Chương 5 Kiểm soát bán hàng

Chương 5 Kiểm soát bán hàng Mục tiêu 1. Kiểm soát và các loại hình kiểm soát 2. Mục tiêu của kiểm soát bán hàng 3. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát 4. Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng 5. Quản trị kết quả phân tích, đánh giá Kiểm soát bán hàng “Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng nói riêng là một quá trình đo lường các kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu mong muốn” Các loại hình kiểm soát BH  Theo thời gian tiến hành kiểm soát - Kiểm soát trước (tiền kiểm) - Kiểm soát đồng thời - Kiểm soát sau (hậu kiểm)  Theo tần suất của các cuộc kiểm soát - Kiểm soát định kỳ - Kiểm soát liên tục - Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả  Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát - Kiểm soát toàn bộ - Kiểm soát cá nhân - Kiểm soát bộ phận Bảng theo dõi thời gian NVBH BẢNG THEO DÕI THỜI GIAN TÊN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:................................................................ KHU VỰC BÁN HÀNG: ............................................................................ TUẦN THỨ: ............................................. NĂM: ...................................... HOẠT ĐỘNG T2 T3 T4 T5 T6 T7 CN TỔNG 1. Làm việc trực tiếp với khách hàng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 2. Tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 3. Chuẩn bị các kiến nghị ở văn phòng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 4. Làm việc với các phòng ban khác ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 5. Đi lại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 6. Chờ đợi ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 7. Giải quyết mâu thuẫn ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... 8. Làm những công việc khác ở văn phòng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... TỔNG CỘNG ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... * Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng tiềm năng ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... * Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng hiện tại ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ......... BẠN MUỐN PHÂN BỔ THỜI GIAN NHƯ THẾ NÀO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ CAO HƠN? .............................................................................................................................................. CẦN THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC ĐIỀU NÀY? .............................................................................................................................................. NHẬN XÉT: .............................................................................................................................................. Mục tiêu của kiểm soát BH - Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra. - Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình. - Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách. - Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty. - Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát là một quá trình đo lường và phân tích liên tục dùng để so sánh thực tế hoạt động hiện tại của một công ty với những hoạt động “tốt nhất” được sử dụng bởi các tổ chức cấp quốc tế Xác định tiêu chuẩn kiểm soát Quá trình xác định tiêu chuẩn kiểm soát Lập kế hoạch • Xác định cái gì làm chuẩn • Xác định các công ty or lực lượng bán hàng so sánh. Thu thập thông tin • Xác định phương pháp lựa chọn • Lựa chọn dữ liệu Phân tích và truyền đạt • Xác định “lỗ hổng” trong thực hiện công việc hiện tại • Lập kế hoạch mức độ thực hiện tương lai • Truyền đạt tiêu chuẩn được lựa chọn và tìm kiếm sự chấp nhận Thực hiện và điều khiển để thúc đẩy thực hiện • Thiết lập các mục tiêu chức năng • Phát triển các kế hoạch hành động • Thực hiện các kế hoạch hành động riêng biệt và kiểm soát quá trình • Hiệu chỉnh tiêu chuẩn kiểm soát Các tiêu chuẩn kiểm soát KẾT QUẢ BÁN HÀNG  Tổng số lượng hàng bán được  Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán  So với năm trước hay tháng trước  Số tài khoản mới được mở  Số khách hàng hiện tại bị mất  Tổng các tài khoản hoạt động CHẤT LƯỢNG BÁN HÀNG  Tổng số lượng hàng bán được  Phạm vi bao phủ  Loại khách hàng  Sự thất thoát tín dụng  Tổng chênh lệch bán hàng giữa các khu vực  Sự định giá của khách hàng HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG  Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các khách hàng tương lai so với hiện tại  Số lần đề nghị ; số lần trình bày  Số lượng cuộc hẹn KỸ NĂNG BÁN HÀNG  Mở rộng đối tượng khách hàng  Tạo các cuộc nói chuyện  Đặt các câu hỏi thăm dò  Nhiệt tình  Lập kế hoạch cuộc gọi  Trình bày các mục tiêu  Giải quyết sự phản đối, những lời phàn nàn  Sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng  Kết thúc bán hàng KHẢ NĂNG HIỂU BIẾT VỀ  Đặc điểm về sản phẩm  Chính sách và lợi thế của công ty  Khách hàng hiện tại  Khách hàng tương lai  Thị trường  Sự cạnh tranh  Lợi thế cạnh tranh  Các chương trình ứng dụng  Phần mềm máy tính KHẢ NĂNG TỰ TỔ CHỨC VÀ LẬP KẾ HOẠCH  Sử dụng thời gian đi lại một cách hiệu quả  Lưu hồ sơ về khách hàng  Phân chia thời gian giữa các tài khoản và các vùng địa lý  Lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và trình bày kế hoạch  Sắp xếp ngăn nắp các mẫu và tài liệu bán hàng SỰ THAM GIA  Các cuộc họp về bán hàng  Các cuộc trưng bày sản phẩm  Các buổi hội thảo, thăm dò SỰ TRÔNG COI VÀ GIÁM SÁT  Các bản lộ trình  Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín dụng  Các yêu cầu quảng cáo, đơn đặt hàng KIỂM SOÁT CHỈ TIÊU  Du lịch và giải trí  Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo  Giảm giá, Khuyến mãi, …. QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG  Thường xuyên gặp khách hàng  Phục vụ và giúp đỡ khách hàng  Quan hệ cá nhân  Xử lý những lời phàn nàn QUAN HỆ VỚI CÔNG TY  Chính sách và thủ tục  Quan hệ cá nhân TÍNH CÁCH  Thái độ, Nhiệt tình  Quyết đoán, Tự tin  Xông xáo, Linh động  Kiên nhẫn, Óc phán đoán  Tính ổn định, Có thể tin cậy được  Khẩn trương  Trí tưởng tượng  Sáng kiến, Ngoại hình Các tiêu chuẩn kiểm soát thuộc tổ chức Các nhân tố Hiệu quả tổ chức BH Thực hiện hành vi không BH Các nhân tố môi trường Thực hiện hành vi BH Kết quả bán hàng Đặc điểm lực lượng BH Hệ thống K.soát LLBH Hiệu quả tổ chức bán hàng vs. Kết quả hoạt động bán hàng Phân tích hiệu quả tổ chức BH • Không ai có thể đo lường ngay tức khắc hiệu qủa tổ chức bán hàng • Nhiều nhân tố khác nhau phải được ước định • Có bốn loại phân tích điển hình cần thiết để phát triển một đánh giá toàn diện bất kỳ tổ chức bán hàng nào • Hướng dẫn phân tích trong từng loại phân tích này là một nhiệm vụ phức tạp Phân tích hoạt động BH Phân tích chi phí Phân tích khả năng sinh lợi Phân tích năng suất Hiệu quả tổ chức bán hàng Bốn loại phân tích BH điển hình Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo cấp độ tổ chức BH Phân tích theo loại bán hàng Phân tích theo các loại hình phân tích • Tổ chức bán hàng • Vùng miền • Khu vực • Quận,huyện • Lãnh thổ • Tài khoản KH Phân tích bán hàng Phân tích theo cấp độ tổ chức BH Phân tích theo loại bán hàng Phân tích theo các loại hình phân tích Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức Region 1 Sales Organization Region 2 Region 3 Region 4 District 1 Territory 1 Territory 2 Territory 3 Territory 4 Territory 5 Territory 6 District 5District 4District 3District 2 Sales Sales Sales $62,000,000 $62,000,000 $56,000,000 $73,000,000 $11,000,000 $12,000,000 $13,500,000 $7,000,000 $12,500,000 $1,100,000 $1,300,000 $1,250,000 $1,400,000 $750,000 $1,200,000 Additional Analysis Ví dụ • Tổng doanh thu • Loại sản phẩm • Loại tài khoản K.H • Loại hình phân phối • Quy mô đặt hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo cấp độ tổ chức BH Phân tích theo loại bán hàng Phân tích theo các loại hình phân tích Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng theo loại hình bán Product Type A Product Type B Product Type C Account Type A Account Type C Account Type Sales Product Type Sales Sales $175,000 $275,000 $300,000 $290,000 $175,000 $285,000 Account Type B Territory 5 Additional Analysis Additional Analysis Ví dụ • So sánh với dự báo ban đầu • So sánh với thời gian trước đó • So sánh với các tổ chức BH khác • So sánh với ngành và các đối thủ cạnh tranh Phân tích bán hàng Phân tích theo cấp độ tổ chức BH Phân tích theo loại bán hàng Phân tích theo các loại hình phân tích Phân tích bán hàng Sales District 1 District 2 District 3 District 4 District 5 Sales Quota $11,250,000 Sales Growth 3% 9% 6% 3% 16% Market Share 26% 29% 29% 18% 27% Effectiveness Index 98 104 102 70 109 $11,000,000 $11,000,000 $12,000,000 $10,000,000 $7,000,000 $12,750,000 $13,000,000 $11,500,000 $12,000,000 Sales Last Year $10,700,000 $10,350,000$6,800,000$12,250,000$11,000,000 Industry Sales $42,000,000 $45,000,000$40,000,000$45,000,000$42,000,000 Phân tích bán hàng theo loại hình phân tích Ví dụ Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau: • Khách hàng nào/ tài khoản nào không đáng khai thác bởi vì quy mô đặt hàng hoặc vị trí địa lý? • Quy mô đặt hàng tối thiểu có thể đem lại lợi nhuận? • Kênh phân phối nào hiệu quả nhất cho doanh nghiệp? • Khu vực lãnh thổ nào có tiềm năng sinh lợi cao nhất? Phân tích chi phí Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau: continued • Mỗi Nhân viên bán hàng đóng góp bao nhiêu vào lợi nhuận chung? • Dòng sản phẩm nào không sinh lợi hoặc có thể được thúc đẩy để tăng khả năng sinh lợi? Phân tích chi phí 1. Direct expenses are measured and assigned to their respective segments. 2. Indirect expenses are allocated to functional cost groups. 3. Assignable fixed costs are included in the functional cost groups. Công nghệ phân tích chi phí 4. A variable activity is chosen for a cost allocation basis, and total variable activity is measured. 5. The variable-activity share of each of the functional cost groups is noted. 6. A segment’s relative profitability is determined by gross margin less direct expenses and costs assignable to functional cost groups. Công nghệ phân tích chi phí Phân tích chi phí • Ước định chi phí phát sinh bởi tổ chức bán hàng để tạo ra kết quả bán hàng • So sánh chi phí phát sinh và ngân sách đã được xác định • Tổng ngân sách bán hàng là nguồn lực của tổ chức đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một thời điểm xác định Ngân sách bán hàng • Phát sinh tại tất cả các cấp độ bán hàng của tổ chức và cho tất cả các hạng mục chi phí cơ bản • Mục tiêu là xác định mức chi phí thấp nhất cần thiết để đạt được hạn ngạch bán hàng • Hai cách tiếp cận để xác định ngân sách bán hàng: – Phương pháp phần trăm doanh số – Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ Các hạng mục chi phí bán hàng Compensation expenses Salaries Commissions Bonuses Total Travel expenses Lodging Food Transportation Miscellaneous Total Administrative expenses Recruiting Training Meetings Sales offices Total Classification Actual 2002 Original Budget 2003 April Revision July Revision October Revision Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 $3,660,000 $3,500,000 $3,150,000 $4,200,000 $3,600,000 $3,700,000 $3,400,000 $3,900,000 $60,000 ($200,000) ($250,000) $300,000 Actual Budget Variance $985,000 $2,110,000 $830,000 $2,3400,000 $1,030,000 $2,040,000 $1,060,000 $2,160,000 ($45,000) $70,000 ($230,000) $180,000 Actual Budget Variance Compensation Costs Training Costs Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Actual % Sales Budgeted % Sales 6.1 5.8 5.4 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 Actual % Sales Budgeted % Sales 2.9 3.1 2.6 3.1 3.0 3.0 3.0 3.0 Ví dụ phân tích chi phí Phân tích khả năng sinh lợi Phân tích khả năng sinh lợi của các cấp độ tổ chức khác nhau với các loại hình bán hàng khác nhau • Income Statement Analysis • Activity-Based Costing (ABC) • Return on Assets Managed (ROAM) Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích báo cáo thu nhập - 1. Cách tiếp cận toàn bộ chi phí: Phân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số thủ tục phân bổ chi phí: • Phần trăm doanh số: phần trăm chi phí được nhân lên dựa vào dự báo bán hàng • Mục tiêu và nhiệm vụ: Ngân sách và mục tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt quá trình lập kế hoạch 2. Cách tiếp cận mức độ đóng góp: Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả năng sinh lợi Sales Cost of Goods Sold Profit Contribution Net Profit Gross Margin District Selling Expenses Allocated Portion of Shared Zone Costs Regional Direct Selling Expenses Region $ 24,000,000 $ 8,000,000 $ 45,000,000 $255,000,000 $300,000,000 $ 11,000,000 $ 16,000,000 $ 10,000,000 Full Cost Approach $180,000,000 District 1 District 2 District 3 $ 6,500,000 $ 8,000,000 $19,500,000 $ 11,500,000 $11,500,000 $22,000,000 $28,000,000 $50,000,000 $58,500,000 $70,000,000 $168,500,000 $ 2,500,000$ 3,500,000$ 5,000,000 --------- Contribution Approach Phân tích khả năng sinh lợi - Ví dụ - • Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế của các bộ phận hoặc nguyên nhân của các chi phí đó • Dựa trên khả năng sinh lợi của các hoạt động và chi phí liên đới trực tiếp của một bộ phận xác định. Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích chi phí dựa vào hoạt động - ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate = (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed) • Tính toán cung cấp sự đánh giá khả năng sinh lợi và những thông tin chẩn đoán bổ ích • ROAM được xác định bởi cả phần trăm phân phối lợi nhuận và doanh thu trên tài sản Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM - District 1 8,000,000 12,000,000 12,000,000 $24,000,000 7,200,000 $24,000,000 District 2 District 3 District 4 4,000,000 16,000,000 12,000,000 10,000,000 10,000,000 14,000,000 $24,000,000 14,000,000 $24,000,000 12,000,000 8,800,0005,200,0009,600,000 Profit Contribution 4,800,000 2,400,000 4,800,000 1,200,000 8,000,000 4,000,000 16,000,000 16,000,000 8,000,000 32,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 20% 10% 20% 1.5 3.0 .75 Sales Cost of Goods Sold Accounts Receivable Gross Margin District Selling Expenses Inventory Total Assets Managed Profit Contribution Percentage Asset Turnover ROAM 30% 30% 15% 5% 3.0 15% Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM - Phân tích năng suất • So sánh lợi nhuận và đầu tư tài sản • Thể hiện mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào • Thúc đẩy năng suất lao động có được nhờ hai con đường: 1. Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như ban đầu 2. Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng sử dụng ít đầu vào hơn Sales Selling Expenses Sales/Salesperson Sales Calls Proposals District 1 $ 1,000,000 9,000 2,000,000 $20,000,000 200 $24,000,000 District 2 District 3 District 4 $ 800,000 $1,000,000 7,500 8,500 10,000 3,000,000 $24,000,000 3,000,000 $20,000,000 2,400,000 270260180 Number of Salespeople 20 30 20 30 Expenses/Salesperson $ 100,000 $ 80,000 $ 150,000 Calls/Salesperson 450 250 425 $ 800,000 $ 100,000 333 Proposals/Salesperson 11 6 13 9 Phân tích năng suất Vấn đề đạo đức A salesperson is trying to get the customer to purchase a new product. He decides to take three individuals from the customer’s firm to dinner and a basketball game, even though he knows that he has exceeded his entertainment budget for the month. He thinks about hiding these entertainment expenses in different categories in his expense report. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Thưởng * Hoạt động điều chỉnh - Thực hành phê bình - Quá trình giải quyết * Sa thải - Chi phí - Quá trình sa thải * Hoạt động điều chỉnh: - Thực hành phê bình Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả: + Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt - phê bình chung. + Sử dụng nhiều câu nghi vấn khi có thể. + Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Hoạt động điều chỉnh: - Quá trình giải quyết + Để điều chỉnh hoạt động có kết quả, cả nhân viên và giám đốc trước hết phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. + Hoạt động điều chỉnh phải rõ ràng, được nhân viên hiểu và chấp nhận nó. + Giám đốc và nhân viên phải thống nhất các số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích chung. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá Ví dụ vấn đề của nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể Mức độ động viên được đánh giá “thấp” + Khu vực kém hiệu quả + Các vấn đề về cá nhân + Nhàm chán, buồn + Xây dựng lại khu vực + Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp vụ + Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính + Ngăn chặn với hoạt động nguyên tắc cần thử Không thực hiện được hạn ngạch + Nói chuyện với các khách hàng lầm lẫn + Kỹ thuật bán tồi + Số lượng nói chuyện không đủ + Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động + Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc làm việc với nhân viên + Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư thời gian nhiều hơn. Ghi nhận kém với các khách hàng + Nói chuyện không đủ với khách hàng + Kỹ thuật kết thúc kém + Kiến thức về sản phẩm không thích đáng + Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện với khách hàng + Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc cùng nhân viên tại cơ sở + Đào tạo lại nhân viên CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Sa thải - Chi phí sa thải  Chi phí trực tiếp: Chi phí thuê tuyển, lựa chọn, huấn luyện,…  Chi phí tiềm ẩn: + Khối lượng bán mất đi do khu vực không được phụ trách đầy đủ. + Giám đốc mất thời gian để dự tính cho khu vực được phụ trách đầy đủ. + Khối lượng bán ở khu vực khác mất đi nếu nhân viên khác cần phải phục vụ khu vực này. + Tạo sự không chắc chắn về công việc cho các nhân viên khác. + Phá vỡ quan hệ của công ty với các khách hàng nhất là nếu nhân viên rất được khách hàng ưa thích. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Sa thải - Quá trình sa thải + Chuẩn bị gặp gỡ: Chuẩn bị tất cả các loại văn bản, thủ tục liên quan đến việc sa thải. Bàn bạc về quyết định sa thải nhân viên để chắc chắn rằng quyết định đưa ra là chính xác. + Trong khi gặp gỡ:  Gặp mặt ở một nơi riêng tư, cho phép kéo dài thời gian nếu cần.  Hãy bắt đầu một cách rõ ràng là nhân viên bị sa thải.  Nêu ra các nguyên nhân sa thải dựa trên sự thực hiện và hành vi cư xử, chứ không phải vào tính cách cá nhân.  Giám đốc không bao giờ được thay đổi quyết định trong lúc gặp mặt. + Sau gặp gỡ:  Nói chuyện ngay lập tức với các nhân viên khác về sự sa thải để dập tắt các tin đồn đại.  Giám đốc không thể coi sa thải như là trách nhiệm của mình hoặc có thể tự coi là sự thiệt hại riêng của giám đốc. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá Home work