Bài viết Unilever và hành trình đổi mới sản phẩm

Unilever và hành trình đổi mới sản phẩm Một cuộc điều tra gần đây do Euromonitor International – hãng chuyên nghiên cứu về thị trường và người tiêu dùng – tiến hành cho thấy, chỉ tính riêng trong năm ngoái, thị trường hàng tiêu dùng có tăng cường dưỡng chất vitamin, giảm cholesterol và hỗ trợ giảm cân… đã đạt 253 tỷ USD và dự báo đến năm 2012, con số này có thể đạt đến 407 tỷ USD. Trong những năm gần đây, Unilever thường xuyên làm buồn lòng các cổ đông: nhiều chỉ số kinh doanh đã cho thấy hãng đang thua kém hai đối thủ của mình là Nestle và Proter&Gamble. Chỉ trong quý 1 năm nay, Unilever đã tăng mức lợi nhuận lên 10%, đạt 1,3 tỷ USD, song đối với Procter&Gamble, những con số này chẳng có gì là ấn tượng: “gã khổng lồ” đến từ nước Mỹ kia thể hiện đà tăng trưởng ngoạn mục với 17% và lợi nhuận lên tới 4,6 tỷ USD.   Bên cạnh đó, các cổ đông của Unilever còn lo lắng một điều rằng tập đoàn đang từng bước thua trận ngay trên “sân nhà”- thị trường Tây Âu - nơi vẫn đem lại hơn ½ doanh thu cho cả tập đoàn. Trong quý 1 vừa qua, doanh số bán hàng của các chi nhánh châu Âu của Unilever đã sụt giảm 0,5%. Đương nhiên, tình trạng suy giảm mức cầu chung đã gây ảnh hưởng xấu không chỉ riêng cho Unilever, nhưng việc Nestle vẫn có thể tăng doanh số bán hàng ở Châu Âu lên 2,8% không khỏi khiến cho nhiều nhà sản xuất phải suy nghĩ.    Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930, là kết quả cuộc sát nhập của công ty Lever Brothers (Anh) và Margarine Unie (Đan Mạch). Kể từ thời điểm đó, hãng đã có 2 trụ sở chính đặt tại Rotterdam, London và 2 tổng giám đốc. Năm 2005, hãng sắp xếp lại cơ cấu này và từ đây sẽ chỉ có một tổng giám đốc duy nhất.    Chỉ tính riêng năm 2005, doanh số của Unilever từ các nhãn hiệu Dove, Knorr, Rama, Axe, Domestos, Sunsilk đã tăng 3%, đạt 39,6 tỷ EUR.  Rắc rối bắt đầu xuất hiện từ hơn nửa thế kỷ trước, và ngay từ lúc đó, công ty này đã cố gắng để giải quyết. Những người đứng đầu của Unilever - Niall Fitzerald và Antony Burgmans - cho rằng nguồn gốc vấn đề nằm ở chỗ các chi nhánh địa phương được trao cho quá nhiều quyền hành. Các chuyên gia tiếp thị luôn tự mình quyết định chiến lược quảng bá hay đường hướng phát triển cho thương hiệu mới tại địa phương của họ. Kết quả là hãng có đến 30 phương án thiết kế mẫu mã và 48 công thức khác nhau cho chỉ một sản phẩm, như trường hợp đã từng xảy ra với sáp lăn Rexona. Sau đó, một bảng danh sách dài gồm các quy định ra đời đã chấm dứt tình trạng các chi nhánh tự ý thay đổi chương trình tiếp thị chung của toàn tập đoàn.   Với mục đích cắt giảm chi phí, Unilever đã tiến hành cải tổ các thương hiệu đang có. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi như sản phẩm nước hoa cho hãng Coty Inc., Mỹ.    Tuy nhiên, những động thái này không cứu được tập đoàn, cũng như không giúp gì được cho Fitzerald và Burgmans. Năm 2004, cả hai đều phải từ nhiệm. Nhà lãnh đạo duy nhất được bầu lên đã đi đến kết luận là thất bại không phải do sự thiếu hoàn thiện của bộ máy điiều hành, quản lý, mà nằm ở chỗ sản phẩm đã không còn được người tiêu dùng quan tâm.    Tập đoàn Unilever đã:    - Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.   - Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…   - Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu tố nâng cao sức đề kháng”.    - Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.   Unilever đã chậm chân hơn các đối thủ cạnh tranh khi đặt cược vào các thực phẩm dinh dưỡng, nhưng lại là doanh nghiệp đầu tiên nghĩ tới việc đưa những yếu tố có lợi cho sức khỏe vào tất cả các sản phẩm của mình. Tuy nhiên, khi Unilever hướng đến khái niệm Vitality (sức sống) như sự mở đầu cho dòng sản phẩm có lợi cho sức khỏe, thì trên thị trường đã có rất nhiều công ty đi trước trong việc “lành mạnh hóa” sản phẩm của mình. Ví dụ Danone, công ty sữa chua của Pháp, đã kịp lồng ghép thông điệp này vào tất cả các nhãn hiệu sữa của mình, hay Nestle với nước uống tinh khiết Nestle Pure Life và bữa điểm tâm Nestle Fitness, hoặc Procter&Gamble với dầu gội dưỡng tóc bằng thảo dược Herbal Essence.   Để vượt qua đối thủ cạnh tranh, Unilever phải đưa ra được điều gì đó làm người tiêu dùng thực sự quan tâm, thích thú. Một số người cho rằng ý tưởng về Vitality không có gì xuất sắc, nhưng “bạn hãy thử nhìn xem, các thương hiệu lớn khác cũng đã chiếm được thị trường đó thôi”. Ở đây, lãnh đạo của Unilever muốn nói đến việc các đối thủ đi trước chỉ bổ sung “sức khỏe” vào một vài sản phẩm nào đó của họ. Còn Unilever vẫn bước tiếp con đường này và yếu tố Vitality sẽ trở thành “con át chủ bài” trong toàn bộ 400 thương hiệu hiện nay của tập đoàn.    Trên thế giới chúng ta vẫn thường bắt gặp không ít ví dụ về việc khai thác toàn bộ thương hiệu, nghĩa là dưới “tán che” của thương hiệu chính sẽ là một số thương hiệu con. Ý tưởng này cũng được Unilever sử dụng. Nhưng trong tham vọng tập hợp dưới một cái tên nhiều loại sản phẩm quá khác biệt nhau luôn ẩn chứa nhiều nguy cơ. Các thương hiệu có thể sẽ bị “xào xáo” lại, và đây là nguyên nhân khiến công ty đánh mất khách hàng trung thành, trong khi không thể lôi kéo thêm khách hàng mới.   Unilever sẽ ưu tiên giải quyết nhiệm vụ mới ở Tây Âu, thị trường truyền thống của mình, còn các thị trường đang phát triển sẽ đón nhận các giải pháp đó muộn hơn một chút. Nga, Ucraina và Belarus là những điểm sáng trong bản báo cáo của tập đoàn hàng năm. Chỉ tính riêng năm ngoái, doanh số bán hàng ở các nước này tăng 23%. Có lẽ chính vì tốc độ tăng trưởng ấn tượng đó mà Unilever không vội vàng thay đổi sản phẩm ở khu vực này. Unilever – kiệt quệ, hồi sinh và tăng trưởng ngoạn mục “Để có được một quyết định rõ ràng cho công việc kinh doanh của Unilever vào lúc này quả là một điều rất khó khăn. Tuy nhiên, dựa vào tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây, chúng tôi quyết định sẽ sang nhượng lại công ty và quá trình chuyển nhượng sẽ được tiến hành càng sớm càng tốt. Với tư cách là những nhà quản lý hiện thời, các bạn được quyền lựa chọn việc mua lại quyền sở hữu công ty. Tôi cũng lưu ý rằng mọi người nên cân nhắc kĩ quyết định của mình”.Đó là những dòng thông báo từ văn phòng chủ tịch Tập đoàn Unilever Hà Lan tới 1400 nhân viên – những người đang phải đối mặt với nguy cơ mất việc khi nhà máy bị giải thể hoặc sang nhượng. Vậy nhưng, sau một giai đoạn cải tổ với nhiều “liệu pháp sốc”, tập đoàn này đã dần “phục hồi” sau cơn “bạo bệnh” trầm kha và tăng trưởng vược bậc. Bí quyết nào đã giúp Tập đoàn này đứng vững trước sóng gió và trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng? Business World Portal xin trích đăng một phần nhỏ trong cuốn sách “Đường đến sa mạc và trở về” để giúp bạn trả lời câu hỏi này.  