Chương 2 Lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch Marketing

1Chương 2 Lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch Marketing 2Nội dung • Bản chất của lập kế hoạch • Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp • Lập kế hoạch marketing chiến lược • Lập kế hoạch marketing hàng năm • Một số mô hình lập kế hoạch chọn lọc 31.Bản chất của lập kế hoạch • Một tổ chức cần cả những kế hoạch tổng quát và cụ thể để đạt dẫn tới thành công • Nhà quản lý phải quyết định làm cái gì và phát triển một kế hoạch chiến lược để đạt được những kết quả này 4Bản chất của lập kế hoạch (tt…) • Kế hoạch tổng quát: có những tiểu ban nhỏ hơn, mỗi tiểu ban sẽ xác định những kế hoạch riêng • Mỗi kế hoạch riêng, vai trò của marketing sẽ được xem xét. 5Lập kế hoạch là gì? • Là quyết định ở thời điểm hiện tại: + Chúng ta sẽ làm gì? + Vào lúc nào? + Ở đâu? + Như thế nào? . Trong tương lai 6Lập kế hoạch là gì? (tt…) • Việc lập kế hoạch chiến lược: nhà quản lý cố gắng làm cho những nguồn lực của tổ chức phù hợp với cơ hội thị trường trong dài hạn. Cơ hội Nguồn lực 71.Bản chất của lập kế hoạch (tt…) • Những khái niệm chính trong lập kế hoạch: + Sứ mệnh + Mục tiêu + Chiến lược + Chiến thuật • Phạm vi của lập kế hoạch: Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp Lập kế hoạch Marketing chiến lược Lập kế hoạch Marketing hàng năm 81.2.Những khái niệm chính trong lập kế hoạch • Sứ mệnh: Sứ mệnh của một tổ chức cho thấy tổ chức đó phục vụ nhóm khách hàng nào, nó thỏa mãn nhu cầu gì và đưa ra thị trường cái gì? Tuyên bố về sứ mệnh là chỉ ra một cách tổng quát ranh giới các hoạt động của tổ chức. 9Khái niệm chính trong lập kế hoạch • Sứ mệnh: không nên quá rộng hoặc quá hẹp và cụ thể Định hướng theo sản phẩm Định hướng theo thị trường Sứ mệnh 10 X¸c ®Þnh ngµnh kinh doanh theo sản phÈm vµ theo thÞ trêng C«ng ty §Þnh nghÜa theo s¶n phÈm §Þnh nghÜa theo thÞ trêng Revlon Chóng t«i s¶n xuÊt mü phÈm Chóng t«i b¸n niÒm hy väng Missouri - Pacific Railroad Chóng t«i kinh doanh ®êng s¾t Chóng t«i vËn chuyÓn ngêi vµ hµng ho¸ Xerox Chóng t«i s¶n xuÊt thiÕt bÞ sao chôp Chóng t«i gióp n©ng cao n¨ng suÊt cña v¨n phßng Standard Oil Chóng t«i b¸n x¨ng dÇu Chóng t«i cung cÊp n¨ng l- îng Columbia Picture Chóng t«i s¶n xuÊt phim ¶nh Chóng t«i kinh doanh gi¶i trÝ Encyclopedia Chóng t«i b¸n tõ ®iÓn b¸ch khoa toµn th Chóng t«i ph©n phèi th«ng tin Britannica Carrier Chóng t«i s¶n xuÊt m¸y ®iÒu hoµ nhiÖt ®é Chóng t«i ®¶m b¶o khèng chÕ khÝ hËu trong nhµ 11 Khái niệm chính trong lập kế hoạch(tt…) • Mục tiêu: Là những kết quả mà ta muốn có • Các mục tiêu cần được : Xác định cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được Gắn với một thời kỳ cụ thể 12 Chiến lược và chiến thuật • Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát mà theo đó một tổ chức cần đạt được mục tiêu của nó • Chiến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức. 13 Quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược • Mục tiêu: Tăng doanh số năm tới lên 20% so với năm nay • Chiến lược: 1. Tăng cường các nỗ lực marketing ở thị trường nội địa 2. Mở rộng ra các thị trường nước ngoài 14 Quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược • Hai tổ chức có cùng một mục tiêu, nhưng sử dụng những chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu đó • Ngược lại, hai tổ chức có thể có những mục tiêu khác nhau nhưng lại lựa chọn cùng một chiến lược để đạt được những mục tiêu của riêng họ 15 Chiến lược và chiến thuật • Chiến thuật là một phương tiện mà nhờ nó chiến lược được thực hiện. • Chiến thuật là một tiến trình hành động cụ thể hơn, chi tiết hơn chiến lược và sử dụng trong những thời gian ngắn hơn chiến lược 16 1.2.Phạm vi của lập kế hoạch • Việc lập kế hoạch và dành cho 1 giai đoạn có thể là dài hoặc ngắn. 17 1.2.Phạm vi của lập kế hoạch(tt…) • Lập kế hoạch dài hạn đề cập đến những vấn đề có tầm cỡ công ty: mở rộng hay thu hẹp sản xuất, thị trường và các dòng sản phẩm. • Lập kế hoạch ngắn hạn thường bao hàm thời gian 1 năm hoặc ngắn hơn, thường là trách nhiệm của quản lý cấp trung hoặc cấp thấp. Tập trung vào các vấn đề: xác định thị trường nào sẽ nhận được chú ý đặc biệt, Marketing mix như thế nào? 18 3.Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp • Xác định sứ mệnh của tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn và thiết kế các chiến lược tổng quát để đạt được mục tiêu này • Từ đó sẽ lập kế hoạch ở các bộ phận chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân lực, nghiên cứu và triển khai, Marketing … 19 Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp (tt…) • Quá trình lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp Xác định sứ mệnh toàn DN Phân tích tình hình Xác định mục tiêu của DN Lựa chọn chiến lược thích hợp 20 Bước1: Xác định sứ mệnh toàn DN • Xác định sứ mệnh sẽ ảnh hưởng đến tất cả những bước sau của lập kế hoạch • Với 1 số tổ chức bước này chỉ đòi hỏi xem xét lại tuyên bố sứ mệnh hiện tại và khẳng định là vẫn phù hợp và bước này có thể bỏ qua. 21 • Quan trọng vì lập kế hoạch marketing bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Tập hợp và nghiên cứu những thông tin liên quan đến những khía cạnh của 1 tổ chức Bước 2: Phân tích tình hình 22 Bước 3: Xác định mục tiêu của DN • Đòi hỏi ban lãnh đạo phải quyết định về các mục tiêu để định hướng toàn tổ chức làm tròn sứ mệnh của nó. • Các mục tiêu phải cung cấp những tiêu chuẩn cho việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. Doanh nghiệp phải quyết định rõ ràng là nó muốn đi tới đâu. 23 • Các chiến lược được chọn hoặc là cho toàn bộ tổ chức hoặc là chỉ cho 1 loại sản phẩm đơn lẻ đối với 1 tiểu ban đối với doanh nghiệp lớn Bước 4: Lựa chọn chiến lược thích hợp 24 3.LËp kÕ ho¹ch Marketing chiến lược • Người quản lý Marketing sẽ thiết lập mục tiêu và chiến lược đối với các nỗ lực Marketing của DN . • Cần có sự phối hợp với