CBài giảng hương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế (tiếp)

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế I. Chiến lược toàn cầu II. Xâm nhập thị trường quốc tế III. Marketing toàn cầu IV. Điều hành sản xuất toàn cầu V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu I. Chiến lược toàn cầu Chiến lược: “hàng động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty” Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phí Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu Các hoạt động trong chuổi giá trị Hoạt động của công ty nhằm kết nối các chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động chủ yếu ,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng  Các hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, cung ứng Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu Gia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước Nhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lý Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng năng suất Xem đường cong kinh nghiệm Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu B Tổng sản lượng sản phẩm Đường cong kinh nghiệm Chi phí cho Một đơn vị A Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao CaoThấp Thấp Áp lựchợp nhất toàn cầu (giãm phí tổn) Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Sự khác biệt do - Thị hiếu -Cơ sở vật chất hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu của nhà nước sở tại Lúa mì Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng gia đình Các loại chiến lược Cao CaoThấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Chiến lược Toàn cầu Chiến lược Xuyên quốc gia Chiến lược Đa thị trường Chiến lược Quốc tế hóa Áp lực hợp nhất Toàn cầu (giảm chi phí) Four Strategic alternatives International strategy historic illustration 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s European MNCs Japanese MNCs American MNCs Period of Internationalisation Operating Environment Protectionism Local competitors Communication/ Transport. barriers Org. culture Multidomestic Global Home replication Post-war reconstruct. Sophisticated home- market demand Comm. Technology Consumer demand Falling tariff barriers Cost pressures Org. culture S T R A T E G Y Strategy in action – Proton  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local market  Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division. Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price Home replication strategy  Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm  Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi  Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :  Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này  Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất  establish marketing operations in each major market  limited customisation of product  limited customisation of marketing strategy Strategy in action – Unilever  Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK  Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).  Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors)  Internationalisation: Early (1920s) and dispersed  Which strategy?  Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’. Multidomestic strategy  result: horizontal (flat) organisation  advantages:  able to rapidly respond to changes in local markets  able to anticipate changes in demand (tastes and preferences)  disadvantages:  little benefit from either experience or location economies over time, tendency to autonomy  lose ability to transfer skills & products (become less internationally competitive)  Examples: Unilever, Philips Strategy in action – IKEA  Profile: 140 stores in 30 countries, CoO-Sweden  Products: Furniture  Strategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)  Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised components  Strategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and minimal adaptation to local markets. Global strategy  standardised world wide product  capital intensive production  integrated production chain  standardised marketing, advertising, packaging  aggressive pricing policies  no/extremely limited product differentiation  concentrate functional activities  economies of scale/scope critical advantages  maximise “cost reductions” Strategy in action – Procter & Gamble www.pg.com  Profile: US consumer products company  Strategy: Operates locally; sales, marketing, development, delivery.  ‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS  ‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiaries  Organisational strategy and structure is transnational: objective is to achieve economic efficiency and local responsiveness Transnational strategy  pressures for cost reduction AND local responsiveness AND worldwide learning  Maximise synergy between global competencies  Efficiency, through EoS and integration (coordination) of global operations  Responsiveness, with flexibility  geographic  functional  organisational  technological  The “international learning organisation”  key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit the customer (at the expense of the competitor) 3 synergy & structure  International strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able to draw advantage from:  Configuration of value-adding activities across borders  Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)  The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the chosen strategy  By structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised. Strategic Approach Multinational International Global Structure Decentralised federation Coordinated federation Centralised hub Key strategic capability/ objective National responsiveness Worldwide transfer of home country innovations Global-scale efficiency Configuration of assets & capabilities Decentralised & nationally self-sufficient Sources of core competencies centralised, others decentralised Centralised & globally scaled Role of overseas operations Sensing & exploiting local opportunities Adapting & leveraging parent-co competencies Implementing parent- company strategies Development & diffusion of knowledge Developed & retained within each unit Developed at centre, transferred to overseas units Developed & retained at the centre Cơ cấu tổ chức đa thị trường Liên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại như là một danh mục các hoạt động độc lập UK Chile IndiaJapan USA HK Mexico Cơ cấu tổ chức: chiến lược quốc tế hóa Liên bang phối hợp:- Phân quyền cho chi nhánh Hệ thống kiểm soát chặt : - Trung tâm nắm quyền tập trung, kế hoạch tập trung, quan hệ chặt giửa trung tâm và chi nhánh Tinh thần Quốc tế hóa: - Quản trị gia xem các hoạt động ở hải ngoại như phần bổ sung cho hoạt động ở nội địa UK Chile IndiaJapan USA HK Mexico Cơ cấu tổ chức: chiến lược toàn cầu Trung tâm tập trung hóa: Trung tâm nắm quyền ra quyết định về tài sản, nguồn lực, các quyết định chủ yếu Kiểm soát điều hành: - Kiểm soát chặt việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực, thông tin Tinh thần toàn cầu: - Quản trị gia xem các hoạt độngoại như hệ thống đường ống phân phối kết nối cho một thị trường toàn cầu hợp nhất UK Chile IndiaJapan USA HK Mexico Xuyên quốc gia Tổ chức theo hệ thống mạng :- Phân phối, chuyên môn hóa các nguồn lực và năng lực Các đơn vị quốc tế phụ thuộc lẩn nhau: - Dòng dịch chuyển lớn giửa các chi nhánh về linh kiện, sản phẩm, nguồn lực, con người, và thông tin Tinh thần xuyên quốc gia: -Quy trình điều phối và hợp tác phức tạp giửa các đơn vị trên tinh thần chia xẽ trong việc ra quyết định UK Chile IndiaJapan USA HK Mexico Các liên minh chiến lược quốc tế Ký những thỏa thuận hợp tác giửa các đối thủ cạnh tranh thực tế/tiềm năng từ các quốc gia khác nhau Thuận lợi Hổ trợ việc xâm nhập thị trường nước ngoài Chia xẽ chi phí cố định cho các sản phẩm và quy trình mới Bổ sung các kỹ năng và tài sản không dể dàng phát triển một mình Thiết lập được các tiêu chuẩn kỷ thuật chung trong ngành Giảm thiểu chi phí hoạt động: chia xẽ chi phí đào tạo, cung ứng Các liên minh chiến lược quốc tế Bất lợi Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh một cơ hội tiếp cận kỷ thuật và thị trường với một chi phí thấp Phân phối lợi ích không tương xứng với đóng góp của mổi bên sẽ dẩn đến mâu thuẩn Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến lược Một đối tác phù hợp phải: Giúp đạt mục tiêu chiến lược: đối tác phải đem đến những năng lực cần thiết và có giá trị Chia sẽ những sứ mạng cho mục tiêu của liên minh Có quan điểm không khai thác tận cùng liên minh cho lợi ích riêng mình Slide 10-11 Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến lược Để chọn lựa một đối tác phù hợp nên: Kiểm tra xuyên suốt các tiêu chuẩn từ các nguồn thông tin sẳn có Thu thập thông tin từ thành viên thứ 3, người đã có kinh nghiệm hợp tác hoặc nắm bắt về đối tác mà ta nhắm tới Tiến hành những trao đổi trực diện với đối tác tiềm năng nhiều lần Các vấn đề cần chú ý trong hoạt động liên minh chiến lược Bảo vệ những công nghệ/bí quyết không có ý định chuyển giao Ký hợp đồng có ràng buộc chặt chẻ nhằm tránh chủ nghĩa cơ hội Đảm bảo sự chuyển giao công nghệ có qua có lại Tìm kiếm những sự gắn bó đáng tin cậy và liên kết với đối tác là một ưu tiên hàng đầu Slide 10-12 Quản lý hoạt động liên minh chiến lược  Cần có sự nhạy cảm về sự khác biệt trong văn hóa để thích ứng với các phong cách quản trị khác nhau  Xây dựng lòng tin Thiết lập một khung thể chế chính thức và phi chính thức trực diện thông qua các cuộc gặp trực diện để tạo cơ hội cho các giá trị chung xuất hiện Xây dựng các mối qua hệ cá nhân thông qua những giao tiếp cá nhân phi chính thức  Học tập từ đối tác Learn from partners Áp dụng các kiến thức trong tổ chức của mình Cho nhân viên học tập các điểm mạnh của đối tác II. Xâm nhập thị trường nước ngoài Sự hấp dẫn của mổi quốc gia lệ thuộc vào: Mục tiêu của công ty Sự cân đối/bù trừ giữa lợi ích, chi phí và rủi ro Thời điểm xâm nhập Lợi ích của người đi trước Chiếm thời cơ cạnh tranh trước, xây dựng thương hiệu mạnh, nắm bắt và khai thác nhu cầu Xây dựng công suất tối ưu, tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm để giảm chi phí Tạo ra chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm cho người đến sau Thiết lập các mối quan hệ xã hội trước đối thủ cạnh tranh: điều nầy đặc biệt quan trong trong nền văn hóa tiềm ẩn (high context culture) Thời điểm xâm nhập Bất lợi của người đi trước: chi phí của người tiên phong Mất nhiều thời gian để nhận biết điều gì nên và hông nên làm trong khi đó đối thủ đi sau sẽ thuận lợi hơn ở khía cạnh nầy Nếu là nhà sản xuất đầu tiên trong một ngành If 1st mới cần tốn thời gian và chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng Chi phí đào tạo người tiêu dùng xuất hiện đối với người tiên phong Dể bất ổn với những chính sách bất lợi cho người nước ngoài trong giai đoạn đầu Quy mô khi xâm nhập thị trường Mức độ của nguồn lực cam kết Mức độ của các nguồn lực có thể huy động Một sự cam kết chiến lược khó lòng đảo chiều Có tác động dài hạn Do nguồn lực không thể huy động cho nơi khác Slide 11-3 Quy mô khi xâm nhập thị trường Lợi thế của người tiên phong và quy mô lớn thường đồng hành với nhau Tuy nhiên quy mô nhỏ ban đầu khi xâm nhập sẽ cho phép rút kinh nghiệm với rủi ro thấp Xâm nhập và một thị trường nhỏ hoặc tiềm năng lớn đòi hỏi một mức độ nguồn lực huy động ban đầu như nhau Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Công ty tiến hành kinh doanh ở nước ngoài nhưng không cần đầu tư vào tài sản và nhân lực riêng của mình ở thị trường mục tiêu Xuất khẩu Bán các sản phẩm chế tạo trong nước sang thị trường nước ngoài thông qua các nhà phân phối bản xứ hay bán trực tiếp cho người tiêu dùng Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Dự án chìa khóa trao tay Xây dựng các nhà máy hay phương tiện sản xuất cho đối tác nước ngoài Tổ chức vận hành thử và chuyển giao cho đối tác sau đó đi sang nơi khác Xuất hiện: ngành dầu khí, xây dựng. Cho thuê Người cho thuê cho phép người thuê sử dụng tài sản vô hình trong một thời gian để thu một khoản phí Các tài sản vô hình: bản quyền phát minh, sáng chế. Công thức chế tạo sản phẩm, thiết kế, công nghệ, sao chép, thương hiệu, .. Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Người cho thuê giử quyền kiểm soát và bảo đảm chất lượng TRường hợp cho thuê thương hiệu, người cho thuê sẽ giử quyền kiểm soát chiến lược về thương hiệu Nhượng quyền kinh doanh Người nhượng quyền cho phép người được nhượng quyền sử dụng tài sản vô hình với điều kiện phải tuân thủ những quy định kiểm soát chặt chẻ trong việc điều hành hoạt động kinh doanh Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee follow strict rules of operating the business Phần lớn hình thức nầy áp dụng trong tru72ng hợp sử dụng hình ảnh thương hiệu Slide 11-5 Mô hình xâm nhập nội vi (internal Mode of Entry) Liên quan đến hoạt động đầu tư Thiết lập chi nhánh 100% vốn Liên doanh quốc tế International Từ hai thành viên trở lên Một hoặc nhiều hơn thành viên không phải là công ty ra đời tại nơi thiết lập liên doanh Cơ cấu sở hữu có thể: nước ngoài chi phối trên, bằng, hoặc dưới 50% vốn điều lệ Hình thức Lợi thế Bất lợi 100% vốn nước ngoài  Đảm bảo điều phối chiến lược toàn cầu  Bảo vệ công nghệ  Phát hiện lợi thế phân bố và đạt hiệu ứng kinh nghiệm  Chi phí cao  Đòi hỏi kỹ năng quản trị ở nước