Chương I Tiếng chuông thức tỉnh Nếu bạn hỏi mỗi nhân viên có mặt tại đó rằng ngày nào là ngày đáng nhớ nhất đối với họ thì tất cả sẽ cùng có câu trả lời là ngày thứ Sáu của năm 1995, tại một kho chứa hàng… Một công nhân nhà máy Một sáng sớm mùa xuân năm 1995, 1400 nhân viên làm việc cho Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) đã tập trung tại các phân xưởng và bước lên những chiếc xe buýt đợi sẵn bên ngoài để bắt đầu một chuyến dã ngoại. Điểm đến của họ là đâu? Không ai biết. Mục đích của chuyến dã ngoại là gì? Chẳng một ai hay.  “Tôi cứ nghĩ rằng chúng tôi sẽ được đến công viên giải trí Efteling hoặc thậm chí là Dysneyland,” một công nhân sản xuất của UVGN nói. Vậy nhưng, những nhân viên này lại được đưa đến một kho hàng của công ty, nơi Hans Synhaeve, người vừa mới được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc sản xuất và Tex Gunning, tân chủ tịch của UVGN, đang chờ đón họ. Bên trong kho hàng là 3700 tấm pa-lét chứa đầy hàng phế phẩm chất cao từ sàn lên đến mái nhà. Cả kho hàng nồng nặc mùi hôi thối của thức ăn ôi thiu. Tứ phía là hàng đống thực phẩm không đạt tiêu chuẩn để tung ra thị trường: xúc xích thối rữa đựng trong những chiếc hộp và bao bì bị hở, những hộp đựng nước sốt và súp bị rò rỉ, những gói súp khô, sốt trộn hở bao bì… Tổng giá trị của lô hàng phế phẩm này vào khoảng 9 triệu đồng gunđơn Hà Lan, tương đương với 4,3 triệu euro. Tất cả đang sẵn sàng để đưa đi tiêu hủy. Đợi không khí trong kho hàng và mùi hôi thối đã lắng xuống phần nào, Gunning bắt đầu cất tiếng. Một nhân viên trong dây chuyền sản xuất nhớ lại, “Ban đầu ông nói rất nhẹ nhàng, nhưng về sau thì lại lên giọng như quát tháo mọi người.” Sau đó, hai nhà lãnh đạo cùng các chuyên viên quản lý chất lượng sản phẩm, kế toán viên và các công nhân đi dọc theo hành lang để đếm những chiếc hộp và ước tính số tiền thua lỗ, sự lãng phí thời gian và công sức trong đống phế phẩm này. Cuối cùng, một đoàn xe trục chở tất cả những tấm pa-lét ra bên ngoài, tới những chiếc hố được đào thẳng hàng, để rồi người ta hất tung những thứ hàng hóa vô giá trị ấy xuống hố một cách không thương tiếc và lấp đất lại. Việc UVGN có quá nhiều vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm đã gây sửng sốt đối với phần lớn các nhân viên trong công ty. “Chúng tôi không hề có một ý nghĩ nào về những gì chúng tôi đã làm” - một công nhân nhà máy nói. “Chúng tôi cho rằng mọi thứ chúng tôi làm ra đều tốt rồi và không thể hình dung được rằng hàng phế phẩm nhiều đến thế. Chúng tôi đều không biết rằng chính mình đã tạo ra cái đống phế thải đó.” Phần lớn những nhà quản lý của UVGN cũng chỉ chăm chăm nhìn vào sổ sách để xác định lợi nhuận từ năm này qua năm khác. Thế nhưng lợi nhuận chỉ là một phần của câu chuyện, và những gì diễn ra ngày hôm ấy tại kho hàng chất đầy rác thải của UVGN là khởi đầu cho cuộc hành trình đến sa mạc và quay trở về của họ. Con tàu đang dần chìm UVGN được thành lập năm 1970 trên cơ sở hợp nhất hai doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thực phẩm từng có bề dày lịch sử trên 150 tuổi. Đóng trụ sở tại Oss, miền nam Hà Lan, UVGN hoạt