lập kế hoạch chiến lược toàn công ty 25 LËp kÕ ho¹ch Marketing (tt…) Ph©n tÝch t×nh h×nh X¸c ®Þnh c¸c môc tiªu Marketing Lùa chän thÞ trêng môc tiªu Ph¸t triÓn c¸c chiÕn lîc Marketing Quá trình lập kế hoạch Marketing chiến lược 26 Bước 1: Ph©n tÝch t×nh h×nh • Ph©n tÝch m«i trêng bªn ngoµi doanh nghiÖp. Gồm: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. • Ph©n tÝch m«i trêng bªn trong doanh nghiÖp. Gồm các nguồn lực ảnh hưởng đến các hoạt động Marketing. • §¸nh gi¸ SWOT: §iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, c¬ héi, nguy c¬ 27 Ph©n tÝch t×nh h×nh (tt…) Doanh nghiệp Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong SWTO 28 Phân tích SWOT Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Thuận lợi Điểm mạnh Cơ hội Khó khăn Điểm yếu Nguy cơ 29 Phân tích SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Cơ hội Nguy cơ Điểm mạnh * Chiến lược - - * Chiến lược - - Điểm yếu * Chiến lược - - * Chiến lược - - 30 Phân tích môi trường bên ngoài (Phân tích OT) Cơ hội: - Mức độ hấp dẫn - Xác suất thành công Nguy cơ: - Mức độ nghiêm trọng - Xác suất xuất hiện 31 C¬ héi Marketing • Mét c¬ héi Marketing lµ mét lÜnh vùc nhu cÇu mµ doanh nghiÖp cã thÓ phôc vô mét c¸ch cã lêi • C¬ héi dùa trªn: - Møc ®é hÊp dÉn : phô thuéc vµo kh¶ n¨ng thu ®îc lîi nhuËn cao hay thÊp? - X¸c suÊt thµnh c«ng: phô thuéc vµo ®iÓm m¹nh cña doanh nghiÖp cã t¬ng xøng víi víi yªu cÇu cña kh¸ch hµng, vît lªn ®èi thñ hay kh«ng? 32 Ma trËn ®¸nh gi¸ c¬ héi • C¬ héi: 1. C«ng ty ph¸t triÓn m¸y tÝnh th¬ng hiÖu ViÖt Nam 2. C«ng ty s¶n xuÊt linh kiÖn m¸y tÝnh 3. C«ng ty ph¸t triÓn phÇn mÒm tin häc dµnh cho c¸c doanh nghiÖp 4. C«ng ty ph¸t triÓn nh÷ng phÇn mÒm tin häc ®¹i chóng 1 2 3 4 X¸c suÊt thµnh c«ng Møc ®é hÊp dÉn Cao ThÊp Cao ThÊp 33 Nguy cơ • Một nguy cơ đến từ môi trường là một thách thức xuất hiện từ một xu thế bất lợi hoặc biến động của môi trường mà nếu không có các hành động Marketing mang tính chất phòng thủ sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp • Nguy cơ được nhận dạng và phân loại theo: - Mức độ nghiêm trọng: ảnh hưởng đến DT&LN - Xác suất xuất hiện: mức độ chắc chắn nguy cơ sẽ xuất hiện trên thực tế 34 Ma trËn ®¸nh gi¸ nguy c¬ • Nguy c¬: 1. C¸c ®èi thñ c¹nh tranh ph¸t triÓn c¸c th¬ng hiÖu m¸y tÝnh ë VN m¹nh h¬n. 2. Suy tho¸i kinh tÕ kÐo dµi 3. Chi phÝ s¶n xuÊt t¨ng 4. LuËt ph¸p kh«ng khuyÕn khÝch l¾p r¸p m¸y tÝnh trong níc 1 2 3 4 X¸c suÊt xuÊt hiÖn Møc ®é nghiªm träng Cao ThÊp Cao ThÊp 35 Phân tích môi trường bên trong (Phân tích SW) • Để biết được khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp đạt được mức độ nào cần phải định kỳ đánh giá những mặt mạnh, yếu – so sánh mình với đối thủ cạnh tranh • Biểu mẫu đánh giá • Dn nên xem xét các điểm mạnh, yếu của mình cho từng cơ hội cụ thể 36 Bước 2: Xác định các mục tiêu Marketing • Mục tiêu Marketing cần phải được thiết lập gắn bó với những mục tiêu chung và chiến lược của toàn DN • Mỗi mục