Chương IX Những vấn đề cơ bản về quản lý dự án

1CHƯƠNG IX NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN 2NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan về quản lý dự án 2. Lập kế hoạch quản lý dự án 3. Giám sát và đánh giá dự án 31. Tổng quan về quản lý dự án 1.1. Khái niệm và tác dụng của quản lý dự án 1.2. Các chức năng cuả quản lý dự án 1.3. Mục tiêu của quản lý dự án và sự đánh đổi mục tiêu 1.4. Các yêu cầu của quản lý dự án 1.5. Các phương pháp quản lý ứng dụng trong quản lý dự án 1.6. Các nội dung của quản lý dự án 1.7. Phân biệt sự khác nhau giữa quản lý dự án với quá trình quản lý sản xuất liên tục của doanh nghiệp 1.8. Các chủ thể tham gia vào quá trình quản lý dự án 41.1. Khái niệm và tác dụng của quản lý dự án  Khái niệm về quản lý dự án Theo PMBOK Guide: “Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đáp ứng các yêu cầu và kỳ vọng của các chủ thể liên quan đến dự án”. 5 Tác dụng của quản lý dự án • Đảm bảo sự liên kết trong tất cả các hoạt động, các công việc của dự án. • Đảm bảo phát hiện sớm và giải quyết các vấn đề còn tiềm ẩn. • Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng. • Tăng cường sự điều phối giữa các bộ phận của dự án. • Rút ngắn tối đa thời gian thực hiện dự án • Đảm bảo cho dự án diễn ra một cách hiệu quả và suôn sẻ. • Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn. 61.2. Các chức năng của quản lý dự án  Lập kế hoạch (Plan)  Lãnh đạo (Lead)  Tổ chức (Organize)  Điều phối (Coordinate)  Kiểm soát (Control) 71.3. Mục tiêu của quản lý dự án và sự đánh đổi mục tiêu  Mục tiêu của quản lý dự án Hoàn thành các công việc của dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép  Sự đánh đổi mục tiêu Hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện cho phép nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của dự án. 81.3. Mục tiêu của quản lý dự án và sự đánh đổi mục tiêu Thời gian Chi phí Kết quả Chi phí cho phép Kết quả mong muốn Thời gian cho phép Mục tiêu cộng hợp Mối quan hệ giữa 3 mục tiêu trong quản lý dự án 91.4. Các yêu cầu của quản lý dự án  Tính định hướng mục tiêu  Tính tổ chức  Tính hiệu quả  Tính thống nhất  Tính công khai, minh bạch 10 1.5. Các phương pháp quản lý ứng dụng trong quản lý dự án  Phân tích hệ thống (phân tích mạng)  Phương pháp lập kế hoạch  Phương pháp tối thiểu hóa chi phí  Phương pháp phân bố đều nguồn lực 11 1.6. Các nội dung của quản lý dự án 1.6.1. Quản lý vĩ mô và vi mô đối với các dự án  Quản lý vĩ môi đối với dự án Quản lý vĩ mô đối với dự án bao gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc dự án  Quản lý vi mô đối với dự án Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án. 12 1.6. Các nội dung của quản lý dự án 1.6.2. Lĩnh vực quản lý dự án  Lập kế hoạch tổng quan  Quản lý phạm vi dự án  Quản lý thời gian dự án  Quản lý chi phí dự án  Quản lý chất lượng dự án  Quản lý nhân lực dự án  Quản lý thông tin dự án  Quản lý rủi ro dự án  Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán 13 1.6. Các nội dung của quản lý dự án 1.6.3. Quản lý theo chu kỳ của dự án  Giai đoạn xây dựng ý tưởng  Giai đoạn phát triển  Giai đoạn thực hiện  Giai đoạn kết thúc 14 1.7. Phân biệt sự khác nhau giữa