Chương 3 Tổ chức dự án và các vấn đề trong quản lý dự án

03/09/2008 1 Chương 3 Tổ chức dự án và các vấn đề trong QLDA GV: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan BM QLSX&ĐH, Khoa QLCN 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 2 Nội dung 1. Cấu trúc tổ chức1. Cấu trúc tổ chức 2. Nhóm dự án2. Nhó dự án 3. Lãnh đạo3. Lãnh đạo 4. Phương pháp giải quyết vấn đề4. Phương pháp giải quyết vấn đề 5. Quản lý xung đột5. uản lý xung đột 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 3 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm – Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức. – Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức. Caáu truùcCaáu truùc Muïc tieâu B A Muïc tieâu B A Nhieàu ngöôøiNhieàu ngöôøi 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 4 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Các dạng cấu trúc tổ chức Phân chia bộ phận • Chức năng • Sản phẩm • Khách hàng • Lãnh thổ • Quá trình Phân chia bộ phận • Chức năng • Sản phẩm • Khách hàng • Lãnh thổ • Quá trình Mục tiêu Nâng cao hiệu quả và phân quyền: • Quyền hạn • Trách nhiệm • Tính chịu trách nhiệm Mục tiêu Nâng cao hiệu quả và phân quyền: • Quyền hạn • Trách nhiệm • Tính chịu trách nhiệm Cấu trúc tổ chức • Dạng chức năng • Dạng dự án • Dạng ma trận Cấu trúc tổ chức • Dạng chức năng • Dạng dự án • Dạng ma trận 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 5 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài chính Phó GĐ Marketing Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ Kỹ thuật Khuyến mãi Bán hàng … Nghiên cứu thị trường Sản xuất Kiểm tra chất lượng … Quản lý tồn kho Kỹ thuật điện Kỹ thuật cơ … Thiết kế 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 6 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) • Ưu điểm: – Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung – Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát – Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất – Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực – Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất – Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên – Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà • Nhược điểm: – Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể. – Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án – Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng – Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn – Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng – Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 7 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Dự án 1 Phó GĐ Dự án 1 … Phó GĐ Dự án 1 Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 8 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6) • Ưu điểm: – Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án – Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng – Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí – Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án – Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác – Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng • Nhược điểm: – Sử dụng nguồn lực không hiệu quả – Không chuẩn bị những công việc trong tương lai – Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án – Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án – Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc. 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 9 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án. Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài chính Phó GĐ Marketing Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ Kỹ thuật Phó GĐ QL các dự án GĐ dự án 1 GĐ dự án 2 GĐ dự án 3 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 10 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8) • Ưu điểm: – Sử dụng hiệu quả nguồn lực – Tổng hợp dự án tốt – Luồng thông tin được cải thiện – Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng – Duy trì kỷ luật làm việc tốt – Động lực và cam kết được cải thiện • Nhược điểm: – Sự tranh chấp về quyền lực – Gia tăng các mâu thuẫn – Thời gian phản ứng lại chậm chạp – Khó khăn trong giám sát và kiểm soát – Quản lý phí tăng cao – Trải qua nhiều căng thẳng (stress) 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 11 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9) • Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chức – Số lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án. – Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự án. – Các dạng công nghệ được sử dụng. – Mức độ phức tạp của dự án. – Thời gian của dự án. – Nguồn lực được sử dụng trong các dự án. – Chi phí cố định. – Các yêu cầu về dữ liệu. 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 12 NHÓM DỰ ÁN (1) • Nhóm dự án là gì? (What is a project team?) – Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc vơi nhau để đạt được mục tiêu chung – Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hơp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lơn hơn “tổng các tối ưu cục bộ”. Nhà QLDA Người lập kế hoạch Kỹ sư Kế toán Thư kýNgười mua sắm Người thực hiện Người thiết kế Người phác họa 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 13 NHÓM DỰ ÁN (2) – Để đạt được cam kết tiến độ, khối lượng công việc phải được phân công tới nhiều người. – Phạm vi của dự án đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng mà một người không có khả năng biết hết. – Động não nhóm và thảo luận là một cách làm việc theo nhóm để đưa ra các ý kiến, ý tưởng và giải quyết vấn đề. Mục đích của nhóm DA Mục đích của thành viên nhóm DA – Để thỏa mãn nhu cầu xã hội của cá nhân, muốn trở thành một cái gì đó hay một phần của nhóm. – Để chia sẻ rủi ro với các thành viên khác. – Để củng cố lòng tự trọng. Mọi người muốn giới thiệu chính họ. Theo cách này họ sẽ xác định được mối quan hệ với người khác, như là một thành viên của nhóm hay công ty. 