Chiến lược marketing cạnh tranh

CHƯƠNG 5CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH MÔN QUẢN TRỊ MARKETING LE CAO THANHMBA - Ph.D NỘI DUNG CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VỊ THẾ và CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Coca - Pepsi Sony - Matsushita Kodad - Fuji P & G - Unilever Cuộc chiến không ngừng nghỉ cạnh tranh là tình trạng phổ biến 1. Phân tích ngành Mô hình 5 lực (Michael Porter) CÁC HÃNG TRONG NGÀNH NHÀ CUNG CẤP (sức mạnh mặc cả) NGƯỜI MUA (sức mạnh mặc cả) ĐỐI THỦ TiỀM ẨN SP DV THAY THẾ Bốn cấp độ cạnh tranh cung cấp SP/DV Cạnh tranh thương hiệu  Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Ford: Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo. Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh. VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ôtô khác. Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. VD: Ford thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ôtô, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải. Cạnh tranh chung: Tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền, nhà ở mới,…. Sản phẩm cạnh tranh những SP hoàn toàn thay thế nhau là những SP có cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một SP tăng lên làm cho nhu cầu đối với SP khác cũng tăng lên, thì 2 SP đó là hoàn toàn thay thế nhau. Nếu giá xe Nhật tăng tôi sẽ mua Mỹ  hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau. Điều gì xảy ra khi xác định sai đối thủ cạnh tranh Những rào cản nhập ngành Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các công ty bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, có các rào cản nhập ngành : Những rào cản nhập ngành yêu cầu vốn lớn:  Bản quyền sáng chế và giấy phép sản xuất,  thiếu địa điểm:  người phân phối: ai giúp ta bán hàng  Yêu cầu vốn lớn Để đầu tư công nghệ , Để quảng cáo Để chống lại sự tấn công Dầu khí Vàng bạc Giấy phép – một loại rào cản Khai thác mỏ Hành nghề y dược, lái xe, massage Đào tạo Xe ôm Độc quyền hệ thống phân phối Bia San miguel G7mart Hệ thống đại lý độc quyền Những rào cản xuất ngành Nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với kh Chủ nợ và công nhân viên; Những hạn chế của nhà nước; Giá trị thu hồi sản xuất thấp; Không có các cơ hội khác; Rào cản tinh thần v.v… 1. Phân tích chiến lược của đối thủ Đối thủ là người cùng hoạt động trên thị trường mục tiêu với DN Họ áp dụng chiến lược nào? Họ phản ứng thế nào trước các thay đổi Nghiên cứu thị trường Tình báo Ví dụ về chiến lược của đối thủ Nhóm 1: Chủng loại hẹp Chi phí thấp Dịch vụ cao Giá cao Nhóm 4: Chủng loại rộng Chi phí tb Dịch vụ ít Giá thấp Nhóm 2: Chủng loại rộng Chi phí tb Dịch vụ thấp Giá thấp Nhóm 3: Chủng loại vừa Chi phí tb Dịch vụ tb Giá tb Chất lượng cao Chất lượng thấp Nhất thể hóa dọc cao Tập hợp lại Mỗi nhóm chiến lược sẽ có 1 số đối thủ Một Cty mới, nhập vào nhóm 4 là dễ nhất Nhận xét về chiến lược của đối thủ Các nhóm có xu hướng tranh giành khách hàng của nhau Khách hàng khó nhận ra sự khác biệt trong nhóm Có nhiều tiêu chí để phân nhóm: chất lượng, nhất thể hóa dọc, công nghệ, địa bàn, quảng cáo, phân phối,… Cần phải nắm bắt chiến lược của đối thủ để ứng phó Các mục tiêu của đối thủ Thị phần Doanh số Khả năng sinh lời, Dẫn đầu về công nghệ, Dẫn đầu về dịch vụ, Dẫn đầu về giá Dẫn đầu chi phí Đối thủ đang tìm kiếm gì trên thị trường ? 