Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố
gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào
là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết
định chính xác nhất.
12 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 1556 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bạn làm gì khi đối thủ bán hàng giá rẻ?, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Bạn làm gì khi đối thủ
bán hàng giá rẻ?
Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố
gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào
là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết
định chính xác nhất.
Bạn làm gì khi đối thủ bán hàng giá rẻ?
Chiến lược tạo ra sự khác biệt
Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về
giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự
khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến
lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:
* Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
* Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillette và 3M.
* Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods
đang tiến hành.
* Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red
Bull đã làm.
* Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks
đang làm.
Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh.
Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công,
phải có ba điều kiện.
* Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ,
Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản
xuất hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính
khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới.
Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài
của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.
* Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn
vì lợi ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ.
Khả năng này thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua,
các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu
Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của
hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt. Rất
nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả
nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại.
Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng khi đặt những cửa hàng
của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ dàng ra vào nhờ hệ thống cửa
thông minh và thiết kế những ô cửa thanh toán rộng, tiện lợi cho việc thanh
toán. Và Walgreens đã “giữ được mình” trong cuộc chiến với Wal-Mart.
* Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận
thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-
Packard cuối cùng đã có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân.
Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ
khi giá trung bình của PC trên toàn thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các
đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô
đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi ích như giao hàng sớm
hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các cửa hàng.
Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích,
nhiều công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy
trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước
Anh này ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như
easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không
giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải
bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh
doanh truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những
chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường
bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông
qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay,
British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những
chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện
lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường
dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến
những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British
Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.
Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với
những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng
quen dần với mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc
phải trả tiền cao hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không,
máy tính cá nhân và phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách
hàng có xu hướng thích trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể
không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell
và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng lên đến 30% thị phần vào
năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có
thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người
đều biết, chiêu thức M&A (Sáp nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc
chữa bách bệnh.
Chiến thuật cùng tồn tại song hành
Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ
thường lựa chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là
kinh nghiệm thị trường và nguồn lực tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình
có thể dễ dàng tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là
chưa kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường đơn
giản hơn các công ty lớn, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin.
Ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những
công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như
Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS,
MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh chóng,
những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đã
dạy cho những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến
mức nào.
Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ
nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp
cho hoạt động kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới
cũng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài
chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) đã
lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct,
ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ
cấp và công ty mẹ có nhiều điểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho
khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài
khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà công ty
thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công ty
mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.
Một yếu tố giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của
công ty mẹ. Ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING
Direct sử dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung
thương hiệu với công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín
nhiệm của cộng đồng. Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định
cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn và thậm
chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của
công ty con hơn cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty
con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng
của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một
hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy
ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy
như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được rồi.
Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không
giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động
độc lập với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ
ra rằng: sự độc lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả.
Đó là do bản thân công ty con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty
mẹ. Ví dụ, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương
cho cán bộ công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp như mức lương của
hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công
ty con của U.S Airlines “chết yểu”.
Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty
thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ
chống lại đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con
Xiameter là một ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược
này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow
Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuộc chơi. Nhưng thay
vì giảm giá, sau khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm
năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập một công ty thứ cấp
chuyên cung cấp Silicon giá rẻ, lấy tên là Xiameter.
Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm. thì con số này ở
Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới
có thể cạnh tranh được với những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã
sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đã nói đến. Thay vì giao
hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận
đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn công ty mẹ, Xiameter có
thể tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì
không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc
gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn đạt hiệu quả,
Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần đặt
hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện
thoại. Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5%
giá trị cả lô hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn
đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.
Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD,
lợi nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của
Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500
triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những
sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.
Chiến thuật chế ngự
Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng
lồ”, các công ty truyền thống có thể lựa chọn một trong hai cách: chuyển từ
bán sản phẩm sang bán trọn gói giải pháp hoặc tự chuyển đổi thành công ty
có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được với những “kẻ thách thức”.
Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có
thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã
khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển
đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản
phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng,
hướng đến những người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng.
Giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật
khó đánh giá được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh
nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của
khách hàng, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung
cấp. Hơn nữa, vì những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số
lượng sản phẩm hay khả năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể
cung cấp được trọn gói giải pháp.
Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công
ty như Boots, Compaq, Xerox và Unisys đã không thành công vì họ thấy rằng
bán trọn gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù
hợp, chứ không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn
chiến lược bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó
họ buộc phải phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền
mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó doanh nghiệp đi tìm khách hàng phù
hợp với giải pháp mà mình đưa ra. Nếu cách đó không phù hợp, doanh nghiệp
sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trước
khi cung cấp giải pháp.
Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh
doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi
phí. Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví
dụ. Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ,
các chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc
nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng
khai thác mỏ nào cũng làm được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của
Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao gồm sản phẩm, lợi
nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.
Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh với chi phí thấp. Theo lý thuyết, một
công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô
hình kinh doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này hầu
như hiếm khi diễn ra, vì những công ty đã có thương hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận
dù thu nhỏ mô hình kinh doanh.Thêm vào đó, chuyển đổi sang mô hình kinh
doanh chi phí thấp cũng có nghĩa phải trang bị thêm những khả năng khác
biệt hẳn với những gì đang có. Vì vậy, những công ty hàng đầu thế giới hầu
như không làm làm theo chiến thuật này.
Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ
nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với
mô hình chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành
một chiến lược giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng không Aer Lingus (). Tuy
nhiên, O’Leary đã nhận ra rằng thành công của hãng không phụ thuộc vào
mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm
được điều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.
Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi
Ryanair thành một trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp
nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bộ băng chuyền cũ vốn đa chủng loại
cho phù hợp với 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy
nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây Ryanair không đỗ xuống
các thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.
Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair
chở khách của họ từ những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu
ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé
qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà
tập trung vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ
uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào
đó, hãng đơn giản hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài
để cắt giảm chi phí nhân công.
Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến
300 điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã
vận chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại
doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau
thuế 387 triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt
giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật
sự tin vào “phép màu” của O’Leary.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như
nấm sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách
thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua
hàng/dịch vụ với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những
dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh
nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và
việc giành được bao nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuộc vào ngành
công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách
hàng, mà còn phụ thuộc cả vào chiến lược doanh nghiệp đang áp dụng.