tiêu cần có mức độ ưu tiên: +Tính khẩn cấp +Tác động tiềm tàng Nguồn lực sẽ được phân bổ theo những mức độ ưu tiên này 37 Bước 3:Lùa chän thÞ trêng môc tiªu • DN quyết định sẽ tập trung vào thị trường nào và những sản phẩm nào. • Cần phải đánh giá quy mô, mức tăng trưởng và khả năng sinh lời, rủi ro của các khúc thị trường này rồi lựa chọn khúc thị trường mà DN có thể phục vụ tốt nhất 38 Phân khúc thị trường của máy in • Lưới sản phẩm thị trường Thị trường (nhóm khách hàng) Gia đình Doanh nghiệp Dịch vụ chuyên môn Sản phẩm (Nhu cầu của khách hàng) Máy in phun mực Máy in laser thường Máy in laser màu 39 Bước 3:Lùa chän thÞ trêng môc tiªu (tt …) • Để lựa chọn được thị trường mục tiêu tốt cần phải dựa trên các cơ hội, DN cần dự báo nhu cầu ở những thị trường mục tiêu của nó. • Từ những kết quả này sẽ cho DN thấy những mục tiêu của DN có đáng theo đuổi không 40 Bước 4: Phát triển các chiến lược Marketing • Chiến lược Marketing là những định hướng tổng quát mà DN sẽ làm trên thị trường nào đó: - Chiến lược định vị - Chiến lược hỗn hợp Marketing Chiến lược Marketing bao gồm những định hướng dài hạn về thị trường mục tiêu và cách thức để phục vụ thị trường đó. 41 Bản đồ định vị sản phẩm dự kiến của ALPHA Giá thấp Giá cao Chất lượng cao Chất lượng thấp C D B AAlpha? 42 Hỗn hợp Marketing Sản phẩm Giá Phân Phối Xúc tiến hỗn hợp Chủng loại Đặc điểm Chất lượng Kiểu dáng Kích cỡ Nhãn hiệu Bao bì Dịch vụ đi kèm Giá cơ sở Chiết khấu Bớt giá Thời hạn thanh toán Điều kiện trả chậm Loại kênh Phạm vi bao phủ Địa điểm Loại nhà trung gian Dịch vụ Dự trữ Vận chuyển Quảng cáo Khuyến mãi Bán Hàng trực tiếp Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp 43 4. Lập kế hoạch Marketing hàng năm • Mục đích • Các nội dung cần có 44 Mục đích của bản kế hoạch Marketing hàng năm • Tóm tắt các chiến lược và chiến thuật Marketing sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. • Chỉ ra những cái cần làm ở bước tiếp theo • Định rõ làm cái gì? khi nào? ở đâu và do ai chịu trách nhiệm 45 Các nội dung cần có của một bản Marketing hàng năm 46 5. Một số mô hình lập kế hoạch chọn lọc • Bèn ho¹t ®éng lËp kÕ ho¹ch mµ tæ chøc ®Çu n·o cña doanh nghiÖp ph¶i tiÕn hµnh: + X¸c ®Þnh sø mÖnh cña doanh nghiÖp + Thµnh lËp nh÷ng ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn lîc (SBU) + Ph©n bè nh÷ng nguån tµi nguyªn cho tõng SBU + LËp kÕ ho¹ch doanh nghiÖp míi 47 5. Một số mô hình lập kế hoạch chọn lọc (tt …) • Mét SBU ph¶i cã ba ®Æc ®iÓm: 1) Lµ mét doanh nghiÖp ®¬n ®éc hay mét tËp hîp c¸c doanh nghiÖp cã liªn quan mµ cã thÓ lËp ke ho¹ch t¸ch riªng khái phÇn cßn l¹i cña doanh nghiÖp 2) Cã mét sè ®èi thñ c¹nh tranh cña riªng m×nh 3) Cã mét ngêi qu¶n trÞ chÞu tr¸ch nhiÖm lËp kÕ ho¹ch chiÕn lîc vµ thùc hiÖn chi tiªu lîi nhuËn, ®ång thêi kiÓm so¸t c¸c yÕu tè cã ¶nh h- ëng ®Õn lîi nhuËn 48 Ph©n bè nh÷ng nguån tµi nguyªn cho tõng SBU Môc ®Ých cña viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn lîc cña c«ng ty lµ ®Ó giao chØ tiªu kÕ ho¹ch vµ kinh phÝ t¬ng øng Hai trong sè nh÷ng m« h×nh ®¸nh gi¸ danh môc ®Çu t kinh doanh tèt nhÊt lµ m« h×nh BCG (Boston Consulting Group) vµ GE (General Electric). 