Đang đà phát triền nhưng chợt mất dần tên tuổi trên thị trường, các thương hiệu
Việt đã tự đào mồ chôn mình như thế nào?
Sập bẫy chuyển giao công nghệ
Một điều rất dễ nhận thấy là các thương hiệu Việt sau khi đồng ý liên doanh cùng
các thương hiệu nước ngoài thì hầu hết đều xảy ra hiện tượng đuối sức trong vai
trò đối tác kinh doanh. Mà điều đầu tiên chính là không đủ khả năng để đáp ứng
công nghệ của phía đối tác.
7 trang |
Chia sẻ: maiphuongtt | Lượt xem: 1737 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Các thương hiệu Việt tự đào mồ chôn mình thế nào, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Các thương hiệu Việt tự đào
mồ chôn mình thế nào
Đang đà phát triền nhưng chợt mất dần tên tuổi trên thị trường, các thương hiệu
Việt đã tự đào mồ chôn mình như thế nào?
Sập bẫy chuyển giao công nghệ
Một điều rất dễ nhận thấy là các thương hiệu Việt sau khi đồng ý liên doanh cùng
các thương hiệu nước ngoài thì hầu hết đều xảy ra hiện tượng đuối sức trong vai
trò đối tác kinh doanh. Mà điều đầu tiên chính là không đủ khả năng để đáp ứng
công nghệ của phía đối tác.
Chiêu thức này đã từng được Unilever áp dụng khi liên doanh với công ty P/S.
Unilever là một tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng của Anh và Hà Lan. Khi
Unilever thâm nhập thị trường Việt Nam năm 1995, hãng đã xúc tiến đàm phán để
được chuyển nhượng quyền sở hữu nhãn hiệu kem đánh răng P/S.
Thương hiệu P/S nay đã là của Unilever
Với chiêu thức liên doanh cùng hợp tác khai thác nhãn hiệu P/S, Unilever đã từ từ
mang công nghệ của mình vào hoạt động sản xuất của P/S. Thời điểm ấy, nhìn vào
sự hợp tác “đôi bên cùng có lợi” này, giới kinh doanh đều cho rằng P/S sẽ có lợi
lớn vì vừa có được nguồn thu từ việc bán nhãn hiệu để xúc tiến các mục tiêu đầu tư
khác, vừa tiếp tục được chia lợi nhuận qua doanh nghiệp liên doanh.
Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian ngắn ván bài hợp tác đã hoàn toàn lộ rõ bản chất
thực của mình. Công ty Hóa phẩm P/S ngày càng đuối sức trong cuộc chạy đua
theo công nghệ sản xuất mới.
Lý do là do liên doanh thay đổi công nghệ để phát triển sản xuất. Nếu như trước
đây, vỏ kem đánh răng của P/S là nguyên liệu nhôm thì lúc đó, nhựa đã được dùng
để thay thế. Công ty Hóa phẩm P/S đã không đủ sức đầu tư dây chuyền sản xuất
mới để tiếp tục gia công cho liên doanh nên số cổ phần còn lại của P/S đã rơi vào
tay Unilever.
Chạy theo nguồn vốn
Trên thực tế, không chỉ các thương hiệu Việt có lịch sử tồn tại từ trước chiến tranh
mà ngay cả những thương hiệu mạnh của chúng ta góp mặt từ những năm trở lại
đây cũng bị các thương hiệu ngoại thâu tóm. Trong đó, không ít thương hiệu do bị
đuối sức trong việc chạy theo nguồn vốn đã trở thành con mồi ngon cho các công
ty, tập đoàn nước ngoài.
Câu chuyện này gắn liền với trường hợp của thương hiệu nước giải khát Tribeco.
Năm 2005, Tribeco nhận ra rằng, nếu không hợp tác để đẩy mạnh sự phát triển thì
sẽ bị các đối thủ nước ngoài triệt hạ. Vì vậy, Tribeco đã bắt tay hợp tác với cổ đông
lớn là Công ty cổ phần Bánh kẹo Kinh Đô (KDC) thông qua việc bán lại 35% cổ
phần cho KDC. Hai năm sau, Tribeco tiếp tục hợp tác với đối tác chiến lược Uni-
Presiden.
