Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần I) Cũng giống như thông tin trên môi trường Internet, hàng hóa hiện nay đang được luân chuyển khắp thế giới với mức hiệu quả ngày càng cao. Tuy nhiên Paul Makillie đã chỉ ra những nguy hiểm tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng hiện đại. Louisville, Kentucky vào 2 giờ sáng. Chiếc hãm động cơ phản lực đang gầm rú làm giảm dần tốc độ của máy bay phản lực MD-11 khi nó chạm bánh xuống đường băng để di chuyển về hướng những toà nhà sáng đèn nằm rải rác trong sân bay. Vài giây sau khi dừng lại và kết nối với thang lên xuống, những cảnh cửa lớn được mở ra và rất nhiều người chạy đi chạy lại với đủ loại thiết bị. Tuy nhiên những người đó không phải đang thực hiện công việc đưa hàng trăm khách hàng xuống máy bay mà thay vì đó là nhiều container hàng hóa chứa đầy bên trong là các bưu kiện và bưu phẩm. Ngay sau đó tất cả các bưu kiện sẽ được lấy ra và gia nhập vào 300.000 gói hàng đang được sắp xếp hàng giờ tại UPS Worldport. Mỗi một kiện hàng sẽ được tự động chụp ảnh, cân đo và thông tin của nó sẽ được lưu trên hệ thống siêu mã vạch để rồi sau đó được phân tích bởi các máy tính nhằm xác định đường đi của kiện hàng trong số 17.000 băng tải đang chạy. Điều này đòi hỏi một năng lực điện toán vô cùng lớn: cứ mỗi 30 phút thì dữ liệu ở đây được xử lý nhiều hơn dữ liệu được xử lý của Sàn giao dịch chứng khoán New York trong cả ngày. Sau cùng thì các kiện hàng sẽ tuột xuống theo một đường trượt để vào trong các túi hoặc các container bưu phẩm. Và trước khi bình minh ló rạng, tất cả các kiện hàng đã tiếp tục chuyến đi của mình trên một chiếc máy bay khác hoặc trên các chuyến xe vận tải. Khoảng vài trăm dặm về hướng Tây Nam ở Memphis, Tennessee, còn có nhiều hơn các chuyến bay đang bay trên bầu trời đêm. Đây chính là trục vận tải toàn cầu của FedEx. Và trong vài tiếng đồng hồ tới đây, cứ mỗi 90 giây sẽ lại có một chiếc máy bay hạ cánh. Mỗi một chiếc máy bay sẽ có một lôgô công ty riêng được sơn trên đuôi máy bay. ở khắp các nơi, các đầu kéo lấy hàng trong container và những xe chở hàng chạy đi chạy lại. Các tài liệu văn bản được sắp xếp vào một mê cung các loại thiết bị. Trong một toà nhà khổng lồ có tên là “ma trận”, các bưu kiện được trải dài tới 300 dặm trên các băng tải. Và trước bình minh, các bưu kiện này cũng sẽ lại xuất phát đến địa điểm mới. Và khi màn đêm tiếp tục phủ xuống phía Tây bán cầu, cảnh tượng tương tự cũng diễn ra tại các sân bay Manila, Đài Bắc, Hồng Kông, Mumbai, Quảng Châu, Dubai, Côlônhơ, Paris và Anchorage. Hàng hóa được vận chuyển thông qua các trục vận tải này bao gồm đủ loại từ những thứ được mua trên eBay cho đến phụ tùng thiết bị, hoa tươi, sách, máy tính, tế bào cấy ghép - bất kỳ thứ gì có thể tưởng tưởng được. Thậm chí cá voi sống cũng đã từng được chuyển bằng FedEx. Và khi màn đêm tràn đến Hoa Kỳ một lần nữa, những ánh đèn hạ cánh máy bay lại tiếp tục sáng lên trên bầu trời Louisville và Memphis. Những chiếc thuyền buồm của