quản lý dự án và quá trình quản lý sản xuất liên tục Quản lý dự án Quản lý sản xuất liên tục - Nhiệm vụ không có tính lặp lại, liên tục mà có tính chất mới mẻ - Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục - Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao - Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp - Thời gian tồn tại của dự án có giới hạn - Thời gian tồn tại của các công ty, doanh nghiệp lâu dài - Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm - Không quá tốn kém khi chuộc lại lỗi lầm - Nhân sự mới cho mỗi dự án - Nhân sự ổn định theo thời gian - Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất của từng dự án. - Trách nhiệm rõ ràng và được điều chỉnh theo thời gian - Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi - Môi trường làm việc tương đối ổn định 15 1.8. Các chủ thể tham gia vào quá trình quản lý dự án Nhà tài trợ và Nhà quản trị dự án Các cơ quan quản lý Nhà nước Nhà quản trị cấp cao Chủ sở hữu và khách hàng Nhóm dự án Phòng ban/ Nhà quản trị chức năng Hội đồng dự án Các chủ thể liên quan bên ngoài 16 2. Lập kế hoạch quản lý dự án 2.1. Nội dung kế hoạch tổng hợp quản lý dự án 2.2. Lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án 2.3. Kế hoạch quản lý phạm vi dự án 2.4. Kế hoạch quản lý thời gian và tiến độ dự án 2.5. Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực dự án 17 2.1. Nội dung kế hoạch tổng hợp quản lý dự án  Giới thiệu tổng thể về dự án  Mục tiêu của dự án  Kế hoạch thời gian và tiến độ  Kế hoạch phân phối nguồn lực  Kế hoạch ngân sách và dự toán kinh phí dự án  Kế hoạch nhân sự  Khía cạnh hợp đồng của dự án  Phương pháp kiểm tra và đánh giá dự án  Những khó khăn tiềm tàng 18  Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án  Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án  Mô hình chìa khóa trao tay 2.2. Lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án 19 2.3. Kế hoạch quản lý phạm vi dự án 2.3.1. Khái niệm quản lý phạm vi dự án Quản trị phạm vi dự án là việc phân định các công việc thuộc dự án và không thuộc dự án 20 2.3.2. Cơ cấu phân tách công việc (WBS)  Khái niệm WBS WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể nhỏ tới mức chúng ta có thể quản lý và kiểm soát được.  Các cấp độ của một WBS Bậc WBS Xác định 1 Tổng dự án 2 Các dự án 3 Các nhiệm vụ chính 4 Các nhiệm vụ cụ thể 5 Các nhiệm vụ bộ phận 6 Các công việc riêng lẻ 21  Tác dụng của WBS 1. WBS là cơ sở xác định trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc của dự án 2. WBS là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ PERT/CPM. 3. WBS là cơ sở để xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân bổ các nguồn lực cho từng công việc dự án. 4. WBS là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc của dự án theo thời gian. 5. Có WBS, các nhà quản lý dự án sẽ tránh được những sai sót hoặc bỏ quên công việc trong quá trình thực hiện dự án. 6. WBS là cơ sở dự toán chi phí và ngân sách. 22  Các phương pháp phân tách công việc 1. Phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (Phương pháp phân tách theo chức năng). 2. Phương pháp phân tách theo chu kỳ (Phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành phát triển của dự án). 