Chuyên đề 6: Động viên

1CHUYÊN ĐỀ 6 2Nhóm thuyết trình: nhóm 17 1. Du Lê Anh Thư 2. Nguyễn Thị Thu Thủy (23/07/1980) 3. Trần Thị Thu Giang 3NỘI DUNG TRÌNH BÀY I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN II. CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN 1. Quan niệm về con người và bản chất con người 2. Lý thuyết cổ điển 3. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 4. Các lý thuyết hiện đại: 4.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 4.2. Thuyết của David Mc. Cleland 4.3. Thuyết E.R.G 4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 4.5. Thuyết mong đợi 4.6 Thuyết về sự công bằng III. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN HIỆN NAY IV. CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG V. KẾT LUẬN CHUYÊN ĐỀ 4I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN 5Nhà quản trị thực hiện những mục tiêu chính yếu thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên Năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển và thông đạt tới nhân viên dưới quyền để thực hiện được những nhiệm vụ của tổ chức giao phó Nhưng, làm việc với con người là công việc không đơn giản 6Thuật ngữ động cơ thúc đẩy là MOTIVATION miêu tả một quá trình tâm lý sinh ra mục đích và chỉ dẫn của hành vi ĐỘNG VIÊN là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). 7QUAN HỆ VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC • Nhu cầu • Sự thỏa mãn • Kỳ vọng • Mục tiêu  Sự thách thức và tính hập dẫn của công việc  Cơ hội để tham gia, quản lý  Phần thưởng mong muốn 1 Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân: • Năng lực • Kỹ năng • Kỹ xảo  Huấn luyện  Học hỏi  Kinh nghiệm thực tế 2 Khả năng để thực hiện công việc: X THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 8Các lý thuyết quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc Tùy theo sự giải thích các động cơ đó mà đã có các lý thuyết động viên khác nhau ra đời với những ý kiến về biện pháp quản trị khác nhau nên áp dụng để tận dụng được tối đa khả năng đóng góp của con người vào sự nghiệp chung. VÀ sự ra đời của các THUYẾT ĐỘNG VIÊN 9II. CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN 10 1. CON NGƯỜI VÀ BẢN CHẤT CON NGƯỜI Các quan điểm về con người và bản chất con người.  Con người theo Edgar H.Schein.  Các giai đoạn phát triển của người trưởng thành theo E.Erickson.  Sự hình thành và phát triển cái tôi theo Sigmund Freud.  Mc. Gregor và thuyết X, Y - Ouchi và thuyết Z.  Các dạng người của Roger Moyson 11 CON NGƯỜI THEO EDGAR H.SCHEIN Môi trường Công ty Văn hóa Công ty Môi trường Xã hội Nền văn hóa 12 Tuổi Khủng hoảng tâm lý Mối quan hệ có ý nghĩa Phương thức tâm lý Tính chất tâm lý Thích nghi kém và sự nguy hại 0 – 1 tuổi Sơ sinh Tin tưởng, Không tin tưởng Mẹ Cho và nhận Hy vọng, niềm tin Rối loạn cảm giác – Thu mình 2 – 3 tuổi Trẻ nhỏ Tự do Xấu hỗ ngờ vực Cha mẹ Giữ lấy và cho đi Ý chí, quyết tâm Xung năng – Thúc ép 3 – 6 tuổi Tiền học đường Chủ động, sáng kiến, tội lỗi Gia đình Tìm kiếm và chơi Mục đích, can đảm Không ngừng nghỉ - Ức chế 7 – 12tuổi Đi học Chăm chỉ Tự ti Hàng xóm và trường học Hoàn thiện và liên kết Năng lực Kỹ lưỡng trong công việc – Tính trì trệ 12 – 18tuổi Thiếu niên Khẳng định cái tôi, bối rối Bạn đồng lứa, thần tượng Trở nên chính mình, chia sẻ Trung thực, trung thành Cuốn tín – Phản đối, khước từ 18 – 30tuổi Thanh niên Thân mật Tách rời Người yêu, bạn bè Cho và tìm thấy mình trong người khác Tình yêu Bừa bãi, lang chạ - Độc chiếm, độc quyền 30 – 50tuổi Trung niên Sinh sản Say mê Việc nhà, đồng nghiệp Làm việc, chăm sóc Quan tâm Trãi rộng quá mức – Từ chối 50 tuổi Tuổi già Hoàn thiện, thất vọng Nhân loại, “tư tưởng của tôi” Đi qua, đối diện với sự “không là gì” Từng trãi, khôn ngoan, uyên thâm Kiêu căng, táo tợn – Tuyệt vọng CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN ĐỜI NGƯỜI THEO ERIK ERICKSON 13 CÁI TÔI THEO SIGMUND FREUD Bản năng tự nhiên Đạo đức TÔI TÔI 14 THUYẾT X, Y CỦA MC.GREGOR Douglas McGregor truyền bá các mối quan hệ con người gần với quản lý vào những năm 60. Thuyết X: Cho rằng nhân viên không thích và né tránh công việc, vì thế người quảnl lý phải sử dụng các biện sự bắt buộc, đe dọa và các phương pháp kiểm soát để làm cho nhân viên phải đáp ứng các mục tiêu. Thuyết Y: Cho rằng nhân cá nhân coi công việc như chơi, hay nghỉ ngơi, và thưởng thức sự hài lòng khi được kính trọng và các nhu cầu thật sự của bản thân. Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 và được dựa trên phương pháp nhật bản hướng đến việc động viên nhân viên, nhấn mạnh vào sự tin tưởng, chất lượng, tập thề quyết định, và giá trị văn hóa. 15 DẠNG TÍNH CÁCH CON NGƯỜI - ROGER MOYSON Kiểu loại Những công việc thích hợp Khung cảnh làm việc thích hợp Làm sao động viên họ Làm sao giao tiếp với họ Múc độ tiếp xúc thường xuyên Khả năng tiến bộ của nọ nếu được hướng dẫn tốt Người nhạy cảm Công việc giao tiếp và quan hệ Làm việc theo nhóm Nhìn nhận người theo cá tính của họ Dùng sự thấu cảm Thường xuyên và đề cập đến nhiều chủ đề Hướng tới có tổ chức hơn và nhận trách nhiệm Người mơ mộng Công việc thường nhật và tin cậy Một mình Trấn an bằng cách giao nhiệm vụ hết sức rõ ràng Dùng sự thấu cảm Tình thoảng Hướng tới có tổ chức hơn Người linh hoạt Bán hàng và linh hoạt Phải có nhiều tiếp xúc Đảm bảo cho họ một tác động trên người khác Vui đùa Thỉnh thoảng và đừng quá kiểm soát Hướng tới có tổ chức và kế hoạch hơn Người nổi loạn Bán hàng và các công việc đòi hỏi phải sáng tạo Họ cần một nhóm, nhưng rất khó chịu đựng họ Dành cho họ sự quan tâm và thời gian Vui đùa Thường xuyên nhưng đừng nói chuyện về công việc Hướng tới có tổ chức hơn Người có tinh thần trách nhiệm Công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm và công việc mang tính khái niệm hóa Họ phải làm việc một mình Nhìn nhận họ qua chất lượng của những gì họ làm được Người lớn với người lớn một cách chặt chẽ Đúng giờ, với những mục tiêu rõ ràng và chính xác Hướng tới lãnh đạo nhiều hơn Người thừa hành Công việc phải thi hành trên cơ sở được giao việc rõ ràng Họ phải làm việc trong một khuôn khổ Cho họ những chỉ thị rất rõ ràng Với tư cách “cha mẹ”, phê phán theo chuẩn mực Thường xuyên Hướng tới nhiều sáng kiến hơn Người kiên trì Công việc lãnh đạo Họ phải đứng đầu Cho phép họ chứng minh giá trị bản thân Người lớn với người lớn để trao đổi ý kiến Không quá thường xuyên, tốt hơn hãy để họ tự có sáng kiến Hướng tới linh hoạt nhiều hơn Người chiến đấu Công việc giám sát Họ phải làm việc với nhóm Cho phé họ tự đánh giá tích cực Theo kiểu chỉ đạo Đúng giờ Hướng tới nhiều đối thoại hơn 16 2. LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN Do Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ 20 Nội dung:  Bản chất của người lao động là lười biếng, không có gì đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ, người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế  Nhà quản trị phải tìm cách tốt nhất để dạy công nhân làm việc đạt hiệu suất cao nhất, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc Đánh giá:  Thực tiễn lúc bấy giờ cho thấy quan điểm này đem lại hiệu quả, đem đến sự làm việc tích cực từ phía công nhân 17 3. LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI HAY QUAN HỆ CON NGƯỜI Quan điểm cổ điển không phải lúc nào cũng chính xác Nội dung:  Những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Con người kém hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu.  Có thể động viên con người bằng cách cho người lao động nhiều tự do hơn khi thực hiện công việc, quan tâm đến các nhóm không chính thức nhiều hơn, thông tin nhiều hơn cho người lao động về các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp Đánh giá:  Nhà quản trị động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, làm họ hãnh diện và cảm thấy có ích. 18 4. CÁC LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI 4.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 4.2. Thuyết của David Mc. Cleland 4.3. Thuyết E.R.G 4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 4.5. Thuyết mong đợi 4.6. Thuyết về sự công bằng 19 4.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Biological and Physiological needs basic life needs - air, food, drink, shelter, warmth, sex, sleep, etc. Safety needs protection, security, order, law, limits, stability, etc Esteem needs achievement, status, responsibility, reputation Belongingness and Love needs family, affection, relationships, work group, etc Self-actualisation personal growth and fulfilment 20 4.