2. Xác định mục tiêu của đối thủ Tại sao cần xác định mục tiêu của đối thủ? Mục tiêu của doanh nghiệp Nhật và Mỹ Các công ty Nhật Tăng tối đa thị phần để đảm bảo việc làm cho hơn 100 triệu người. Chi phí vốn thấp nên họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Hài lòng với lợi nhuận thấp nên sẽ có lợi thế trước các đối thủ. Các công ty Mỹ: Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, vì cổ đông đều xét đoán kết quả kinh doanh hiện tại của họ,. 3. Đánh giá mặt mạnh-yếu của đối thủ Thị phần, Giá Lợi nhuận Năng lực sản xuất Hiệu suất sử dụng năng lực. CEO Khả năng phân phối Sự nhớ đến đầu tiên của KH Sự trung thành của KH Đối thủ của Cty anh/chị ? Ma trận hình ảnh cạnh tranh Làm sao để tìm hiểu mặt mạnh, yếu của đối thủ Thông tin được công bố về đối thủ Kinh nghiệm Tin đồn Nghiên cứu khách hàng Tìm hiểu nhà cung cấp Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ Nghiên cứu phế thải của đối thủ Một ví dụ về điểm mạnh-điểm yếu A: thị phần cao nhất, nhưng đang giảm vì phần tâm trí và phần trái tim của KH đang giảm. Mức độ biết đến và ưa thích của KH giảm, mặc dù SP tốt, nhưng không đảm bảo phân phối và hỗ trợ kỹ thuật tồi. B: đang giành thêm được thị phần một cách vững chắc nhờ chiến lược tăng phần tâm trí và phần trái tim của họ. C: kẹt ở mức thị phần thấp. Phần tâm trí và phần trái tim cũng thấp, vì SP và những tính năng Marketing của họ đều kém Những công ty giành được phần tâm trí và phần trái tim một cách vững chắc thì sẽ giành được thị phần và khả năng sinh lời lớn hơn. Điểm yếu chết người của đối thủ Khi đối thủ mắc sai lầm khi cho rằng: Mình có đầy đủ chủng loại được KH ưa thích", Lực lượng bán hàng là công cụ Marketing quan trọng duy nhất", KH coi trọng dịch vụ hơn giá cả". Ta có thể giành được ưu thế nếu biết khai thác 4. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ Đối thủ điềm tĩnh: Không phản ứng nhanh hay mạnh với biện pháp của đối thủ Tại sao? Họ cảm thấy khách hàng của mình trung thành ? họ chậm phát hiện ra biện pháp đó ? họ thiếu kinh phí để phản ứng ? Họ đang thủ thế và làm như không biết Nhưng phải rè chừng đối thủ “tỏ ra không biết” DN lớn của Nhật để các DN nhỏ khai phá trước Đối thủ kén chọn: chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Đối thủ hung dữ: phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích Heneken triệt tuyệt Laser. luôn cảnh báo rằng: Này, đừng đụng vào tôi, tôi sẽ liều chết Tôi không phải là con cừu mà là một con cọp. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: không để lộ một phản ứng nào có thể đoán được. không đoán được họ có thể trả đũa hay không, Các trạng thái cạnh tranh Nếu các đối thủ cạnh tranh tương đồng nhau và cùng kiếm sống theo một cách: trạng thái cân bằng không bền, xung đột thường xuyên khi một công ty hạ giá Có bao nhiêu trường đào tạo QTKD ? Ai đột phá về chi phí đều có thể giành được thị phần, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần với một chi phí rất lớn. Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra. Nếu là ngành có thể tạo sự khác biệt về chi phí Nếu ngành có nhiều yếu tố cực kỳ quan trọng Đó là ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ,.. mỗi đối thủ đều có thể có một ưu thế. Càng nhiều yếu tố có thể tạo ưu thế thì càng nhiều đối thủ.  Càng ít biến số quan trọng, thì càng ít số đối thủ Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất: thì sẽ dẫn đến tình trạng có không quá ba đối thủ trực tiếp. Càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ, nhưng mỗi đối thủ có quy mô nhỏ hơn. Ngành cung cấp nước đá THẢO LUẬN Các đối thủ sẽ hành động ra sao Khi Sacombank giảm lãi suất? VN AIRLINE giảm giá … V.v Đối thủ gồm những ai ? Đặc điểm của họ ? Vị thế của đối thủ Phản ứng của đối thủ Những kịch bản có thể xảy ra 5. Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh Chuẩn bị hệ thống và cử người quản trị hệ thống và dịch vụ Thu thập số liệu từ nhiều nguồn Đánh giá: kiểm tra, phân tích, giải thích và tổng hợp Phân phát và trả lời phương thức của tình báo marketing Cơ quan Tình báo marketing hoạt động hợp pháp hoạt động gián điệp (bất hợp pháp) Làm sao để thu thập thông tin về đối thủ THÔNG TIN VỀ ĐỐI THỦ 5 phương pháp chủ yếu thu thập thông tin về đối thủ NV của đối thủ đến xin việc Đối tác của đối thủ Tài liệu sách báo Nghiên cứu SP của đối thủ rác của đối thủ Phương tiện gián điệp marketing Công ty sản xuất thiết bị tình báo Maiami Dung dịch đọc trộm thư Máy ảnh hình hộp quẹt Kính quang học nghe trộm Máy lade nghe trộm (250m) Những hoạt động gián điệp nổi tiếng Bia Đức bị mất bí mật về men Anh mất 26 năm tìm kỹ thuật luyện thép. Pháp mất một ít tiền đã có Mỹ bị mất bí mật về tên lửa vũ trụ và vũ khí hạt nhân Tấn công đối thủ yếu Hầu hết các công ty đều tấn công những đối thủ yếu. Nhưng nâng cao năng lực rất khiêm tốn. 6. Tấn công và né tránh ai ? Tấn công: Lý do: Không thể bắt kịp nếu không cạnh tranh. Những đối thủ mạnh cũng có những mặt yếu. Né tránh nếu đối thủ quá mạnh: Đối thủ mạnh TRÁNH VOI CHẲNG HỔ MẶT MÈO Các đối thủ gần và xa Không nên "phá rối" đối thủ ở gần, nếu không muốn đối đầu với những đối thủ lớn hơn. Nếu A tiêu diệt D thì E,F nhập với C tạo thành đối thủ lớn, hoặc tạo điều kiện cho 1 đói thủ lớn khác nhảy vào Đối thủ cạnh tranh tốt:  Chơi theo đúng luật của ngành; Chấp nhận lợi nhuận bq Giới hạn ở một thị phần Thúc đẩy người khác giảm Z, Tăng thêm điểm khác biệt; Bắc chống Tào Tháo Đông hòa Tôn Quyền Đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi: Chấp nhận rủi ro lớn; Đầu tư khi năng lực SX đã dư thừa; Muốn phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành. abramovich Đối thủ của IBM IBM coi Fujitsu là đối thủ cạnh tranh xấu, vì Fujitsu tấn công những thị trường cốt lõi của IBM nhờ được trợ giá IBM coi Cray Research là một đối thủ cạnh tranh tốt, bởi công ty này chơi đúng luật, cam phận với khúc thị trường của mình Tại sao ủng hộ đối thủ tốt là khôn ngoan? Họ tăng tổng nhu cầu; Họ tạo thêm điểm khác biệt Họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường Quảng cáo thông báo Họ cải thiện khả năng thương lượng với công đoàn và chính quyền; Họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn. Hãy dành sự quan tâm cân đối cho cả 2 ĐỐI THỦ VÀ KHÁCH HÀNG Giai