23 WBS - Phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức Dự án: Tổ chức một bữa tiệc sinh nhật Sinh nhật 0.0 Thiệp 1.0 Bánh 2.0 Nến 3.0 Mua thiệp 1.2 Phát thiệp 1.3 Đến CH1 1.1 Mua bánh 2.2 Đến CH2 2.1 Mua nến 3.2 Đến CH3 3.1 Sinh nhật 0.0 Thiệp và Nến 1.0 Bánh 2.0 Mua thiệp 1.2 Phát thiệp 1.4 Đến CH1 1.1 Mua bánh 2.2 Đến CH2 2.1 Mua nến 1.3 24 WBS - Phương pháp phân tách theo chu kỳ Dự án: Xây dựng một nhà máy 25 2.4. Kế hoạch thời gian và tiến độ dự án 2.4.1. Mạng công việc  Khái niệm Mạng công việc là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng mối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định độ rõ ràng cả về thời gian và thứ tự trước sau, là sự kết nối giữa các công việc và các sự kiện. 26 • Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án; • Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hàn hoàn thành dự án. Trên cơ sở đó, xác định các công việc găng và đường găng của dự án; • Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các công việc, các sự kiện; • Cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, những công việc nào có thể thực hiện đồng thời để đạt được mục tiêu và thời hạn hoàn thành dự án.  Tác dụng của mạng công việc 27  Phương pháp biểu diễn mạng công việc Phương pháp AOA • Một số khái niệm - Công việc - Sự kiện - Đường. • Nguyên tắc xây dựng mạng công việc theo AOA - Sử dụng một mũi tên có hướng để trình bày một công việc. Mỗi công việc được biểu diễn bằng một mũi tên nối hai sự kiện. - Xác định rõ trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc (công việc nào phải thực hiện trước,công việc nào phải thực hiện sau, những công việc nào có thể thực đồng thời). 28 Ví dụ: Công việc và thời gian thực hiện các công việc của dự án K Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trước a 2 - b 4 - c 7 b d 5 a, c e 3 b Yêu cầu: Xây dựng mạng công việc của dự án K theo phương pháp AOA 29 Xây dựng mạng công việc của dự án K theo phương pháp AOA 1 3 2 4 e(3) d(5)a(2) b(4) c(7) 30  Phương pháp biểu diễn mạng công việc Phương pháp AON • Nguyên tắc xây dựng mạng công việc theo AON: - Các công việc được trình bày trong một nút (hình chữ nhật) - Các mũi tên chỉ thuần tuý xác định thứ tự trước sau của các công việc - Tất cả các điểm nút, trừ điểm nút cuối cùng, đều có ít nhất một điểm nút đứng sau - Tất cả các điểm, trừ điểm nút đầu tiên, đều có ít nhất một điểm nút đứng trước - Trong sơ đồ mạng chỉ có một nút (sự kiện) đầu tiên và một điểm nút (sự kiện) cuối cùng. 31 a Start: 3/25/05 ID: 1 Finish: 3/28/05 Dur: 2 days Res: b Start: 3/25/05 ID: 2 Finish: 3/30/05 Dur: 4 days Res: c Start: 3/31/05 ID: 3 Finish: 4/8/05 Dur: 7 days Res: d Start: 4/11/05 ID: 4 Finish: 4/15/05 Dur: 5 days Res: e Start: 4/11/05 ID: 5 Finish: 4/13/05 Dur: 3 days Res: a Start: 3/25/05 ID: 1 Finish: 3/28/05 Dur: 2 days Res: Từ ngày ...đến ngày Nguồn lực Thời gian thực hiện Ví dụ: Xây dựng mạng công việc của dự án K theo phương pháp AON (Microsoft Project 2002) 32 Phương pháp trình bày PERT - Hai công việc nối tiếp nhau - Hai công việc hội tụ: 11 2 a(5) b(3) 1 2 3 a (5) b(4) 2.4.2. Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án (PERT) và phương pháp đường găng (CPM) 33 Phương pháp trình bày PERT - Hai công việc thực hiện đồng thời: - Công việc (biến) giả: 2 a (5) b(2) 2.4.2. Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án (PERT) và phương pháp đường găng (CPM) 34  Nguyên tắc đánh số các sự kiện • Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới, từ trái qua phải • Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên • Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác. Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi các sự kiện ở đuôi mũi tên này đã được đánh số. 35  Phương pháp đường găng (CPM) • Khái niệm: Đường găng là đường dài nhất về thời gian hoàn thành công việc tính từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối của hệ thống • Cách xác định: 1 7 6 5 4 3 2 5 2 1 3 4 2 1 4 4 36 Forward 1 7 6 5 4 3 2 4 2 2 1 3 4 2 1 4 11 5 7 0 2 4 4 37 Backward 71 6 5 4 3 2 4 2 2 1 3 4 2 1 4 11 5 7 0 2 4 4 11 9 7 0 8 6 4 38 Đường găng 71 6 5 4 3 2 4 2 2 1 3 4 2 1 4 11 5 7 0 2 4 4 11 9 7 0 8 6 4 39  Ví dụ về phương pháp xây dựng sơ đồ PERT và xác định đường găng Ví dụ 1: Hãy xây dựng sơ đồ PERT cho chương trình bình thường của dự án M với số liệu cho trong bảng sau: 40 Công việc Công việc trước Chương trình bình thường Chương trình đẩy nhanh Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí (tuần) (triệu đồng) (tuần) (triệu đồng) a - 5 30 3 50 b - 7 40 4 55 c - 6 45 5 60 d a 5 30 4 38 e b 4 20 2 32 f b 3 20 2 37 g c 6 50 3 71 h d,e 8 55 6 63 i d,e 5 30 4 33 k g,f,h 7 10 4 37 m i,k 3 10 3 10 Tổng 340 486 41 Sơ đồ PERT cho chương trình bình thường của dự án M c(6) a(5) 2 1 4 3 6 7 8 5 m(3) h(8) g(6) d(5) b(7) e(4) f(3) k(7) i(5) 42 Ví dụ 2: Hãy xây dựng sơ đồ PERT cho dự án N với số liệu cho trong bảng sau: Công việc Công việc trước Thời gian (tuần) a - 3 b - 7 c a 4 d a 7 e b 8 f b 3 g c 6 h d,e 5 i h 5 j g,i 6 43 Sơ đồ PERT cho chương trình bình thường của dự án N 2 5 3 1 6 7 8 4 c(4) a(3) d(7) b(7) h(5) i(5) e(8) g(6) j(6) f(3) 44 2.4.3. Thời gian dự trữ của các sự kiện (điểm nút)  Kí hiệu • tij: Thời gian thực hiện công việc kéo dài từ sự hiện i tới sự kiện j (i là sự kiện trước, j là sự kiện sau) • Eij: Thời gian sớm nhất (nhanh nhất) đạt đến sự kiện j tính từ khi bắt đầu dự án • Lij: Thời gian muộn nhất (chậm nhất) sự kiện j phải xuất hiện mà không làm chậm trễ việc hoàn thành dự án. 45 2.4.3. Thời gian dự trữ của các sự kiện (điểm nút)  Công thức tính • Ej = Max (Ei + tij ), E1 = 0 • Li = Min (Lj - tij), • Lcuối cùng = Độ dài thời gian thực hiện dự án  Thời gian dự trữ của sự kiện i (Si): Si = Li – Ei 46 Ví dụ: Dự án P với số liệu được cho trong bảng ở slide sau. Yêu cầu: - Tính Ei của dự án P - Tính Li của dự án P - Tính Si của dự án P 47 Sự kiện (i) Chiều dài toàn tuyến liên tục Thời gian sớm nhất đạt tới sự kiện i (ngày) Công việc Thời gian (ngày) Tính đến sự kiện đầu của công việc nghiên cứu Tính đến sự kiện cuối của công việc nghiên cứu 1 0 0 0 0 0 2 1-2 5 0 5 5 3 1-3 7 0 7 7 4 1-4 6 0 6 6 5 2-5 5 5 10 11 3-5 4 7 11 6 5-6 8 11 19 193-6 3 7 10 4-6 6 6 12 7 5-7 5 11 16 26 6-7 7 19 26 8 7-8 3 26 29 29 Tính Ei của dự án P 48 Tính Li của dự án P Sự kiện (i) Chiều dài toàn tuyến liên tục Thời gian muộn nhất đạt tới