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Maslow 21 4.2. Thuyết của David Mc. Cleland Con người có 3 nhu cầu cơ bản 2. Nhu cầu liên minh 1. Nhu cầu thành tựu 3. Nhu cầu quyền lực 22 4.2. Thuyết của David Mc. Cleland Nhu cầu Đặc điểm con người Nhu cầu thành tựu @ Thích các công việc mang tính thách thức, thích đặt ra các mục tiêu cao @ Mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân @ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc Nhu cầu liên minh @ Thích hợp với các công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội Nhu cầu quyền lực @ Có xu hướng trở thành các nhà quản trị @ Nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh. 23 4.3. Thuyết E.R.G Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow, cho rằng: hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu – giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) Nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu phát triển (Growth needs) Nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu tự trọng và tôn trọng người khác 24 4.3. Thuyết E.R.G  Thuyết E.R.G cho rằng khi có 1 nhu cầu nào đó bị cản trở thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác  Ví dụ: nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển  Khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. 25 4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick Herzberg (1923 – 2000) “The Motivation to Work” • Phương pháp giám sát • Hệ thống phân phối thu nhập • Quan hệ với đồng nghiệp • Điều kiện làm việc • Chính sách của Công ty • Cuộc sống cá nhân • Địa vị • Quan hệ qua lại giữa cá nhân • Sự thách thức của công việc • Các cơ hội thăng tiến • Ý nghĩa của các thành tựu • Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện • Ý nghĩa của các trách nhiệm Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 26 4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Ảnh hưởng của các nhân tố Nhân tố duy trì Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Thỏa mãn Không thỏa mãn Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn 27 4.5. Thuyết mong đợi Thuyết mong đợi cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: 1. Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc 2. Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào 28 SƠ ĐỒ THUYẾT MONG ĐỢI Sức mạnh động viên : Tôi nên nỗ lực bao nhiêu ? Giá trị được nhận thức của phần thưởng Khả năng nhận được phần thưởng Khả năng của nỗ lực thực hiện Phần thưởng nào là có giá trị với tôi ? Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết ? 29 Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn1 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức2 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết4 NHÀ QUẢN TRỊ NÊN Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau5 Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết6 Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người7 Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới3 30 4.6. Thuyết về sự công bằng  Người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được  Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng với những người khác. 31 Các trường hợp Miêu tả Kết quả  Bị đối xử không tốt  Phần thưởng không xứng đáng Bất mãn Làm việc không hết khả năng  Được đối xử đúng  Phần thưởng và đãi ngô tương xứng Duy trì mức năng suất như cũ  Phần thưởng và đãi ngộ cao hơn sự mong đợi Họ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Song lại có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng 32 Nhà quản trị cần Quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng Quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng. Từ đó, tác động giúp người lao động luôn cảm nhận có sự công bằng tương đối 33 III. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN HIỆN ĐANG SỬ DỤNG TẠI MỘT SỐ CÔNG TY 34 Các chính sách động viên Vật chất Phi vật chất Trực tiếp - Lương - Thưởng - Hoa hồng - Gián tiếp - Bảo hiểm y tế, xã hội - Quỹ chăm sóc sức khỏe - Quỹ hoạt động công ty - Quỹ hưu trí - Quỹ phúc lợi khác - Các hình thức chăm sóc nhân viên - Công việc -Độ đa dạng -Độ đặc thù -Độ quan trọng -Quyền lực -Phản hồi - Môi trường làm việc -Trang bị công cụ - Giờ giấc làm việc - Thái độ cộng tác - Đồng nghiệp có tài - Không gian thoải mái - Độ mềm dẻo trong công việc - Chính sách đào tạo phát triển và các chế độ khác - CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN 35 Các chính sách a. CHÍNH SÁCH NGHỈ MÁT  Hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho những Công nhân viên có thâm niên từ 1 năm trở nhằm chăm lo đến đời sống tinh thần của Công nhân viên, tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động; tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn. b. CHÍNH SÁCH ĐỘI NÓN BẢO HIỂM  Đảm bảo an toàn, giảm thiểu rủi ro và thương tích do bất cứ tai nạn nào xảy ra cho Công Nhân viên khi đi làm, đi công tác bằng xe máy dù là người điều khiển hay người ngồi sau. c. CHÍNH SÁCH CÔNG TÁC PHÍ  Cung cấp các nhu cầu thiết yếu, hỗ trợ Nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao trong chuyến đi công tác. Tạo cho Công nhân viên cảm giác thoải mái, được quan tâm, được hỗ trợ từ Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng. . 36 Các chính sách d. CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN  Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp.  Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến.  Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. e. CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG  Khen thưởng Công nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân, tạo động lực làm việc.  Tạo một môi trường thi đua lành mạnh để Công nhân viên phát huy hết tiềm năng bản thân, thúc đẩy Công ty phát triển vững mạnh.  Đáp ứng nhu cầu được công nhận của Công nhân viên, là phương tiện để thông báo rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà Công nhân viên đã thể hiện. . 37 Các chính sách f/ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC SỨC KHỎE Ngoài 2 loại hình Bảo hiểm bắt buộc (BHYT, BHXH), Công ty còn đăng ký bảo hiểm sức khỏe đặc biệt 100% cho Công nhân viên với mục đích:  Đảm bảo sức khỏe của Công nhân viên được chăm sóc tốt nhất.  Loại hình bảo hiểm 24/24, giảm thiểu mức độ rủi ro về mặt tài chánh khi Công nhân viên không may bị bệnh.  Tạo cho Công nhân viên cảm giác an toàn, được quan tâm chu đáo. g/ CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI KHÁC:  Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca.  Xe đưa rước Công nhân viên ở xa nơi công tác.  Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm xã hội ngay khi được ký kết HĐLĐ chính thức.  Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê  Trang bị Bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật.  Chính sách An toàn – Sức khỏe – Môi trường hoàn thiện.  Thưởng tháng lương 13.  Quà – tiền thưởng – tiền mừng tuổi vào các dịp Lễ, Tết.  Chế độ chính sách xét theo thâm niên Công tác.  Các phong trào Văn – Thể - Mỹ do công ty tổ chức vào các dịp Lễ hội. 38  Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu.  Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động  Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên  Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo  Christopher Wood – chủ tịch Cty Estee Lauder Group tại Nhật Bản – luôn "du hành" cuối tuần thường kỳ để đi đến từng cửa hàng thăm hỏi bắt tay mỗi nhân viên một cách thân thiện kèm theo những lời động viên khích lệ“  Thưởng tiền để tặng cho những người đứng đầu về doanh số bán hàng  Lương thưởng thỏa đáng  Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng  Tăng phúc lợi MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN PHỔ BIẾN HIỆN NAY Chapter 6/39 IV. CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG “Chuyện không của riêng tôi?” Chapter 6/40 1. TÌNH HUỐNG 1 Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Giám Đốc ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, vị Giám Đốc cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Hãy đề nghị cách giải quyết tình huống trên trong cương vị Giám Đốc công ty? Chapter 6/41 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 1 Coù theå coù nhieàu phöông aùn ñöôïc ñöa ra tuøy theo phong caùch laõnh ñaïo cuûa töøng ngöôøi Chapter 6/42 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 1 Sau đây là cách giải quyết của ÔNG VUA THÉP THẾ GIỚI ANDREW CARNEGIE ở nước Anh: Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân. Chapter 6/43 NHẬN XÉT Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy Chapter 6/44 2. TÌNH HUỐNG 2 Tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp