Chiến lược marketing địa phương nhằm thu hút khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng

CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊA PHƯƠNG NHẰM THU HÚT KHÁCH DU LỊCH ĐẾN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG GV hướng dẫn: PGS-TS Mai Thanh CúcGV Bạch Văn ThủyNhóm thực hiện: Nhóm 13 NỘI DUNG THẢO LUẬN www.themegallery.com I.NỘI DUNG TÓM TẮT 1. Đặt vấn đề Thành phố Đà Nẵng có nhiều đặc điểm địa lý thuận lợi, đây là lợi thế giúp thành phố thu hút khách du lịch và mở rộng giao lưu kinh tế trong nước và nước ngoài. → Chính vì vậy Đà Nẵng cần chú trọng tới thế mạnh của mình để xây dựng chiến lược maketing địa phương nhằm thu hút khách du lịch. 2. Marketing địa phương Là một thuật ngữ chỉ việc tập hợp các chương trình hoạt động hỗ trợ, được thực hiện nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh của địa phương và phát triển kinh tế. Là một hoạt động vô cùng cần thiết trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội. Khi nhắc đến marketing địa phương thì phải nhắc tới thương hiệu. Company Logo 3. Thực trạng hoạt động phát triển du lịch tại Đà Nẵng 3.1 Đánh giá hiện trạng của thành phố Đà Nẵng 3.1.1 Những yếu tố hấp dẫn Đà Nẵng có chiều dài bờ biển hơn 30km với nhiều tài nguyên và những bãi tắm đẹp. Đà Nẵng có nhiều các di tích lịch sử văn hóa. Cơ sở hạ tầng nơi đây tương đối đầy đủ. Các tụ điểm mua sắm là nơi hấp dẫn du khách tìm tới. Nhiều lễ hội và sự kiện được tổ chức ở đây. 3.1 Đánh giá hiện trạng của TP. Đà Nẵng 3.1.2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh Trong quá trình thực hiện Marketing cần biết mình đang đứng ở đâu và đối thủ của mình là ai. Trong lĩnh vực này thì đối thủ của Đà Nẵng có thể kể đến đó là Nha Trang, Phan Thiết, Vũng Tàu, Hạ Long. 3.1.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của du lịch Đà Nẵng Company Logo 3.1.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của du lịch Đà Nẵng Company Logo 3.2 Thực trạng thu hút khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng 7 tháng đầu năm 2010 tổng số lượt khách tham quan du lịch đến Đà Nẵng đạt 1.076.481 lượt tăng 34.4% so với cùng kỳ 2009. Tổng doanh thu chuyên ngành du lịch đạt 572,8 tỷ đồng tăng 66% so với cùng kỳ năm 2009. Thu nhập xã hội từ du lịch đạt 1.677,52 tỷ đồng. 4. Chiến lược marketing địa phương nhằm thu hút khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng 4.1 Tầm nhìn và mục tiêu 4.1.1 Tầm nhìn Đà Nẵng Xây dựng thành phố trở thành một trong những đô thị lớn trong cả nước có cơ cấu kinh tế hiện đại, thân thiện với môi trường, bảo đảm sự phát triển bền vững. Trở thành một trung tâm du lịch lớn của cả nước. 4.1 Tầm nhìn và mục tiêu 4.1.2 Mục tiêu Ưu tiên phát triển du lịch biển là hướng chủ yếu, đồng thời phát triển du lịch văn hóa- lịch sử, du lịch sinh thái, du lịch công vụ theo hướng xây dựng sản phẩm văn hóa đặc thù có sức mạnh cạnh tranh cao trong nước và khu vực. 4.1 Tầm nhìn và mục tiêu 4.1.2 Mục tiêu Đến năm 2020, Đà Nẵng đón khoảng 5 triệu lượt khách du lịch với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 13,05% trong đó khách quốc tế đạt 1,12 triệu lượt, tăng gấp 3,2 lần so với năm 2008. Giá trị ngành du lịch tăng thêm trên 6 tỷ đồng, đạt 4,1% GDP và 7,37% trong cơ cấu khu vực dịch vụ của thành phố, có tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 20%/năm. Company Logo 4.2 Thiết kế chiến lược tiếp thị cho TP. Đà Nẵng Company Logo 4.3 Các giải pháp thu hút khách du lịch Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch Đa dạng hóa sản phẩm du lịch Rà soát lại quy hoạch Tăng cường quảng bá du lịch Nâng cao ý thức người dân Thực hiện công tác liên kết phát triển du lịch 5. KẾT LUẬN Để phát triển hợp lý nguồn tài nguyên vô giá của Đà Nẵng, cần có một chiến lược Marketing địa phương đúng đắn nhằm thu hút khách du lịch. Để thực hiện tốt chiến lược này cần có một sự phối hợp đồng bộ giữa các cấp chính quyền địa phương, sự đồng thuận của người dân. Company Logo PHẦN II. BÌNH LUẬN I. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN Phương pháp “tiếp cận từ trong ra” Cách tiếp cận này rất hợp lý: bởi trong quá trình thực hiện Marketing cần phải biết mình đang đứng ở đâu và đối thủ cạnh tranh của mình là ai, họ đang làm gì và có ảnh hưởng gì ≈ “biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”. Company Logo I. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN Phương pháp “tiếp cận từ dưới lên”: cách tiếp cận này sát với thực tế, nắm bắt được thực trạng của các địa phương nên việc lập kế hoạch sẽ có tính khả thi cao. Tuy nhiên, mỗi địa phương có một đặc điểm khác nhau, có những yếu tố tác động khác nhau nên nếu làm không khéo thì tính thống nhất không cao. I. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN Nhìn một cách tổng thể thì hai phương pháp này được sử dụng rất phù hợp. Tuy nhiên, theo chúng tôi từng đó là chưa đủ. Chúng ta nên có thêm sự tham gia của người dân cũng như của khách du lịch. Cho họ có cơ hội nói lên suy nghĩ của mình về Đà Nẵng ở hiện tại và mong muốn về một Đà Nẵng trong tương lai. Company Logo II. CÔNG CỤ Bản chiến lược sử dụng phương pháp phân tích định tính – PRA mà cụ thể là sử dụng công cụ ma trận SWOT. Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất, là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh – điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy cơ. II. CÔNG CỤ Việc phân tích SWOT giúp các nhà lập chiến lược xem xét tất cả các cơ hội có thể tận dụng được, bằng cách hiểu được điểm yếu mà từ đó có thể xóa bỏ các rủi ro chưa nhận thức được. Nhờ đó, 4 chiến lược chính để phát triển du lịch Đà Nẵng đã được đề xuất. Để có thể lập được ma trận SWOT đòi hỏi phải có nhiều thời gian tìm hiểu, điều tra và phân tích. Company Logo II. CÔNG CỤ Phương pháp dự báo: Phương pháp này xác định tầm nhìn cho Đà Nẵng trong thời gian tới, đồng thời đưa ra chỉ tiêu cần đạt được đến năm 2020. Nhờ đó mục tiêu được xác định một cách rõ ràng. Tuy nhiên, vì đây chỉ là phương pháp mang tính dự báo nên nó không chắc chắn, có thể mang sai số. Company Logo III. NỘI DUNG III. NỘI DUNG3.1 Kết cấu của bản chiến lược Bản chiến lược gồm 5 phần: Đặt vấn đề Marketing địa phương Thực trạng hoạt động du lịch tại Đà Nẵng Chiến lược Marketing địa phương nhằm thu hút khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng Kết luận → Bản chiến lược được lập với một kết cấu logic, bố cục rõ ràng, có tính hệ thống, tương đối đầy đủ theo yêu cầu của một bản chiến lược. Tuy nhiên, bản chiến lược lại chưa đề cập rõ ràng thời gian triển khai thực hiện. II. NỘI DUNG3.2 Mục tiêu của bản chiến lược Bản chiến lược nhằm mục tiêu xác định hiện trạng của thành phố Đà Nẵng, đồng thời đề xuất các chiến lược marketing địa phương cũng như các giải pháp để thực hiện chiến lược này. Mục tiêu bản chiến lược đặt ra cho thành phố Đà Nẵng là rõ ràng. Các mục tiêu được lựa chọn có tính bao quát, hợp lý và có số liệu ước lượng cụ thể đi kèm. Có thể nói bản chiến lược tương đối khả thi. II. NỘI DUNG3.3 Nguồn lực Thành phố Đà Nẵng là nơi có nhiều tiềm năng và lợi thế về du lịch. Là nơi có nguồn lực tự nhiên phong phú, có nguồn lực kinh tế vững mạnh và nguồn lực xã hội ổn định. Bản chiến lược đã phản ánh đầy đủ những nguồn lực quan trọng của thành phố. Việc xác định rõ ràng những lợi thế về nguồn lực là một trong những yếu tố quyết định nên sự thành công hay thất bại của các chiến lược. II. NỘI DUNG3.4 Các nhóm giải pháp Về nguồn nhân lực Về sản phẩm Về quy hoạch đầu tư Về quảng bá hình ảnh Về con người Về liên doanh liên kết → Có rất nhiều giải pháp để địa phương có thể lựa chọn. Tuy nhiên phải biết kết hợp các giải pháp một cách linh hoạt, tùy thuộc vào từng thời điểm và từng hoàn cảnh khác nhau của địa phương. II. NỘI DUNG3.5 Tổ chức thực hiện Không