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 14 NHÓM DỰ ÁN (3) – Mang mọi người trong nhóm lại với nhau để thực hiện quá trình ra quyết định. – Nhóm dự án thường đưa ra những quyết định nhiều rủi ro hơn những quyết định của từng cá nhân. – Gia tăng động lực thúc đẩy – Hỗ trợ cho các thành viên nhóm khác khi họ yêu cầu giúp đỡ. Mục đích của nhóm DA Mục đích của thành viên nhóm DA – Đây là cách để nhận được sự ủng hộ trong việc thực hiện các mục tiêu của họ. – Nhóm tạo một ngôi nhà tâm lý cho các cá nhân. 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 15 NHÓM DỰ ÁN (4) • Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm • Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả – Kỹ năng của các thành viên trong nhom – Cấu trúc tổ chức – Kiểu quản lý – Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm hiệu • Biết lắng nghe – Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong – Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khác – Tập trung: nội dung, cảm xúc • Giải quyết mâu thuẫn 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 16 NHÓM DỰ ÁN (5) Quan điểm cũ về sự mâu thuẫn Quan điểm mơi về sự mâu thuẫn Tìm cách tránh mâu thuẫn Không thể tránh được mâu thuẫn Æ cần phải đương đầu với mâu thuẫn Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác nhau Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm soát Các thất bại khi làm việc theo nhóm - Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được) - Các thành viên đều lo lắng và nản lòng - Các quyết định tùy tiện được ra bơi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác. 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 17 LÃNH ĐẠO (1) • Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực – Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức. – Nguồn gốc của quyền lực • Quyền lực chính thức • Quyền lực do sự tưởng thưởng • Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt) • Quyền lực chuyên môn • Quyền lực tôn phuc (uy tín) 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 18 LÃNH ĐẠO (2) • Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8 Mối quan hệ giữa nhà QL và nhân viên Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu Cấu trúc nhiệm vụ Rõ ràng Rõ ràng Không rõ ràng Không rõ ràng Rõ ràng Rõ ràng Không rõ ràng Không rõ ràng Quyền lực chính thức Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Phong cách lãnh đạo hiệu quả T T T R R R R T 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 19 LÃNH ĐẠO (3) • Các phong cách lãnh đạo Cao Thấp CaoThấp Sự quan tâm đến công việc Sự quan tâm đến con người 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.9 9.9 9.11.1 5.5 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 20 LÃNH ĐẠO (4) • 5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom Phân quyền (Group) ân quyền ( roup) Tham khảo (Consultative) a k ảo ( onsultative) AI AII CI CII GII Tập trung (Authoritarian: độc đoán, chuyên quyền) 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 21 LÃNH ĐẠO (5) Nếu thì Quy tắc thông tin - Chất lượng là quan trọng - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin Loại bỏ kiểu AI Quy tắc về phù hơp mục tiêu - Chất lượng là quan trọng - Những người nhân viên không rõ mục tiêu của tổ chức Không nên dùng GII Quy tắc mà vấn đề không có cấu trúc Chất lượng là quan trọng: - Vấn đề không có cấu trúc - Người lãnh đạo không đủ thông tin và không biết lấy thông tin ở đâu AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 22 LÃNH ĐẠO (6) Nếu thì Quy tắc chấp nhận - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn AI, AII bị loại bỏ Quy tắc mâu thuẫn - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay không - Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên AI, AII, CI đều bị loại bỏ Quy tắc công bằng - Sự chấp nhận là quan trọng - Chất lượng là không quan trọng AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ Quy tắc ưu tiên chấp nhận - Sự chấp nhận là quan trọng - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không - Tin tưởng vào nhân viên AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 23 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) • Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong giải quyết vấn đề – Bốn cách suy nghĩ cơ bản • Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ • Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng • Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn • Cái gì đang ở phía trước – Ba giai đoạn • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề • Giai đoạn 2: Phân tích quyết định • Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 24 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề – Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch – Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh • Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề) • Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu) • Thời gian: Khi nào nó xuất hiện • Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 25 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề – Mô tả sai lệch Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt như mong muốn Có gì khác biệt Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ chức nào? Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở đâu? Thời gian Quan sát thất vấn đề lần đầu tiên khi nào? Mức độ Phạm vi của vấn đề? 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 26 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4) – Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân có thể: • Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề • Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề • Những nguyên nhân co thể là gì? – Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất – Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 27 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) • Giai đoạn 2: Phân tích quyết định – Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốn – Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng ta – Đưa ra những phương án để lựa chọn – Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì sẽ nảy sinh,..) 