49 Ph¬ng ph¸p BCG §ể x©y dùng ma trËn t¨ng trëng - thÞ phÇn cã: • C¸c vßng trßn biÓu diÔn quy m« vµ vÞ trÝ hiÖn t¹i cña c¸c SBU, quy m« gi¸ trÞ tØ lÖ thuËn víi diÖn tÝch h×nh trßn, vÞ trÝ cña mçi SBU thÓ hiÖn tèc ®é t¨ng trëng vµ thÞ trêng vµ thÞ phÇn t¬ng ®èi cña nã. • Trôc tung chØ tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m cña thÞ trêng mµ SBU ®ang ho¹t ®éng, trªn 10% ®îc coi lµ cao • Truc hoµnh chØ thÞ phÇn t¬ng ®èi, thÓ hiÖn thÞ phÇn cña SBU so víi thÞ phÇn cña ®èi thñ c¹nh tranh lín nhÊt, lµ thíc ®o søc m¹nh cña c«ng ty trªn thÞ trêng t¬ng øng: 0,1= 10% khèi lîng tiªu thô cña ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh nhÊt 50 Ngôi sao Dấu hỏi ? Bò sữa Con chó 10X 1X 0,1X Thị phần tương đối 0% 10% 20% Tốc độ tăng trưởng của thị trường Ma trận tăng trưởng thị phần của BCG 51 Ph¬ng ph¸p BCG(tt …) • SBU thuộc ô Dấu hỏi: • Là các SBU có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao). Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. 52 Ph¬ng ph¸p BCG(tt …) • SBU thuộc ô Con chó: • Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. 53 Ph¬ng ph¸p BCG(tt …) • SBU thuộc ô Bò sữa: • Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. 54 Ph¬ng ph¸p BCG(tt …) • SBU thuộc ô Ngôi sao: • Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao). Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. 55 Ph¬ng ph¸p BCG (tt…) C¸c kiÓu SBU VÞ trÝ Cã thÓ chuyÓn ®æi ®Õn c¸c vÞ trÝ Yªu cÇu ®Çu t DÊu hái Ng«i sao Bß s÷a Con chã 56 Ph¬ng ph¸p BCG (tt…) C¸c ph¬ng ¸n Môc tiªu Phï hîp víi c¸c SBU X©y dùng Duy tr× Thu ho¹ch Gi¶i thÓ 57 Ph¬ng ph¸p BCG (tt…) • Một SBU thành công sẽ có 1 chu kỳ sống hoàn chỉnh Ng«i sao Con chã DÊu hái Bß s÷a 58 Ph¬ng ph¸p GE • KÝch thíc cña vßng trßn thÓ hiÖn quy m« cña thÞ trêng t¬ng øng, phÇn g¹ch chÐo cña ®êng trßn biÓu diÔn thÞ phÇn cña doanh nghiÖp • SBU ®îc xÕp h¹ng theo 2 tiªu chÝ: søc m¹nh cña xÝ nghiÖp vµ søc hÊp dÊn cña thÞ trêng: • X¸c ®Þnh c¸c yÕu tè t¹o nªn c¬ së cho tõng tiªu chÝ vµ t×m c¸ch ®o lêng chóng. • Søc hÊp dÉn cña thÞ trêng phô thuéc vµo: quy m« cña thÞ trêng, tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m, møc l·i trong qu¸ khø. 59 Ph¬ng ph¸p GE (tt …) Søc hÊp dÉn cña thÞ trêng C¸c yÕu tè t¹o nªn Träng sè XÕp h¹ng (1-5) Gi¸ trÞ Quy m« toµn thÞ trêng Tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m cña thÞ trêng Møc lêi trong qu¸ khø Cêng ®é c¹nh tranh Yªu cÇu c«ng nghÖ Møc ®é suy yÕu do l¹m ph¸t Yªu cÇu n¨ng lîng T¸c ®éng cña m«i trêng X· h«i/chÝnh trÞ/ph¸p luËt 1,00 60 Ph¬ng ph¸p GE (tt …) Søc m¹nh cña xÝ nghiÖp C¸c yÕu tè ¶nh hëng Träng sè XÕp h¹ng (1-5) Gi¸ trÞ ThÞ phÇn T¨ng trëng cña thÞ phÇn ChÊt lîng s¶n phÈm Danh tiÕng cña nh·n hiªu M¹ng líi ph©n phèi HiÖu qu¶ khuyÕn