Chuyên đề Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing

     Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing Khái niệm về chiến lược Marketing Chiến lược: 1.1: Chiến lược là gì? Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ 1.2 Các cấp độ chiến lược: Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. 1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông.This is a crucial level since it is heavily influenced by investors in the business and acts to guide strategic decision-making throughout the business. Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trường của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU): chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. (Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải) 1.3: Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược. Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu: Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động. Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp. Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố: + Các cơ hội môi trường + Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp + Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị + Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnh tranh. Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng chừng đã được kết luận. Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế có của các nhân tố then chốt.Strategic Analysis Chiến lược Marketing (cho các SBU): 2.1 Bản chất chiến lược Marketing: Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa với việc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn? Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thì đều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing, vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược cho từng SBU. Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho các SBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trước hết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất, là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là người giải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty. Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược SBU. Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ - những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo Derek F. Abell để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu của khách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. 2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh: 2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cách thức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sản phẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữu một ưu thế cạnh tranh sắc nét. Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vô cùng tốn kém. Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty. Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ của mỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cả những nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu khách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình. Ngoài ra cũng cần thực hiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán và nhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó. 2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúc thị trường. Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn bộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc. “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thị trường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết. Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2) phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)Strategic Analysis Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thị trường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm mà tính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn: xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn. 2.2.3: Khả năng khác biệt hóa: Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, không chỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng và chất lượng phục vụ hoàn hảo. Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Có 4 cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng là cần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực của mỗi doanh nghiệp. 2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gần với người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp. Đơn giản vì giữa doanh nghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảng cách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường. Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ: Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thì cạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với sự ồ ạt từ các sản phẩm nước ngoài. Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, các yếu tố marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét. Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngành nhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thị trường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạng hóa để phát huy những tiềm lực sẵn có. Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường, do vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theo dõi, đánh giá để có phản ứng kịp thời. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ có trình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa. Chính vì vậy, công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng góp của khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đáp ứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đối thủ. 2.4: Lập chiến lược cho các SBU: 2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU: Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứ mệnh của công ty đề ra. Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, có đối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần có một sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình. Để thiết lập sứ mệnh cho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta làm gì Lý do chúng ta ở đây Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?  Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?  Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?  Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.  Ứng dụng những kỹ thuật gì?  Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?  Cái nào là cốt lõi?  Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?  Lựa chọn của chúng ta là gì? Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì? 2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU: Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Bảng1:Các chiến lược chung của Porter Phạm vi đích Lợi thế Chi phí thấp Tính khác biệt của sản phẩm Rộng (toàn ngành) Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Hẹp (phân đoạn thị trường) Chiến lược tập trung (chi phí thấp) Chiến lược tập trung (cá biệt hóa sản phẩm) 2.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. Có trình độ cao trong sản xuất. Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. 2.4.2.2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệ