Bài viết Nhận diện những bất ổn của thương hiệu Trung Nguyên

Nhận diện những bất ổn của thương hiệu Trung Nguyên VNECONOMY cập nhật: 19/10/2005 Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam. Có thể nói, cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Chiến lược nhượng quyền thương hiệu (franchising) đã chứng tỏ uy lực khủng khiếp của mình: hàng loạt quán cafe với biển hiệu “Trung Nguyên” mọc lên như nấm ở khắp nơi. Chỉ riêng tại “thánh địa” Tp.HCM, hiện nay đã có hàng trăm quán. Và slogan “Khơi nguồn sáng tạo” đã trở nên quen thuộc không chỉ với những người làm trong các lĩnh vực liên quan đến sáng tạo. Song tất cả những điều đó dường như đang dần trở thành quá khứ. Nếu tình hình không được cải thiện một cách tích cực, có thể cũng chỉ trong vòng 5 năm nữa, cái tên “Trung Nguyên” sẽ chỉ còn là một ví dụ ngọt ngào (và cay đắng) trong các bài giảng về quản lý thương hiệu. Và điều này là hoàn toàn có cơ sở. Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự... về “hiện tượng cafe” này và hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên. Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho quảng cáo trở thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam vẫn là một trong những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem một đoạn phim quảng cáo là gì? Đúng rồi, “quảng cáo ấy mà...”. Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo “công luận”. PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng của doanh thu... Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam. Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như vậy? Có thể liệt kê không dưới một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên. Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ, trong khi “uống cafe” đã không chỉ đơn thuần là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hóa mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...Điều đáng nói là, trong giai đoạn đó, các quán cafe chủ yếu mang tính chất gia đình, nguồn cung cấp không rõ ràng, không mang tính hệ thống và hầu như không có chiến lược phát triển dài hạn. Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Song đó là chuyện của mấy năm trước. Giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Cơn sốt đã hạ nhiệt. PR chỉ có thể là que diêm làm bùng cháy, chứ không phải là hòn than để duy trì ngọn lửa thương hiệu. Nếu như chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa. Tức là còn khoảng 15 bài, và hơn một nửa trong số đó là viết về Tổng giám đốc của Trung Nguyên khi ông đoạt giải Doanh nhân xuất sắc ASEAN. Chúng tôi không có con số thống kê các bài viết về Trung Nguyên trong năm 2005, song nói chung là xu hướng tiếp tục giảm (bạn có nhớ lần cuối cùng đọc bài viết về Trung Nguyên là khi nào không?). Rõ ràng là cánh buồm thương hiệu Trung Nguyên đang rất cần luồng gió marketing mới. Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất. Về nhiều mặt. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn. Với 14.000 đồng, bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” (chẳng nhẽ không thể đặt được một cái tên “ngon lành” hơn?) thơm lừng. Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường. Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên “bình dân”, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả. Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn! Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên. Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói nôm na là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn nữa, chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn. Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng tượng của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên trên đường B.T.X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món khoai tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm Quận 1, Tp.HCM. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Lý do thật đơn giản, trong một bối cảnh “nhộn nhạo” như vậy, khi nhắc đến Trung Nguyên, người ta sẽ không chỉ nghĩ đến cafe (rẻ và đắt), mà còn nghĩ đến khoai tây chiên (ngon và không ngon), đến mì Thái (ăn được và không ăn được), đến bánh mì opla (giòn và ỉu), đến bò kho (nạc và mỡ), thậm chí đến toilet (sạch và không sạch)... Nếu không có biện pháp tích cực, hai “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là thời gian. Vậy thì đâu là phương thuốc cho thương hiệu Trung Nguyên? Thiển nghĩ, khi đã biết được “bệnh” thì việc “kê toa - bốc thuốc” cũng không phải quá phức tạp. Chúc cho Trung Nguyên mãi là niềm tự hào của thương hiệu Việt. TS. Đặng Vũ Thành (Đầu tư) Samsung: Tạo ra tương lai, không chờ nó đến VNECONOMY cập nhật: 13/10/2005 Samsung Electronics đã qua mặt Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để trở thành công ty điện tử gia dụng số một toàn cầu. Tòa nhà VIP (viết tắt của Value Innovation Program: Chương trình Cải tiến giá trị) là một khu nhà năm tầng khiêm tốn nằm trong khu phức hợp công nghiệp đồ sộ của Samsung ở Suwon, Hàn Quốc. Tuy nhiên, đây lại là cơ quan đầu não của các chương trình cải tiến sản phẩm của tập đoàn Samsung. Hiện nay, các nhà nghiên cứu, kỹ sư, giám đốc sản phẩm của Samsung Electronics đang triển khai hàng loạt dự án được đặt tên khác nhau tại tòa nhà VIP. Có dự án được hoàn tất trong vòng một tháng, một số khác kéo dài đến cả năm. Và các dự án đều có mục tiêu khá khác nhau. Nhóm thực hiện dự án mang tên Rocky đặt ra mục tiêu hạ mức chi phí vật liệu của một loại máy in mới xuống 30%. Nhóm dự án Rapido thì đang phấn đấu giảm bớt 25% số bước cần thiết để sản xuất một loại máy quay video xách tay. Dự án Core lại tìm cách làm giảm bề dày của các loại tivi đèn hình thông thường.  Nơi sáng tạo tương lai Tòa nhà VIP là một địa chỉ truyền thống của Samsung Electronics. Trước kia, đã từng có lúc một giám đốc bộ phận của công ty phải viết thư cho các bà vợ của các nhà nghiên cứu, xác nhận các ông chồng không về nhà do phải làm việc và ngủ qua đêm ngay tại chỗ. Hiện nay, thành viên các nhóm nghiên cứu được phép về nhà sau giờ làm việc, nhưng cũng có nhiều người quyết tâm bám trụ ở đây cho đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Tòa nhà này mở cửa và hoạt động 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày mỗi tuần.  Theo Kyung-Han Jung, một trong những người quản lý tòa nhà VIP, 70-80% chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng được xác định ngay từ những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm. Và nỗi ám ảnh của Samsung Electronics về việc cắt giảm chi phí và tăng tính phức tạp trong quy trình thiết kế là một trong những lý do giúp công ty có chi phí sản xuất hạ hơn, mức lãi cao hơn, thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn và sản phẩm được cải tiến thường xuyên hơn.  