động trên cả hai lĩnh vực là sản xuất và kinh doanh từ năm 1995. Các đơn vị cung ứng sản xuất của UVGN gồm bốn nhà máy chế biến các sản phẩm thịt, súp, xúc xích và các loại thức ăn tổng hợp dưới dạng đồ khô. Đơn vị kinh doanh sản phẩm của UVGN thường thông qua các đại lý bán lẻ tại Hà Lan. Thương hiệu đầu tiên của công ty là Unox đồng thời cũng là thương hiệu thực phẩm lớn và lâu đời nhất tại Hà Lan và là biểu tượng cho những giá trị truyền thống của ngành công nghiệp thực phẩm của đất nước này. Vào mùa xuân năm 1995, khi Hans Synhaeve, một nhân vật kì cựu tại Unilever nhậm chức Giám đốc sản xuất và hai tháng sau, ông bắt đầu hợp tác với tân chủ tịch Tex Gunning. Họ phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng đang tồn tại trong công ty mình: doanh thu ngày càng tụt giảm kể từ năm 1991, thị phần không hề tăng lên, lợi nhuận sa sút nghiêm trọng và chi phí cũng cao dần theo từng năm. Bộ phận kế toán đã bưng bít những con số thực về tình hình tài chính của công ty. Danh mục các sản phẩm chỉ toàn nhận được đơn đặt hàng từ những thị trường kém phát triển và lợi nhuận thấp. Nhiều khoản đầu tư tốn kém trở nên vô giá trị. Song những vấn đề đó vẫn chưa phải là tất cả. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ những công ty khác như CPC và Honig cũng như các nhãn hiệu tư nhân như Albert Heijn và quá trình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khác với tình hình của UVGN, các đối thủ của UVGN như Campell và Heijn đều cung cấp cho cổ đông của họ những con số tăng trưởng gấp đôi. Hãy tự lo liệu công việc của anh! Mọi thứ càng trở nên tồi tệ hơn khi vào năm 1993, UVGN tuyên bố ngừng sản xuất bốn sản phẩm với lí do thiếu hụt nguồn nhiên liệu quan trọng, không có phương pháp bảo quản, việc đóng gói không đạt yêu cầu và không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sản phẩm thịt bò đóng hộp phải pha trộn thêm thịt lợn. Mặt hàng thịt tươi lại không có được những chất bảo quản quan trọng. Do sự cố rò rỉ ở những chiếc hộp đựng, sản phẩm súp đậu đóng hộp dành cho các gia đình - một sản phẩm đóng vai trò đầu tàu của Unox cũng bị ngưng sản xuất. Và quyết định này có ảnh hưởng rõ rệt đến hoạt động của công ty. Chính những quyết định ngừng sản xuất các sản phẩm trên đã góp phần nhanh chóng thúc đẩy quá trình đóng của các nhà máy tại Oss. Do tỉ lệ các sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng ngày càng tăng cao, một nhóm quản lý phân xưởng đã quyết định biến những sản phẩm này thành mặt hàng thứ phẩm. Họ cho một nhóm nhân viên lột bỏ nhãn mác khỏi vỏ hộp của những sản phẩm xúc xích và súp còn có thể sử dụng được, sau đó bán giảm giá tại các cửa hàng của công ty. Tuy nhiên, nhu cầu trên thị trường không cần đến những mặt hàng chất lượng kém như thế, do đó con số sản phẩm bị loại bỏ cứ tiếp tục tăng lên. Không một ai trong UVGN tính toán được những tổn thất của họ khi phải sản xuất và bán đi những mặt hàng thứ phẩm trái ngược hẳn với mục đích những sản phẩm chất lượng cao ban đầu. Và cũng không một ai yêu cầu số liệu cụ thể nào. Đối với các nhân viên trong nhà máy, nguyên tắc của họ là tự lo lắng lấy công việc của mình, trong khi đó, các chuyên gia quản lý lại luôn giữ thái độ cách biệt đối với cả cấp dưới và cấp trên của họ. Một năm nọ, khi một chuyên viên