dừng lại ở lời nói suông, để quảng bá cho hình ảnh của một thành phố du lịch, ngành du lịch Đà Nẵng đã phối hợp cùng một số đơn vị kinh doanh du lịch trên địa bàn tập trung giới thiệu hình ảnh con người và các sản phẩm du lịch mới của thành phố Đà Nẵng tại hội chợ quốc tế du lịch Quảng Châu. II. NỘI DUNG3.5 Tổ chức thực hiện Về nguồn nhân lực: Có kế hoạch tuyển dụng mới, tại chỗ hoặc thu hút cán bộ các nơi khác về, song song với việc đẩy mạnh công tác đào tạo. Từ nay, mỗi năm Sở Du lịch phối hợp đào tạo từ 80- l00 cán bộ lãnh đạo quản lý kinh doanh du lịch; bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nghiệp vụ; chú trọng đào tạo ngoại ngữ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ du lịch. Company Logo II. NỘI DUNG3.5 Tổ chức thực hiện Để có những hoạt động văn hóa mới mẻ nhưng vẫn mang đậm tính truyền thống, lần đầu tiên Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Đà Nẵng phối hợp với UBND xã Hòa Châu (huyện Hòa Vang) và hội đồng chư phái tộc làng Phong Lệ (thôn Phong Nam, xã Hòa Châu) tiến hành phục hưng lễ hội Mục đồng, lễ hội tôn vinh trẻ chăn trâu được xem là có một không hai của Việt Nam. II. NỘI DUNG3.5 Tổ chức thực hiện Về quy hoạch đầu tư: vừa qua đã khánh thành công viên Parkland nằm dọc bên bờ sông Hàn, kế liền tòa tháp cao cấp Azura tại World Trade Center Danang Azura (một phần của dự án phức hợp World Trade Center Danang).Là một trong những công trình đẳng cấp tại miền Trung. Dự kiến, khu căn hộ Azura sẽ được bàn giao vào đầu quý I/2012. II. NỘI DUNG3.5 Tổ chức thực hiện → Đây chỉ là một vài hoạt động trong quá trình tổ chức thực hiện của thành phố. Tuy nhiên nó cũng đủ để minh chứng cho sự nỗ lực không ngừng của thành phố trong việc thực thi chiến lược nhằm thu hút khách du lịch. IV. KIẾN NGHỊ Bản chiến lược này đưa ra kiến nghị: cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các cấp chính quyền địa phương cũng như sự đồng thuận của người dân. Tuy nhiên, theo nhóm chúng tôi, kiến nghị trên chưa thật sự rõ ràng, nó cần phải vạch ra phương án cụ thể và chi tiết hơn. V. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Theo Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Đà Nẵng, tổng lượt khách đến tham quan, du lịch thành phố Đà Nẵng trong dịp Tết Nguyên đán Tân Mão 2011 đạt 108.585 lượt khách tăng 20% so với cùng kỳ năm 2010. Trong đó, khách quốc tế đạt 25.059 lượt, tăng gấp 2 lần so với cùng kỳ năm 2010; khách nội địa ước đạt 83.526 khách, tăng 10% so với cùng kỳ năm 2010. V. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Số lượng lao động trong ngành du lịch ngày một tăng nhanh, hiện tại có khoảng 3.500 lao động trực tiếp làm việc trong ngành du lịch. Số lượng nhà hàng, khách sạn, quán bar ngày càng tăng. V. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Đà Nẵng đã từng bước khẳng định được thế và lực phát triển của mình, tạo sức hút lớn đối với du khách trong nước và quốc tế. Như vậy những mục tiêu mà bản chiến lược đặt ra cho thành phố đang từng bước được thực hiện. Điều này càng minh chứng thêm cho tính khả thi của chiến lược. Company Logo V. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn mà đáng nói nhất là vấn đề nguồn nhân lực: Trong số 3.500 lao động trực tiếp làm trong ngành du lịch chỉ có 22,98% tốt nghiệp Đại học và Cao đẳng, 28,19% là trung cấp nghề, số còn lại là sơ cấp. Trình độ giao tiếp ngoại ngữ còn hạn chế, đặc biệt là ngoại ngữ chuyên ngành du lịch. Nhiều cơ sở đào tạo nặng về lý thuyết, tách rời nhu cầu xã hội giữa cơ sở du lịch và doanh nghiệp. PHẦN III. KẾT LUẬN Lập được một chiến lược phát triển hợp lý không phải là điều dễ dàng, nhưng để thực hiện nó một cách đồng bộ, triệt để lại càng khó hơn. Do đó, mục tiêu đặt ra không thể đạt được trong chỉ ngày một ngày hai. Đó là cả một quá trình phấn đấu của thành phố nói chung cũng như của ngành du lịch Đà Nẵng nói riêng. Nhóm 13 thực hiện