Tòa nhà VIP cũng là hiện thân của nền văn hóa công ty dám nghĩ dám làm, thậm chí chấp nhận cả sự hoang tưởng. Đây là nơi nhận được sự khuyến khích, ủng hộ thường xuyên của ông Jong-Yong Yun, Tổng giám đốc kiêm Phó chủ tịch Samsung Electronics. Ông cho rằng, điều cốt lõi của một công ty điện tử là công nghệ, và một công ty không thể tồn tại nếu không có khả năng phát triển sản phẩm một cách độc lập. Ông nói: “Bạn không thể dự đoán tương lai rồi ngồi chờ nó đến. Bạn phải tạo ra tương lai”.  Tiếp tục thành công Samsung Electronics đã đạt nhiều thành công đáng nể. Từ một nhà sản xuất tivi đen trắng giá rẻ cách đây vài thập niên, công ty đã vươn lên thành một doanh nghiệp tầm cỡ có tốc độ đổi mới nhanh nhất, được khâm phục nhất và có mức lãi cao nhất trong ngành công nghiệp bán dẫn và điện tử gia dụng. Năm ngoái, công ty đã lãi hơn 9 tỉ Đôla Mỹ trong tổng doanh thu gần 72 tỉ Đôla Mỹ.  Samsung Electronics đã qua mặt Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để trở thành công ty điện tử gia dụng số một toàn cầu. Hiện nay, Samsung Electronics là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về tám loại sản phẩm, bao gồm các bộ vi mạch nhớ, màn hình phẳng LCD, tivi màu, điện thoại di động CDMA. Công ty cũng đang chạy đua với Motorola để giành vị trí thứ hai thế giới về điện thoại di động, sau Nokia. Mục tiêu của công ty là tăng gấp đôi số loại sản phẩm hàng đầu thế giới trong vòng ba năm tới, và tăng lên gấp ba lần trong vòng năm năm. Danh sách sản phẩm mới của Samsung Electronics được cập nhật đến chóng mặt. Trong những tháng gần đây, công ty đã tung ra thị trường loại điện thoại màn hình kỹ thuật số độ phân giải cao, màn hình phẳng LCD 82 inch, màn hình tivi tinh thể lỏng lớn với độ phân giải cao. Năm ngoái, số bằng sáng chế độc quyền của công ty đăng ký ở Mỹ lên đến con số 1.600, nhiều hơn Intel.  Trung thành với triết lý quản trị của mình, ông Jong-Yong Yun đang đổ tiền vào công tác nghiên cứu và phát triển cũng như thiết kế sản phẩm. Năm ngoái, chi phí cho công tác này hết gần 6 tỉ đô la Mỹ, chiếm khoảng 8,3% tổng doanh thu; năm nay dự kiến tăng hơn 9%. Mới đây, công ty đã thông báo sẽ chi 24 tỉ Đôla Mỹ cho các dây chuyền sản xuất bán dẫn mới từ nay đến năm 2010, và 10 tỉ Đôla Mỹ cho lĩnh vực LCD trong vòng mười năm tới. Không một công ty kỹ thuật nào, kể cả Intel, Microsoft hay Sony, lại có tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển tính trên doanh thu cao như thế.  Hiện nay, Samsung Electronics sử dụng hơn 27.000 nhà nghiên cứu, chiếm khoảng 40% toàn bộ lực lượng lao động toàn cầu của công ty, trong đó có khoảng 2.400 tiến sĩ và 8.600 thạc sĩ. Những người này làm việc trong 17 trung tâm nghiên cứu và phát triển tại nhiều nơi trên thế giới. Công ty còn có 550 nhà thiết kế, hoạt động tại hơn một chục trung tâm thiết kế trên thế giới. Không tự mãn  Nhưng nghiên cứu và phát triển chỉ là sự mơ mộng tốn kém nếu công ty không thể đưa công nghệ ra thị trường dưới các hình thức mà khách hàng mong muốn. Trước khi tiến hành tái tổ chức vào giữa thập niên 1990, Samsung Electronics đã có thời gian tự hài lòng với việc mô phỏng không chỉ về mặt kỹ thuật mà cả về kiểu dáng công nghiệp của các đối thủ cạnh tranh. Quan điểm đó đã cho ra đời những sản phẩm tẻ nhạt, không có gì nổi bật và không phân biệt được với những sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu trường hợp Sony, các nhà điều hành của Samsung Electronics đã xác định ba yếu tố sống còn của một công ty hàng đầu trên quy mô toàn cầu là công nghệ, thiết kế và tiếp thị nhãn hiệu. Những yếu tố này đã trở thành ba ngôi sao dẫn đường mới của Samsung Electronics.  