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 28 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) • Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn – Xác định những khu vực có nhược điểm – Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn – Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động không cho chúng xảy ra – Xác định hành động dự phòng cần làm những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn được 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 29 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7) – Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao • Đa mục tiêu • Đa giải pháp • Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu cực) • Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòng – Các sai lầm thường mắc phải • Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ • Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi • Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp • Thiếu sự cam kết 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 30 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) • Xung đột – Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được mục đích mong muốn • Các kiểu xung đột – Cá nhân: giữa người này với người khác – Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức – Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm trong cùng một tổ chức – Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 31 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) • Các quan điểm về xung đột – Quan điểm 1 • Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý • Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại: – Làm giảm hiệu quả và năng suất – Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị – Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình – Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 32 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) – Quan điểm 2 • Những xung đột tích cực – Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm – Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được giải quyết – Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mới – Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực của mình • Những xung đột tiêu cực – Hiệu quả và năng suất giảm sút – Chủ nghĩa bè phái – Sự bất ổn không cần thiết 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 33 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) • Những nguyên nhân gây xung đột – Trao đổi thông tin • Các mục đích • Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn • Các ảnh hưởng – Các giá trị • Cá nhân • Nghề nghiệp • Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng – Mối quan tâm • Các ý tưởng và niềm tin khác nhau • Những mối quan tâm đến kết quả – Con người • Nhân cách • Tình cảm • Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 34 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) • Các giải pháp cho xung đột – Rút lui: • Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra – Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không? – Tôi không có thời gian nghĩ về nó – Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận – Làm dịu • Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồng – Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm – Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 35 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) – Ép buộc • Áp đặt quan điểm của một người cho người khác – Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác – Nào chúng ta hãy bỏ phiếu – Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào – Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba – Thỏa hiệp và điều hành • Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi • Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận” – Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ? 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 36 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) – Đối mặt • Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình – Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân của vấn đề là ở chỗ nào? – Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào? – Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không? 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 37 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8) – Hòa giải • Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ lấy quyền lợi của chính mình Æ giải tỏa các định kiến – Bên trung lập – Bên được trao quyền – Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên – Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 38 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) – Thương lượng • Bốn nguyên tắc (1) Tách con người ra khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên » Cách lắng nghe » Cách đặt câu hỏi » Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên Æ Đưa ra tất cả các chọn lựa (4) Dùng các tiêu chuan khách quan • Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn Æ vậy có lựa chọn nào tốt hơn? 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 39 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) • Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng – Không làm gì (Do nothing) – Thương lượng (Negotiation) – Hòa giải (Mediation) – Trọng tài (Arbitration) – Thưa kiện (Court) – Bạo lực (Violent) 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 40 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Không làm gì Thương lượng Hòa giải Trọng tài Thưa kiện Bạo lực Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên thứ 3 Bên thứ 3 Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - - Chính thức 9 9 Không chính thức 9 9 Phổ biến 9 9 Nội bộ 9 9 Quan hệ giữa 2 bên 9 9 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 41 QL xung đột - Tình huống 1 Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức. Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại. Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra. Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm. Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 03/09/2008TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 42 QL xung đột - Tình huống 2 Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động