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” của khách hàng luôn ở
mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổi cách chúng ta nói chuyện với người khác, ô tô
giúp chúng ta rút ngắn khoảng cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong công
việc. Khi xảy ra những trường hợp thế này, doanh nghiệp cần quản trị mức độ “phản
kháng” của khách hàng.
Kiên nhẫn
Chiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sức chống cự của
khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấn quản trị Geoffrey Moore đã gọi đây
là “vượt qua hố sâu ngăn cách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trình
chấp nhận sản phẩm của khách hàng và quản trị nó.
Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấp nhận sản phẩm
mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tư hết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví
dụ, đầu DVR của TiVo với đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm
90. Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn 80 triệu đầu DVD trong
khi chỉ mua có 4 triệu DVR. Đây là điều đáng ngạc nhiên vì DVR của TiVo có nhiều
tính năng ưu việt hơn hẳn. Cả 2 loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên, DVD lại
không ghi hình các chương trình ti vi. Đổi lại, đầu đĩa DVD lại chạy đĩa CD và DVD
tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn tất cả, đầu DVD không đòi hỏi khách hàng phải thay đổi
thái độ tiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự đoán khách hàng sẽ thích tính năng tạm
ngừng chương trình ti vi hay có thể ghi âm các chương trình , do vậy hãng đã đầu tư
hết tiền của vào phát triển sản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra thị trường. Và
TiVo đã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng này thật, nhưng họ yêu thích giữ lại
thói quen tiêu dùng cũ hơn. Có thể nói, DVR thuộc yếu tố Tốn nhiều công sức và thời
gian, như đã đề cập ở trên.
Loại trừ tính năng cũ
Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khác