Để giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, Samsung Electronics cũng cần phát triển những sản phẩm đột phá, những nhãn hiệu “đinh” của chính mình, kiểu như iPod của Apple hay Trinitron của Sony. Công ty đang nhắm vào những lĩnh vực có thể tạo ra đột phá trong giai đoạn kế tiếp của thế giới kỹ thuật số. Đó là công nghệ nano, hệ thống không dây, các loại màn hình mới tốt hơn, rẻ hơn, ít tốn năng lượng hơn các loại màn hình LCD và tinh thể lỏng hiện nay.  Như vậy, Tổng giám đốc Jong-Yong Yun, một kỹ sư uyên bác 61 tuổi, thích đọc lịch sử và triết học, sẽ không có thời gian để ngủ quên trên chiến thắng. Trong thực tế, ông luôn chống lại sự kiêu ngạo và tự mãn đã từng khiến cho công ty rơi vào khủng hoảng cuối thập kỷ 1990. Trong thư gửi nhân viên hàng tháng, ông đã kiên trì cảnh báo rằng công ty có thể lại bị khủng hoảng. “Chúng ta đang đứng giữa ngã ba đường, hoặc trở thành một đầu tàu ở quy mô toàn cầu, hoặc là một kẻ thất bại hoàn toàn”, ông nói.  Những cảnh báo bền bỉ của Yun là có cơ sở. Mặc dù vừa trải qua một năm làm ăn thắng lợi với mức lợi nhuận kỷ lục, công ty của ông vẫn phải chuẩn bị đối đầu với những dự báo không vui. Hầu hết các sản phẩm chủ yếu của công ty đều bị xuống giá. Lợi nhuận và mức độ tăng trưởng thị trường điện thoại di động cũng đang giảm xuống. Một mối quan tâm khác là Trung Quốc, vừa là thị trường tiềm năng lớn nhất, vừa là mối đe dọa cạnh tranh lớn nhất đối với Samsung Electronics. Mỗi nhân viên của công ty đều biết rõ, một ngày không xa nữa, người Trung Quốc sẽ tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch nhớ và màn hình LCD. Do đó, cách duy nhất để cạnh tranh với người khổng lồ này là phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm. Theo TBKTSG Quảng cáo có thể trung thực chăng? VNECONOMY cập nhật: 15/10/2005 Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã gây thất vọng cho người tiêu dùng thì việc giải quyết hậu quả là cực kỳ khó. “Đi buôn nói ngay không bằng đi cày nói dối” - câu thành ngữ dân gian này có lẽ không được công bằng cho lắm nhưng lại rất đáng để cho các nhà kinh doanh phải suy nghĩ, bởi lẽ doanh nghiệp phải thường xuyên “nói” với khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của mình.  Quảng cáo, với tư cách là những tuyên bố, những cam kết của doanh nghiệp với người tiêu dùng, rất đáng được chúng ta suy xét kỹ lưỡng về nội dung nhưng tiếc rằng lại thường bị coi nhẹ. Nhà quảng cáo thường chú trọng nhiều hơn đến hình thức. Mâu thuẫn giữa quảng cáo và thực tế là một trong những nguyên nhân khiến cho nhiều sản phẩm tàn lụi trên thị trường.  Cũng xin trích dẫn một ví dụ về vấn đề này: phần lớn những người làm quảng cáo chuyên nghiệp có lẽ đều đã đọc qua cuốn “22 quy luật bất biến của marketing” (22 Immutable Laws of  Marketing) của hai tác gia nổi danh là Al Ries và Jack Trout. Tuy nhiên, có lẽ rất ít người đọc quy luật thứ 23 in ở trang bìa cuối của bản tiếng Anh - đó là Quy luật Trung thực (Law of Candor). Đại ý, nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không đáp ứng được những mong đợi mà quảng cáo đã tạo ra trong đầu khách hàng thì sớm muộn sản phẩm đó sẽ thất bại vì đối thủ cạnh tranh luôn biết phải làm gì với sai lầm của bạn. Có thể nói các công ty lớn trên thế giới phát triển được như vậy là nhờ lòng tin mà họ có được nơi khách hàng.  