m·i N¨ng lùc s¶n xuÊt HiÖu qu¶ s¶n xuÊt Chi phÝ ®¬n vÞ Cung øng vËt t KÕt qu¶ nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn Nh©n sù qu¶n lý 1,00 61 5,00 3,67 2,33 1,00 5,00 2,33 1,00 M¹nh Trung b×nh YÕu Søc m¹nh cña doanh nghiÖp S ø c h Ê p d É n c ñ a t h Þ t rê n g Trung b×nh 3,67 ThÊp Cao 62 Bảo vệ vị trí Đầu tư xây dựng Xây dựng có chọn lọc Xây dựng có chọn lọc Chọn lọc/quản lý để kiếm lời Mở rộng có hạn hay thu hoạch Bảo vệ và đổi trọng tâm Quản trị để kiếm lời Giải thể Sức mạnh của doanh nghiệp Mạnh Trung b×nh YÕu Søc hÊp dÉn cña thÞ trêng Cao Trung b×nh ThÊp 63 Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter • Michael Porter đưa ra mô hình này để lưu ý 2 yếu tố : - Phạm vi thị trường mục tiêu - Lợi thế khác biệt Từ đó hình thành nên các chiến lược cạnh tranh thích hợp. Michael Porter là giáo sư giảng dạy tại Trường Đại học Harvard 64 Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt …) Chiến lược tập trung Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Hẹp Rộng Phạm vi của thị trường mục tiªu Sù kh¸c biÖt hãa Chi phÝ thÊp Lîi thÕ c¹nh tranh 65 Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt …) C¸c chiÕn lîc c¹nh tranh ChiÕn lîc DÉn ®Çu vÒ chi phÝ thÊp ChiÕn lîc kh¸c biÖt hãa ChiÕn lîc tËp trung Tháa m·n thÞ trêng réng C¸c s¶n phÈm Tiªu chuÈn víi gi¸ thËp Tháa m·n thÞ trêng réng Sù kh¸c biÖt: kiÓu d¸ng ChÊt lîng, dÞch vô Tháa m·n thÞ trêng hÑp S¶n phÈm cã gi¸ thÊp HoÆc sù kh¸c biÖt 66 Ma trận tăng trưởng sản phẩm - thị trường • Do Igor Ansoff đưa ra, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét: + Thị trường + Sản phẩm 67 Ma trận tăng trưởng sản phẩm - thị trường (tt …) Phát triển thị trường Đa dạng hóa Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm mới Hiện tại Mới Sản phẩm Mới Hiện tại Thị trường 68 Thâm nhập thị trường • Làm tăng doanh số của những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp hiện tại • Có ba cách chủ yếu: + Khuyến khích những khách hàng hiện tại mua thêm. + Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh + Thuyết phục những người chưa sử dụng 69 Phát triển thị trường • Tìm kiếm thị trường mới mà doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của họ bằng những sản phẩm hiện tại • Nhận dạng các nhóm khách hàng tiềm ẩn • Tìm kiếm kênh phân phối mới ở thị trường hiện tại để đưa sản phẩm đến khách hàng mới • Bán sản phẩm ở khu vực thị trường khác 70 Phát triển sản phẩm • Nghiên cứu cải tiến hoặc thay đổi sản phẩm như: kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, kích cỡ, tính chất cơ lý hóa … • Nhằm tạo ra các sản phẩm hoàn thiện hơn để đáp ứng nhu cầu tại thị trường hiện tại 71 Đa dạng hóa • Tham gia vào những lĩnh vực hoàn toàn mới, sản xuất những sản phẩm khác với sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. • Chỉ thành công khi đó là ngành có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và sử dụng được nhiều điểm mạnh của doanh nghiệp.