sự kiện i (ngày) Công việc Thời gian (ngày) Tính đến sự kiện cuối của công việc nghiên cứu Tính đến sự kiện đầu của công việc nghiên cứu 8 0 0 0 - 29 7 7-8 3 29 26 26 6 6-7 7 26 19 19 5 5-7 5 26 21 11 5-6 8 19 11 4 4-6 6 19 13 13 3 3-5 4 11 7 7 3-6 3 19 16 2 2-5 5 11 6 6 1 1-2 5 6 1 01-3 7 7 0 1- 4 6 13 7 49 Tính Si của dự án P Thứ tự sự kiện Thời gian muộn nhất đạt tới sự kiện i (Li) Thời gian sớm nhất đạt tới sự kiện i (Ei) Thời gian dự trữ tại sự kiện i (Si) 1 0 0 0 2 6 5 1 3 7 7 0 4 13 6 7 5 11 11 0 6 19 19 0 7 26 26 0 8 29 29 0 Đường găng là đường nối các sự kiện găng Sự kiện găng là sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0 Đường găng của dự án này là 1-3-5-6-7-8 dài 29 ngày 50 2.4.4. Thời gian dự trữ của các công việc  Kí hiệu: ES(a) : Thời gian bắt đầu sớm của công việc a EF(a) : Thời gian kết thúc sớm của công việc a t(a) : Độ dài thời gian thực hiện công việc a LS(a) : Thời gian bắt đầu muộn của công việc a LF(a) : Thời gian kết thúc muộn của công việc a LFcc : Thời gian kết thúc muộn của công việc cuối cùng  Công thức tính: EF(a) = ES(a) + t(a) ES(a) = Max (EFj) (j là các công việc trước a) LS(a) = LF(a) – t(a) LF(a) = Min (LSj) (j là các công việc sau a) 51 2.4.4. Thời gian dự trữ của các công việc  Tính thời gian dự trữ toàn phần và thời gian dự trữ tự do của các công việc: • Thời gian dự trữ toàn phần: • Thời gian dự trữ tự do: Thời gian dự trữ tự do của công việc (a) = Min (ES của tất cả các công việc sau (a) - EF(a) Thời gian dự trữ toàn phần: = LS(a) - ES (a) 52 Ví dụ: Tính thời gian dự trữ toàn phần và thời gian dự trữ tự do cho chương trình bình thường của dự án M Công việc Côngviệc Công Việc trước Chương trình bình thường Chương trình đẩy nhanh Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí (tuần) (triệu đồng) (tuần) (triệu đồng) a - 5 30 3 50 b - 7 40 4 55 c - 6 45 5 60 d a 5 30 4 38 e b 4 20 2 32 f b 3 20 2 37 g c 6 50 3 71 h d,e 8 55 6 63 i d,e 5 30 4 33 k g,f,h 7 10 4 37 m i,k 3 10 3 10 Tổng 340 486 53 Thời gian dự trữ toàn phần và thời gian dự trữ tự do cho chương trình bình thường của dự án M Công việc Thời gian bắt đầu sớm (ES) Thời gian hoàn thành sớm (EF) Thời gian bắt đầu muộn (LS) Thời gian hoàn thành muộn (LF) Thời gian dự trữ toàn phần Thời gian dự trữ tự do a 0 5 1 6 1 0 b 0 7 0 7 0 0 c 0 6 7 13 7 0 d 5 10 6 11 1 1 e 7 11 7 11 0 0 f 7 10 16 19 9 9 g 6 12 13 19 7 7 h 11 19 11 19 0 0 i 11 16 21 26 10 10 k 19 26 19 26 0 3 m 26 29 26 29 0 0 54 2.4.5. Phương pháp biểu đồ GANTT  Khái niệm: Biểu đồ GANTT là phương pháp trình bày tiến độ thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo tiến trình thời gian  Cấu trúc • Cột dọc biểu diễn các công việc, thời gian thực hiện công việc được trình bày trên trục hoành • Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc, độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc • Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc. 55 Ví dụ: Biểu đồ GANTT của dự án H 56 Henry Laurence Gantt (1861-1919) 57 2.5. Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực dự án 2.5.1. Biểu đồ phụ tải nguồn lực  Khái niệm Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch tiến độ hiện tại trong một thời kỳ nhất định cho từng công việc hoặc toàn bộ vòng đời của dự án  Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực • Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM • Bước 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh • Bước 3: Vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực 58 Ví dụ: Dự án viết phần mềm tin học (X) có các thông số như bảng sau: Công việc Công việc trước Thời gian (ngày) Số lập trình viên cần thiết (người) A - 5 1 B - 5 1 C B 4 1 D A 7 1 E D 3 1 F A 5 1 K D 7 1 G E 3 1 H E 2 1 I G 6 1 1. Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực 2. Hãy sắp xếp công việc sao cho đảm bảo tiến độ thời gian dự án trong điều kiện nguồn lực hạn chế (chỉ có 2 lập trình viên). 59 Biểu đồ phụ tải nguồn lực a d e g i b 6 c f a h 10 19 17 5 12 15 18 thời gian 24 Số LĐ 60 2.5.2. Kế hoạch chi phí cực tiểu  Khái niệm Kế hoạch chi phí cực tiểu là phương pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện những công việc lựa chọn, sao cho chi phí tăng thêm cực tiểu, do đó, giảm tổng chi phí và rút ngắn hợp lý độ dài thời gian thực hiện dự án 61  Một số khái niệm • Thời gian bình thường • Chi phí bình thường • Thời gian đẩy nhanh • Chi phí đẩy nhanh • Giả định về chi phí 2.5.2. Kế hoạch chi phí cực tiểu 62 • Thời gian bình thường thực hiện một công việc là thời gian hoàn thành công việc trong những điều kiện bình thường, không có những thay đổi đột biến về thiết bị, lao động hay các nhân tố bên ngoài. • Chi phí bình thường là chi phí cho một công việc nào đó được thực hiện trong điều kiện bình thường (gắn với thời gian bình thường nêu trên). 63 • Thời gian đẩy nhanh là thời gian thực hiện một công việc trong điều kiện đã được rút ngắn đến mức cho phép hợp lý (không thể rút ngắn hơn nữa) trong điều kiện kỹ thuật, trình độ lao động và các nhân tố khác ở hiện tại. • Chi phí đẩy nhanh là chi phí thực hiện công việc gắn với thời gian đẩy nhanh, là mức chi phí được xem là cao nhất khi thời gian thực hiện công việc đó không thể rút ngắn thêm trong điều kiện hiện tại. 64 Quan hệ đánh đổi giữa thời gian và chi phí thực hiện dự án Đường cong chi phí thực tế 10 50 90 6 Chi phí trực tiếp cho công việc (triệu đồng) Thời gian thực hiện công việc (tuần) Giả định chi phí tăng tuyến tính70 8 65  Các bước thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu • Bước 1: Vẽ sơ đồ PERT, tìm đường găng cho chương trình bình thường và tính tổng chi phí của chương trình bình thường • Bước 2: Tính chi phí tăng thêm trên mỗi đơn vị thời gian thu hẹp của các công việc • Bước 3: Chọn trên đường găng những công việc mà khi đẩy nhanh tiến độ thực hiện làm tăng chi phí thấp nhất. Giảm tối đa thời gian thực hiện những công việc này. • Bước 4: Tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc trên đường găng cho đến khi mục tiêu đạt được hoặc không thể giảm thêm được nữa. • Bước 5: Xác định thời gian thực hiện và tổng chi phí của chương trình điều chỉnh (kế hoạch chi phí cực tiểu). 66 Ví dụ: Kế hoạch chi phí cực tiểu Dự án A có chương trình bình thường và chương trình đẩy nhanh như trong Slide sau. Yêu cầu: Tìm kế hoạch chi phí cực tiểu của dự án. Cho biết chi phí gián tiếp là 10 triệu đồng một tuần. 67 Công việc Công việc