Những hậu quả của quảng cáo “thiếu trung thực” là: khách hàng cảm thấy mình bị lừa và, hoặc ồn ào hoặc lẳng lặng, từ bỏ, quay lưng lại với sản phẩm. Quá trình này thường không diễn ra “tắp lự” mà từ từ khiến doanh nghiệp khó nhận ra ngay. Câu chuyện không chỉ dừng ở đây mà nó còn được ghi dấu trong tâm trí họ, nó được tổng kết thành một “bài học” - bài học này chính là liều thuốc độc tiêu diệt thương hiệu đã được quảng cáo kia đồng thời được dùng làm “nền” để khách hàng xem xét thương hiệu của đối thủ, nếu thương hiệu của đối thủ không mắc phải lỗi tương tự thì thương hiệu đó sẽ được nâng cao hơn, tô đậm hơn trong nhận thức khách hàng mà không phải tốn một xu quảng cáo nào - đây chính là tình trạng của nhiều thương hiệu nội địa trong tương quan với các thương hiệu quốc tế có uy tín.  Không ai nghĩ rằng chúng ta nên quảng cáo kiểu đơn điệu và “khiêm tốn” cho các sản phẩm của mình, nhưng doanh nghiệp cần cân nhắc thận trọng trước khi đưa thông điệp ra thị trường, bởi lẽ chúng ta không có cơ hội thứ hai để “sửa lỗi” đã gây ra trong tâm trí khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của mình. Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã gây thất vọng cho người tiêu dùng thì việc giải quyết hậu quả là cực kỳ khó, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh tự do thì các chuyên viên còn cho là bất khả thi. (Đây là một lý do ra đời chiến lược “đa thương hiệu”, khi một thương hiệu nào đó có “vấn đề” thì thay vì sửa lỗi, người ta loại nó luôn không luyến tiếc và đưa thương hiệu mới ra thị trường, nhờ đó uy tín của doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều).  Thực tế cho thấy “phản quảng cáo” - tức là công khai một điểm yếu “vô hại” của sản phẩm để ngầm khẳng định một ưu điểm của sản phẩm đó là một chiến lược đã được đưa vào sách giáo khoa. Tuy nhiên, chiến lược “thuốc đắng” (một nhược điểm) -  “giã tật” (ưu điểm đi kèm) này cần phải cực kỳ sáng tạo và cao tay thì mới có hiệu quả tốt. Kiểu quảng cáo này có sức mạnh ở chỗ nó khiến người tiêu dùng dễ dàng tin vào chủ thương hiệu (chứ không phải là sản phẩm) và theo đó có thể dễ dàng chấp nhận sản phẩm. Những sản phẩm thuộc hàng xa xỉ thường lấy nhược (giá cực cao) làm ưu (khẳng định chất lượng hoặc đẳng cấp). Hiện chưa thấy thương hiệu Việt Nam nào dám “chơi thử” kiểu này.  Việc chúng ta nên làm là phải tìm được những khác biệt vượt trội so với đối thủ - việc tìm kiếm này nói chung không phụ thuộc vào phương diện kỹ thuật của sản phẩm như nhiều người nghĩ mà lại tùy thuộc vào những mong đợi thầm kín của khách hàng tiềm năng về sản phẩm đó. Cụ thể hơn, sự khác biệt có tìm ra được hay không phụ thuộc nhiều vào mức độ hiểu biết khách hàng của nhà kinh doanh và khả năng sáng tạo linh hoạt của người thực hiện quảng cáo (tức là người tạo ra quảng cáo cho sự khác biệt đó). Khác biệt này có thể không phải là độc nhất nhưng phải có thực. Ví dụ: có nhiều công ty bán áo sơ mi chất lượng cao nhưng công ty của bạn có khác biệt là sản phẩm chỉ dùng vải 100% cotton mà không có pha sợi tổng hợp thì bạn cần tập trung mạnh để quảng cáo về những lợi điểm của loại áo này và thực hiện thật tốt các cam kết đã được quảng cáo. Đối thủ cũng có thể có loại áo như vậy nhưng bạn là người “chuyên nghiệp” và bạn có thể dùng đặc tính này để cạnh tranh mà không cần phải quảng cáo quá rườm rà.  Các sản phẩm Việt Nam không phải là không có những cơ hội, là lúc này vấn đề chất lượng cũng không phải là không thể giải quyết được. Điều đáng tiếc là đa phần các thương hiệu c