Chuyên đề Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng WesternBank chi nhánh An Giang đến năm 2016

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội. Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có những biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong. An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụng đến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thì chưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đối thủ khác, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế. Việc tìm ra hướng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm. Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là việc làm cần thiết. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2011. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. Đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược 1.3 Câu hỏi nghiên cứu Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang? Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang sẽ mang lại những lợi ích gì? Đâu là cơ hội và đâu là thách thức cho Westernbank An Giang? Giải pháp nào thực hiện chiến lược? 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Số liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bản cáo bạch của Ngân hàng Westernbank và các tài liệu của các Anh Chị đã làm đề tài tương tự này.Sách, báo, tạp chí,.. 1.4.1.2 Số liệu sơ cấp Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trưởng các bộ phận của Ngân hàng Westernbank An Giang. Kết quả phỏng vấn chuyên gia để thiết lập Ma trận IFE. Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Thảo luận nhóm, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM. 1.4.2 Phương pháp phân tích Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối, thống kê mô tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ(IFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận đánh giá các yếu tồ bên ngoài(EFE) Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM và tham khảo thảo luận nhóm. Đối tượng nghiên cứu Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế. Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. 1.6 Phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. 1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên, An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên, An Giang. 1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2008-2010. 1.7 Kết quả mong đợi Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàng Westernbank. 1.8 Đối tượng thụ hưởng Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thực hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Góp phần định hướng việc kinh doanh một cách hiệu quả hơn. Các sinh viên khóa sau sử dụng đề tài này tham khảo. 1.9 Cấu trúc của đề tài Ngoài thông tin tham khảo, phụ lục, danh mục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương: Chương 1:Tổng quan đề tài. Chương 2: Cơ sở lí luận và khung nghiên cứu. Chương 3: Giới thiệu về Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. Chương 6: Kết luận và kiến nghị 1.10 Lược khảo tài liệu Để có thể hoàn thành tốt đề tài này tôi đã tham khảo và lược qua sách, báo, tạp chí, internet,…mà nội dung của nó có liên quan đến đề tài nghiên cứu này. Cụ thể: Phạm Tuấn Khanh(2010) Phân tích tình hình hoạt động và xây dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho sản phẩm bồn tắm tại Cty Việt Mỹ 1 và giải pháp hoàn thiện. tài liệu này phân tích tình hình kinh doanh của Cty, yếu tố bên trong và bên ngoài cũng tương đối rõ ràng và đưa ra được các chiến lược các giải pháp cho tương lai. Võ Trung Kiên (2009), Xây dựng chiến lược Marketing sản phẩm thẻ ATM của Eximbank tại thành phố Long Xuyên An Giang giai đoạn 2009-2010, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại hoạc An Giang. Nó về việc kinh doanh thae ATM tại Long Xuyên và tình hình Marketing của Eximbank từ đó đưa ra giải pháp Marketing dựa trên việc phân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia. Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại học Tây Đô. Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Quản trị chiến lược Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó. Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. 2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong và cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong ; cơ hội , đe doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Thực thi chiến lược: Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên . Đánh giá chiến lược Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại Đo lường thành tích Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược. Tiến trình này gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược. 2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến. Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước: Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE) Stt  Các nhân tố bên trong  Độ quan trọng  Xếp loại  Số điểm quan trọng  Giải thích   Điểm mạnh   1        2        …..        Điểm yếu   1        2        ….        Tổng  1.00      Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Thương Mại. Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của DN. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của DN trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được. Cơ hội đối với công ty là gì? Nguy cơ cần phải tránh là gì? Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế, người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành.
 Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô. Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie Các yếu tố bên ngoài chủ yếu  Tầm quan trọng  Phân loại  Số điểm quan trọng   1.      2.      …..      Tổng  1.00     Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Yếu tố chủ yếu  Tầm quan trọng  Công ty A  Công ty B  Công ty C     Trọng số  Điểm số  Trọng số  Điểm số  Trọng số  Điểm số   1.          2.          …..          Tổng số điểm  1.00         Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. 2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Xác định mục tiêu Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cần phải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn hình thành các kết quả thực hiện cụ thể. Nhưng việc xác định mục tiêu phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài và các yếu tố tác nghiệp. Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứ mạng. 2.1.3.4 Xây dựng chiến lược Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN. Để có thể xây dụng một chiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Ma trận SWOT. Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Bước 2: Liệt kê các thách thức. Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO). Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO). Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST). Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT). Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT. Ô này luôn để trống  Những điểm mạnh(S) Liệt kê những điểm mạnh.  Những điểm yếu(W) Liệt kê những điểm yếu.   Các cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội.  Chiến lược (SO) Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội.  Chiến lược (WO) Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.   Các mối đe dọa (T) Liệt kê các mối đe dọa.  Chiến lược (ST) Sử dụng điểm mạnh để tránh mối đe dọa.  Chiến lược (WT) Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa.   Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Dụa vào ma trận SWOT chúng ta sẽ thấy được rất nhiều những lựa chọn. Trong số đó sẽ có những chiến lược tốt nhất cho DN, nhưng việc chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽ cần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM. 2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thành chiến lược. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT. Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác. Bảng 2.5 Ma trận QSPM. Các yếu tố chính  Phân loại  Chiến lược có thể thay thế     Chiến lược 1  Chiến lược 2  Chiến lược 3   Các yếu tố bên trong. Các yếu tố bên ngoài.       Cộng tổng số điểm hấp dẫn       Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước: Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến lược này riêng biệt nhau. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này. Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Tổng số điểm hấp