Chương 12 Bố trí trang thiết bị và Hoạch định tổng hợp

Bố trí trang thiết bị và Hoạch định tổng hợp Chương 12 Due Date! Nội dung Quyết định về trang thiết bị Chiến lược trang thiết bị Định nghĩa hoạch định tổng hợp Các chọn lựa khi hoạch định Các chiến lược cơ bản Chi phí hoạch định tổng hợp Ví dụ cách tính chi phí Hoạch định bán hàng và tác nghiệp Cấp bậc của các quyết định về năng lực (Hình 12.1) Quyết định về trang thiết bị Hoạch định tổng hợp Điều độ tác nghiệp 0 6 12 18 24 Tháng Hoạch định theo chiều ngang Điều độ tác nghiệp Định nghĩa “Năng lực” Năng lực được định nghĩa là lượng đầu ra tối đa có thể sản xuất được trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ: thử tính: Năng lực của một nhà máy ? Năng lực ngân hàng/siêu thị/nhà hàng ? Quyết định về trang thiết bị Tổng năng lực cần thiết là bao nhiêu? Độ lớn của mỗi đơn vị năng lực là bao nhiêu? Khi nào thì cần tới năng lực đó? Loại trang thiết bị/năng lực nào là cần thiết? Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược trang thiết bị Dự đoán nhu cầu Chi phí của trang thiết bị Hành vi có thể của đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh Các mối quan tâm trên toàn cầu Chiến lược cho “Năng lực đệm” Cố không sử dụng đến cạn kiệt nguồn lực (sử dụng cho Tbị và công nghệ có giá không cao) Xác định và xây dựng theo mức dự báo trung bình Tối đa hóa mức hữu ích (thường dành cho TBị/công nghệ giá cao) “Điểm tối ưu” của qui mô của một đơn vị kinh doanh là gì? Tính kinh tế nhờ quy mô Tính phi kinh tế do quy mô Khi nào thì đầu tư thêm trang thiết bị? Dành thị trường trước đốI thủ Cạnh tranh Chiến lược chờ xem (sự phát triển của thị trường) – IBM & US Automakers Mua loại trang thiết bị nào ? Tập trung vào sản phẩm (55%*) Tập trung vào thị trường (30%) Tập trung vào quá trình (10%) Đa mục đích (5%) * Con số trong ngoặc đơn chỉ số phần trăm xấp xỉ các công ty trong Fortune 500 sử dụng mỗi loại trang thiết bị Các tính chất của hoạch định tổng hợp Hoạch định trong thời gian khoảng 12 tháng (tốI đa) Nhu cầu ở mức tổng hợp của một hay một số danh mục mặt hàng Khả năng thay đổi của cung và cầu Các mục tiêu quản lý đa dạng Trang thiết bị được xem là cố định (không thể tăng thêm hay giảm bớt) Các chọn lựa khi hoạch định Các chọn lựa ảnh hưởng đến cầu Các chọn lựa ảnh hưởng đến cung Các chọn lựa ảnh hưởng đến cầu Giá Quảng cáo và khuyến mãi Dự trữ hay đặt chỗ trước Phát triển các sản phẩm bổ sung (ngươc mùa) Các chọn lựa ảnh hưởng đến cung Thuê thêm và cho tạm nghỉ việc nhân viên Sử dụng chính sách làm ngoài giờ và làm thiếu giờ Sử dụng lao động tạm thời hay bán thời gian Tích trữ hàng tồn kho Thuê nhà thầu phụ Thực hiện việc liên kết Các chiến lược cơ bản Chiến lược “Cân bằng” (cân bằng lực lượng lao động) Chiến lược “Theo đuổi” (theo đuổi nhu cầu) So sánh giữa hai chiến lược Theo đuổi và cân bằng Chi phí hoạch định tổng hợp Chi phí thuê thêm và sa thải nhân viên Chi phí làm ngoài giờ và làm thiếu giờ Chi phí tích trữ hàng tồn kho Chi phí thuê nhà thầu phụ Chi phí cho lao động bán thời gian Chi phí cho đơn hàng bị trả lại Ví dụ cách tính chi phíNhu cầu tích lũy và sản xuất (Hình 12.4) Hoạch định bán hàng và tác nghiệp (Sales & Operations Planning) Định nghĩa S&OP Mục đích của S&OP Thủ tục để phát triển S&OP Các thuận lợi của S&OP