giám sát kế hoạch gặp và nói với sếp mình rằng ông không thể nhận khoản tiền thưởng được bởi những tổn thất do những sự cố rò rỉ trong việc đóng gói sản phẩm xúc xích thịt lợn hun khói, cấp trên đã trả lời vị quản lý này rằng: “Nhiệm vụ của anh là tự lo lấy công việc của mình đi, còn chúng tôi sẽ là những người chịu trách nhiệm về chất lượng.” Nói cách khác, đừng quan tâm đến cả hệ thống làm gì, hãy lo lấy việc của mình! Bên bờ vực phá sản Công ty này cần có “những thay đổi triệt để”, Synhaeve phát biểu, “một công ty không còn có lấy chút phản ứng nào. Tôi đã nhìn thấy rất nhiều cá nhân tốt và làm việc hiệu quả trong công ty, nhưng cần phải đánh thức họ dậy. Vì ở một khía cạnh nào đó, họ đã chết rồi.” Khi mà các nhà quản lý chỉ chú ý đến lợi nhuận thì đương nhiên cả công ty sẽ không có được một tầm nhìn hướng về phía trước cũng như chiến lược, phương hướng hoạt động có hiệu quả lâu dài. Việc phát triển nguồn nhân lực gần như bị lãng quên. Công ty hầu như không có thêm được một sản phẩm mới nào. Kể từ những năm 1970 trở lại đây chỉ có thêm một lần cải tổ cơ cấu tổ chức và tinh giản nhân sự trong công ty, đó là việc xóa bỏ các lò mổ và đội ngũ lao động phổ thông, giảm tổng số nhân viên từ bảy ngàn người xuống còn xấp xỉ một ngàn bốn trăm người vào năm 1995. Nhiều nhân viên đã làm việc cho công ty gần như suốt cuộc đời của họ, không ít người đã làm việc cho UVGN từ năm mười bốn tuổi và dự kiến sẽ tiếp tục cho tận đến lúc về hưu. Việc phải đáp ứng một cách rập khuôn trước những biến đổi to lớn trong xu hướng của người tiêu dùng và sức ép phải duy trì lợi nhuận đã khiến cả công ty như kiệt sức. Một kế toán nói, “Gần như cả ban giám đốc đều tỏ ra nản chí. Họ không còn là một tập thể nữa. Một số người quá già nua, đã gần như ở phía dốc bên kia của chặng đường làm việc cho Unilever. Có một ông sếp rất biết cách thực hành, luôn miệng ăn xúc xích và đã chết do một cơn đau tim. Bây giờ thì một vị quản lý khác thuộc dạng con người mẫu mực của văn phòng đang thay thế vị sếp nọ, suốt ngày ông ta chỉ ngồi trong văn phòng mà thôi.” Trụ sở của Unilever trở thành tâm điểm của mọi chú ý. Mục tiêu đặt ra cho UVGN là hoặc phải thay đổi ngay lập tức, nếu không, công ty sẽ bị đem bán cho một đối tác nào đó. Như lời của một nhân vật trong cuộc, thách thức cấp bách của UVGN lúc này là phải “ngăn cho con tàu không bị đắm”. Và cũng cần phải có một tiếng chuông cảnh tỉnh đủ sức vang dội tới tất cả mọi người. Chỉ có những vị tân lãnh đạo mới biết cách thu hút sự quan tâm của những người ở đây. Vị chủ tịch mới vào cuộc Rõ ràng là ngay từ đầu, người ta có thể thấy vị chủ tịch mới của UVGN khác hẳn với những người tiền nhiệm của ông ta. Là một nhà kinh tế học đã qua đào tạo bài bản và đồng thời cũng là nhân vật kì cựu tại UVGN, Gunning không tỏ ra mình là một người đối lập quá khích hay một con người cổ điển trong Tập đoàn như người ta vẫn thấy. Một vị quản lý nhớ lại, “Khi tôi gặp vị tân chủ tịch lần đầu tiên, trong bài phát biểu chào từ biệt cựu chủ tịch, tôi đã nghĩ rằng, rồi đấy, mọi thứ sẽ thay đổi thôi! Nhất định sẽ vậy”. Louis Willem “Tex” Gunning sinh năm 1950 tại Hà Lan. Tuổi trẻ của Gunning hội tụ đầy đủ những gì mà các nhà sử học vẫn thường cho là đặc điểm của một nhà lãnh đạo trong tương lai: mất cha từ lúc còn nhỏ tuổi, yêu thích những người cống hiến cho công việc và ghét những người không thuộc típ đó, sớm tỏ ra bất chấp các nhà lãnh đạo và có những vụ chống đối. Gunning bắt đầu sự nghiệp vào cuối những năm 1970 khi ông tham gia vào Peat, Marwick Auditing và sau đó chuyển qua bộ phận dịch vụ tư vấn chiến lược của họ. Năm 1983, Tex làm việc cho Unilever tại văn phòng quản lý và sau đó, năm 1984, ông chuyển qua làm việc cho văn phòng quản lý tại một công ty con khác ở Hà Lan là Van den Bergh/Jurgens. Khoảng thời gian từ năm 1987 đến năm 1989 đã mở ra những chân trời mới cho cuộc đời của Tex Gunning, khi ông làm việc trong văn phòng uỷ ban thư kí đặc biệt của ban giám đốc Unilever. Tex kể lại, “Được làm việc cho Florish Maljer, một vị chủ tịch người Hà Lan lúc bấy giờ là một việc đã làm thay đổi cuộc đời tôi. Tôi có cơ hội được tiếp xúc với những người thông minh, lanh lợi và từng trải hơn hẳn mình. Và tôi cũng nhận ra rằng mình cần phải làm việc chăm chỉ hơn nữa, phải đọc nhiều hơn kiến thức về triết học và lịch sử”. Khoảng thời gian làm việc trong uỷ ban thư kí đã giúp cho Tex nắm được toàn bộ những hoạt động của công ty và có cơ hội được tiếp xúc với các cán bộ chủ chốt tại đây. Gunning còn là một người ưa thích chạy marathon và rất đam mê những cuốn sách quản trị cũng như các tác phẩm cổ điển về triết học và tâm lí học. Một nhà quan sát miêu tả ngoại hình Tex “gầy gò, có vẻ trẻ con, nhưng nếu không có những điều đó thì ông sẽ trở nên ít thu hút người khác”. Đặc điểm nổi bật của ông là “luôn cố gắng học hỏi để giải quyết những vấn đề nhức nhối đang diễn ra”. Và quả thực, khi nhận nhiệm vụ tại UVGN, Tex phải đối diện với hàng loạt những vấn đề như thế. Tex Gunning Tex bắt đầu “tuổi thơ dữ dội” của mình vào năm 1952, khi cha ông thiệt mạng trong cuộc chiến tranh Triều Tiên. Hai năm sau đó, vì lo cho hai đứa con nhỏ của mình, người mẹ quẫn trí của Gunning phải đi thêm bước nữa. Tex không có được tình thương từ người bố dượng của mình, chỉ có mẹ ông, một vài người thân trong họ hàng, và rất ít người bạn khác. Tình hình chiến sự ngày càng leo thang đã thôi thúc bà mẹ Gunning gửi con mình vào trường nội trú, vì bà cho rằng, ở đó con bà sẽ được bảo vệ an toàn. Là một học sinh hết sức bình thường tại trường phổ thông, nhưng Tex lại tỏ ra xuất sắc về môn toán. Một điều nữa là ông thể hiện thái độ bất bình trước những biểu hiện chuyên quyền và độc đoán của một số thầy cô giáo và lãnh đạo nhà trường. Sau khi tốt nghiệp, ông phải vừa học vừa làm để kiếm tiền trang trải cho cuộc sống và chi phí học hành tại trường Đại học Eresmus ở Rotterdam. Trong thời gian thực hiện nghĩa vụ quân sự, theo gương cha mình, Gunning tham gia vào binh chủng quân lính thủy đánh bộ của Hà Lan. Trong con người Tex luôn tràn đầy tinh thần khám phá những điều mới mẻ nhưng môi trường cuộc sống quân đội đã kìm hãm tâm hồn phóng khoáng của anh chàng tân binh. Một buổi tối nọ, cấp trên yêu cầu các lính thủy phải ăn mặc lịch sự với “áo quần màu xanh”, thế là Gunning xuất hiện trong bộ đồ jeans màu xanh của mình. Ngay lập tức ông nhận được lệnh trục xuất khỏi quân ngũ. Khi nghĩ lại ngày đó, Tex nói: “Tôi đã nhận được một bài học thấm thía, rằng tôi đã chẳng làm được gì chỉ vì chống lại cả một hệ thống. Và do đó mà tôi cần phải tạo nên những điều thật