ngoài  Thời gian triển khai có thể lâu Liên doanh quốc tế  Tiếp cận kiến thức đối tác  Chia xe chi phí phát triển và rủi ro  Dễ được nhà nước sở tại chấp nhận hơn hình thức 100% vốn nước ngoài  Cho phép công ty mẹ khai thác các nguồn lực quốc tế  Không kiểm soát được sự rò rỉ công nghệ và bí quyết  Trở ngại trong việc điều phối chiến lược toàn cầu  Khó khăn trong việc tím kiếm lợi thế phân bố và hiệu ứng kinh nghiệm  Phải chia xe lợi nhuận Các liên minh chiến lược quốc tế  Giống như hình thức liên doanh quốc tế  Khó quản lý hơn klie6n doanh quốc tế Slide 11-7 Hình thức Lợi thế Bất lợi Nhượng quyền kinh doanh  Rủi ro tài chính thấp  Chi phí phát triển tương đối thấp  Khó kiểm soát chất lượng  Đòi hỏi chi phí khởi sự và chi phí cho sự hiện diện ở nước ngoài cao (để kiểm soát)  Khó khăn trong điều phối chiến lược toàn cầu hoặc chi phí này sẽ cao so với hình thức sở hữu 100% vốn  Tăng trưởng có thể thấp, tùy thuộc vào sự chú tâm của người được nhượng quyền  Chia xe lợi nhuận  Có thể mất bí quyết công nghệ Cho thuê  Tương tự nhượng quyền kinh doanh  Ít chi phí duy trì hơn nhượng quyền kinh doanh  Tương tự nhượng quyền kinh doanh Xuất khẩu  Có khả năng đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm cao  Chi phí vận chuyển  Rào cản mậu dịch  Động viên đối tác bản xứ là một thách thức Slide 11-8 Những triển vọng và cạm bẩy trong xuất khẩu Cơ hội đạt doanh thu và lợi nhuận ở hải ngoại cao Các doanh nghiệp quy mô lớn có nhiều cơ hội hơn và chủ động Các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường bị động và xem thị trường nước ngoài như là phương án cuối cùng Xuất khẩu đòi hỏi những nổ lực lớn trong thủ tục giấy tờ Cải thiện kết quả trong hoạt động xuất khẩu  Tìm kiếm sự hổ trợ thông tin từ Nhà nước Hổ trợ từ Bộ Thương Mại Các đại sứ quán và lãnh sự quán  Các công ty quản lý xuất khẩu Hoạt động như một bộ phận xuất khẩu cho các doanh nghiệp Cần phát triển những chuyên gia có kinh ngiệm  Tập trung cho chiến lược xuất khẩu Hổ trợ cho hoạt động xuất/nhập khẩu  Cung cấp những dịch vụ nhằm bảo đảm nhà xuất khẩu nhận được những khoản chi trả, còn nhà nhập khẩu đảm bảo nhận được hàng hóa  Các ngân hàng thường cung cấp những dịch vụ sau: Thư tín dụng: Ngân hàng sẽ đảm bảo khoản chi trả cho nhà xuất khẩu từ nhà nhập khẩu đối ứng Hối phiếu: Một chỉ định chi trả của ngân hàng vào một thời điểm chắc chắn dựa trên những văn bản ý kết  Các nhà vận chuyển cũng tham gia vào quá trình nầy: Vận đơn: là một chứng từ/tài liệu cung cấp cho nhà xuất khẩu bởi nhà vận chuyển III. Marketing toàn cầu Toàn cầu hóa thị trường  Thể hiện một áp lực đưa thế giới hướng về một thị trường đồng nhất, trong đó sự thúc đẩy về kỷ thuật là một áp lực quan trọng (Levitt, 1983)  Một thị trường đồng nhất không thể nào diể ra giống nhau  Các sản phẩm tiêu dùng sẽ có mức độ đồngnhất thấp hơn các sản phẩm công nghiệp  Vai trò của truyền thông rất quan trong trong quá trình này Giúp cho người tiêu dùng toàn cầu am hiểu về sở thích lẩn nhau Thúc đẩy sự hình thành những thương hiệu toàn cầu Tạo nên những phân khúc thị trường trên phạm vi toàn cầu Định vị phân khúc thị trường Một quy trình nhận dạng những nhóm tiêu dùng khác biệt nhau Các nhân tố tạo nên sự khác biệt: vấn đề nhân khẩu học, địa lý, yếu tố xã hội, tâm lý Công ty cần điều chỉnh hoạt động marketing hổn hợp để đáp ứng những yêu cầu tiêu dùng riêng trong từng phân khúc thị trường Các yếu tố trong một chương trình marketing hổn hợp: Sản phẩm-Giá cả-Phân phối-Khuyến mại Phân khúc thị trường quốc tế  Khi đi ra khỏi thị trường quốc gia, công ty cần cố gắng  Chào mời cùng một loại sản phẩm và điều chỉnh nhỏ chương trình marketing hổn hợp để lôi cuốn người tiêu dùng trong một phân khúc thị trường có nhu cầu tương tự Các phân khúc thị trường vượt ra khỏi tầm biên giới quốc gia, thường gọi là phân khúc thị trường quốc tế, cho phép công ty chào mời những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa  Điều chỉnh sản phẩm và chương trình marketing để lôi cuốn người tiêu dùng ở các phân khúc thị trường khác nhau Các phân khúc thị trường có nhu cầu về sản phẩm khác biệt nhau sẽ thúc đẩy công ty điều chỉnh sản phẩm Marketing quốc tế  Chiến lược marketing  Tiêu chuẩn hóa sản phẩm (Do áp lực hợp nhất toàn cầu) Cho các phân khúc thị trường quốc tế Tạo hiệu quả thông qua sự hợp nhất về R&D, sản xuất, marketing Thực hiện sự kiểm soát đồng nhất  Điều chỉnh (Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia) Do sự khác biệt trong hành vi tiêu dùng Yếu t