Tribeco - Thương hiệu Việt hàng đầu trong lĩnh vực nước giải khát nay thuộc về
Uni-President
Được hậu thuẫn bởi hai “ông lớn” giàu vốn, tuy nhiên, ngược lại với những dự tính
ban đầu, kết thúc năm tài chính 2008 Tribeco gây ra cú "sốc" lớn với thị trường khi
công bố lỗ 145 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng dù 3 quý đầu năm báo lãi.
Sau cú "sốc" đó, Tribeco bắt đầu “mất lái”, liên tiếp 12/13 quý sau đó toàn thua lỗ.
Quý duy nhất có lãi là từ thu nhập bất thường của hoạt động chuyển nhượng cổ
phần. Tính đến cuối năm 2011, Tribeco lỗ lũy kế tới 300 tỷ đồng, âm vốn chủ sở
hữu. Theo thông báo của Tribeco tại đại hội cổ đông, 7/2012, công ty lỗ khoảng
100 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 126 tỷ đồng.
Trong tình thế lỗ, đi vay vốn để cầm cự, Tribeco còn phải gánh vác nợ và các
khoản chi cho Tribeco Bình Dương và Tribeco miền Bắc. Không những thế, khi
vẫn đang còng lưng trả lãi cho các khoản vốn vay đầu tư các nhà máy, Tribeco lại
vung tay đầu tư mua cổ phiếu KDC, Kidos và Sabeco. Đầu tư tài chính, chi phí lãi
vay khi đầu tư dự án, việc trích lập dự phòng nợ khó đòi kết hợp với chi phí lập
kênh phân phối, chi phí khi tung sản phẩm mới ra thị trường... khiến công ty thua
lỗ lớn.
Và khi Tribeco Bình Dương thua lỗ nặng vào cuối năm 2008, Tribeco Sài Gòn sau
đó đã dần dần bán hết phần vốn còn lại trong Tribeco Bình Dương cho chính Uni-
President Việt Nam. Năm 2010, Tribeco Sài Gòn bán hết cổ phần ở Tribeco miền
Bắc.
Ngoài ra, sau khi Tribeco Bình Dương đi vào hoạt động, Tribeco Sài Gòn đã quyết
định đóng cửa hai nhà máy cũ tại TP.HCM. Như vậy, với việc giảm tỉ lệ nắm giữ
và sau đó là bán hết vốn trong Tribeco Bình Dương, Tribeco Sài Gòn chỉ giữ vai
trò là nhà bán hàng, hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn hàng do Tribeco Bình Dương
cung cấp, mà thực chất là của Uni-President Việt Nam.
Một công ty đang ăn nên làm ra như Tribeco lẽ ra khi kết hợp với 2 đối tác lớn thì
phải mạnh lên, thế nhưng, thực tế lại thua lỗ liên tục và dẫn đến giải thể, những
công ty liên kết dần thuộc về tập đoàn nước ngoài từng là đối tác của mình, đây là
điều thật khó hiểu. Từ đó, dư luận trong giới đầu tư cho rằng Uni-President đã có
chủ đích thâu tóm và phải chăng chính một số cổ đông lớn đã tiếp tay?
Trong đại hội cổ đông thường niên diễn ra cuối tháng 6/2012 của Tribeco, toàn bộ
người của Kinh Đô đã đồng loạt từ nhiệm, nhường chỗ cho người của Uni-
President. Thành viên HĐQT người Việt Nam sau đó cũng đã từ nhiệm. Kinh Đô
thoái vốn hoàn toàn khỏi Tribeco.
Như vậy, Tập đoàn Đài Loan nay đang kiểm soát toàn bộ thương hiệu nước giải
khát Việt Nam. Uni-President Việt Nam nắm quyền chi phối và sở hữu 100%
Tribeco Bình Dương
Với việc đẩy Tribeco rơi vào cảnh buộc phải giải thể, nhà đầu tư nước ngoài này
được độc chiếm thương hiệu Tribeco gắn với “đuôi” Bình Dương, chưa kể còn
được hưởng một thị phần đáng kể của sản phẩm này mà không phải tốn một đồng
để xây dựng thương hiệu.