đoạn 1: Quan tâm sản phẩm Giai đoạn 2: Bắt đầu quan tâm KH Giai đoạn 3: quan tâm đối thủ Giai đoạn 4: quan tâm cả 2 Các chặng đường phát triển của một cty II. VỊ THẾ CẠNH TRANH Cách phân chia thứ nhất Vị thế dẫn đầu Dẫn đầu thị phần (dsố) Dẫn đầu về giá Dẫn đầu về chất lượng Dẫn đầu về đổi mới Dẫn đầu về dịch vụ Dẫn đầu về công nghệ Vị thế theo sau Vị thế thách thức Vị thế lấp chỗ trống Cách phân chia khác Khống chế Mạnh Yếu Thuận lợi Có thể trụ lại Không thể tồn tại Chiến lược của người dẫn đầu thị trường (market-leader strategy) (a)-MỞ RỘNG TOÀN BỘ THỊ TRƯỜNG Thị trường Coca-Cola, McDonald's, Wal-Mart, IBM,... b. Bảo vệ thị phần Nghệ thuật của cả cuộc chiến là trước hết, phòng ngự chu đáo, sau đó tiến công nhanh chóng và ngoan cường Napoleon Các chiến lược bảo vệ thị phần phòng vệ vị trí: là bảo vệ 1 vị trí đã đạt được Đổi mới liên tục Tăng giá trị phục vụ Tăng sức cạnh tranh Chủ động tấn công Che chắn điểm yếu Phòng về bên sườn: che chắn các điểm yếu và khe hở Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công trước, để tiêu hao sinh lực địch Phòng vệ  phản công: Tạm thời lui lại Tìm sơ hở và tung đòn quyết định Đánh thẳng vào SP sinh lời cao nhất của đối thủ Phòng vệ cơ động: mở rộng thị trường lân cận và đa dạng hóa SP để che chắn và tấn công đối thủ Mc Donall đột phá nước Pháp Nước Pháp là kinh đô ẩm thực Nhưng cũng có nhiều người không có thời gian Mc.D Phòng vệ co cụm: khi không còn bảo vệ được thị trường của mình nữa do nguồn lực quá dàn trải, đối thủ đang lấn dần thị trường Đây là rút lui chiến lược, bỏ những phân đoạn yếu kém Co cụm Quân pháp rút về Điện biên phủ Ngụy quyền rút về Sài gòn ĐHCN có nên bỏ tiểu học ? Cty anh/chị ? C- Mở rộng thị phần Tăng thêm thị phần 2. Chiến lược người thách thức(market challenger ) Tấn công người dẫn đầu Tấn công vào điểm yếu, hoặc toàn thị trường của người dẫn đầu Tấn công đối thủ cùng tầm cỡ nếu nó yếu hoặc khó khăn về tài chính Thôn tính các DN nhỏ  tấn công kẻ dẫn đầu Pepsi thách đố Coca-Cola, Compaq thách đố IBM,... Chiến lược tấn công Tấn công trực diện Dùng điểm mạnh để tấn công điểm mạnh Phải có ưu thế so với đối thủ Tấn công bằng ưu thế SP, giá, quảng cáo Tấn công bên sườn Đối thủ thường tập trung vào những điểm mà họ cho rằng dễ bị tấn công  hở sườn Nghi binh: Giả bộ tấn công vào điểm mạnh, nhưng bất ngờ chuyển sang tấn công điểm yếu Giả bộ hòa hoãn rồi bất ngờ tấn công Cuộc chiến GM-TOYOTA – 1980s Xe nhật tấn công GM dữ dội. GM ký với Toyota hợp đồng sx 250.000 xe do Toyota chế tạo và lắp ráp tại Cali, tiêu thụ ở Mỹ với mác GM  T mất cảnh giác Tấn công đường vòng Vòng qua đối thủ, nhằm vào thị trường dễ hơn để mở rộng nguồn lực  Phát triển SP không liên quan  Nhảy vào lĩnh vực công nghệ mới  Tấn công đường vòng GM: công suất lớn nhưng tốn xăng TOYOTA: nhẹ, tiết kiệm xăng thân thiện môi trường Chiến lược tấn công bao vây: Tổ chức tấn công trên nhiều tuyến Cần có lực lượng mạnh Tấn công đường vòng – trường hợp Colgate Những năm 70s, Colgate tấn công P&G – đối thủ có nguồn lực gấp 3 lần, bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu về xà phòng và chất tẩy cứng, và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P&G như : SP dệt, SP phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, dụng cụ thể thao,.. Để tăng qui mô từ ½  ¾ của P&G Tấn công du kích Những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ, làm suy yếu lực lượng và tinh thần địch, dần dần xây dựng chỗ đứng ổn định trên thị trường Thường do DN nhỏ hơn thực hiện, tập trung vào thị trường nhỏ, các nguồn cung ứng của đối thủ vào những lĩnh vực không có lãi, buộc đối thủ phải căng ra để đối phó Giảm giá có chọn lọc, khuyến mãi chớp nhoáng Triết lý: tấn công nhiều trận nhỏ sẽ tác dụng hơn vài trận lớn Anh chị hãy cho biết Cuộc chiến của Cà Phê Trung nguyên 3. Chiến lược của người đi theo thị trường(market-follower strategy) Thường tồn tại trong các ngành có SP đồng nhất: sắt thép, phân bón, hóa chất,… ngành ít có cơ hội khác biệt hóa nhưng nhạy về giá DN cố gắng mang cho kh những lợi điểm về DV, tài chính, chất lượng, Không thụ động làm theo, không phải là bản sao của người dẫn đầu, mà là xác định con đường riêng Không thách thức người đứng đầu Các chiến lược theo sau Sao chép: giống cả SP, cách phân phối và quảng cáo, không sáng tạo. Đây là kiểu ăn bám theo người dẫn đầu Nhái kiểu: Tạo một số điểm khác biệt về bao bì, quảng cáo, … nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường, SP, mức giá cơ bản và phân phối. Cải tiến: Theo sát người dẫn dầu ở một vài điểm, cải tiến SP mang tính đổi mới, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán trên thị trường khác Đây chính là người thách thức tương lai Đồ chơi trẻ em do TQ sản xuất 4. Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường Những chỗ trống mà đối thủ không quan tâm Họ bán máy lạnh, em bán quạt hút gió Họ bán sáng, em bán tối Người Mỹ chế biến thực phẩm cho du lịch, TQ và Đài Loan cung cấp bếp dã chiến 4. Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường Người lấp chỗ trống thường được lợi nhuận cao, người bán đại trà thì có doanh số lớn: Người bán bia Em bán bình Hàng xóm của người thủy thủ Chỗ trống lý tưởng Có qui mô và mãi lực đủ để sinh lời Có tiềm năng tăng trưởng cao Người dẫn đầu không để ý DN có khả năng đáp ứng Nhật: hàng ngàn XN nhỏ phá sản/năm vì không tìm được khe hở thị trường. Tuổi thọ trung bình là 8,3 năm Phương châm lấp chỗ trống: CMH CMH theo phân đoạn thị trường, SP  CMH theo qui mô KH : KH mua nhiều, mua ít  CMH vùng  CMH theo đặc tính SP  CMH theo giá,  Chất lượng CMH theo DV  CMH theo kênh PP: phục vụ 1 kênh duy nhất (xe B-N) CMH theo phân khúc thị trường Họ bán thịt heo- em …lòng lợn CMH theo qui mô KH Họ bán sỉ - Em bán lẻ Họ overnight – em … CMH theo vùng Phương Thanh hát ở tp – em ở Long an Họ … ở nhà hàng – em ở Huyền Trân Công chúa CMH theo đặc tính SP Honda : thiết kế phù hợp Volvo : an toàn Rollroyce: sang trọng Mekong : khấu hao nhanh CMH theo giá Mercedes : giá cao Huyndai : giá thấp Honda : giá trung bình CMH theo DV Em nhổ râu bằng răng Thu thập tin tức qua tài liệu Giá bán các SP quan trọng trên thị trường Bắc Kinh, Thượng hải, Quảng châu như thế nào thì Nhật lập tức biết ngay nhờ họ đặt mua lượng lớn báo Trung quốc 95% thông tin được bảo mật của các DN được đăng tải công khai Tại New York có công ty cắt báo – người ngàn mắt: tin trên 6000 tờ báo được cóp nhặt, phân tích