thế kỷ 21 Giám đốc điều hành Fredrick Smith của FedEx đã từng so sánh những chiếc phi cơ vận tải của công ty mình như những chiếc thuyền buồm đã từng chuyên chở rất nhiều hàng hóa bằng sức gió như trước đây. Ông Smith là người tiên phong trong thập kỷ 70 thực hiện công việc chuyển phát nhanh vài trăm kiện hàng bằng đường không trong thời gian một đêm đến một vài thành phố tại Mỹ bằng các phi cơ Falcon với kích cỡ của các phản lực hạng doanh nhân. Tại sân bay Memphis lúc đó, các kiện hàng được sắp xếp trên một chiếc bàn. Rất nhiều người vào thời điểm đó đã cho rằng Smith là người điên: sẽ không có một ai trả tiền chỉ để gửi một kiện hàng bằng đường không. Lúc đó Smith đã gần như phá sản. Tuy nhiên thì mới đây FedEx đã đặt hàng nhiều hạm đội máy bay hai khoang A380 để giải quyết nhu cầu to lớn. Đối thủ của FedEx là UPS cũng đặt hàng những chiếc Airbus khổng lồ. Không một công ty nào sếp bất kỳ một ghế hành khách nào trên các chuyến bay của họ. Tất cả chỗ trống đều được giành để chở hàng. Nếu như FedEx và UPS là những hãng vận tải hàng không chở khách thì có lẽ họ sẽ đứng vào hàng ngũ những hãng hàng không lớn nhất thế giới hiện nay. Trong một nỗ lực định dạng lại thương hiệu, UPS đã sơn câu khẩu hiệu “Nhất thể hóa thế giới thương mại” lên hơn 270 chiếc máy bay và 90,000 phương tiện vận tải của mình, kể cả những chiếc xe tải có màu nâu xám đặc trưng của UPS. Mặc dù khẩu hiểu này nghe không được kêu nhưng nó lại là một sự miêu tả hết sức khéo léo lĩnh vực kinh doanh đang vượt ra khỏi giới hạn đơn thuần chỉ là vận chuyển mọi thứ. Ngày nay, các công ty bao gồm từ các hãng xe tải cho đến các công ty giao nhận, các hãng tàu, các hãng vận chuyển hàng không và các bưu điện đều thiên về sử dụng từ “hậu cần” để mô tả hoạt động kinh doanh vận chuyển của mình. Hậu cần về mặt gốc gác là một thuật ngữ quân sự. Các vị tướng đều hiểu rằng bất kỳ cuộc chiến nào đều có thể thắng hay thua bởi vấn đề hậu cần. Ngày nay các công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc hoạch định chiến lược hậu cần cho riêng mình. Dưới áp lực liên tục phải giảm chi phí và tăng doanh thu trên toàn thế giới, các công ty đang tiến hành ký hợp đồng liên kết để chuyển các hoạt động kinh doanh của mình cho các thầu phụ, những công ty có khả năng thực hiện công việc tốt hơn và rẻ hơn, đồng thời đưa hoạt động sản xuất kinh doanh đến những quốc gia có chi phí sản xuất thấp. Toàn cầu hóa đòi hỏi phải có sự kết hợp ngày càng lớn giữa các loại hình vận tải đường bộ, đường không, đường biển, đường sắt, và hiện tại thêm nữa là một loại hình hoàn toàn mới: Internet. Điều này khiến cho hoạt động hậu cần trở nên cực kỳ phức tạp. Công việc đảm bảo cho tất cả các loại hình trên kết hợp hoạt động với nhau được gọi là quản lý chuỗi cung ứng. Thomas Freese, một chuyên gia tư vấn người Mỹ trong lĩnh vực này, đã lý giải: “Quản lý chuỗi cung ứng là một bước tiến hóa của hoạt động hậu cần. Hậu cần mang tính chiến thuật trong khi quản lý chuỗi cung ứng lại mang tính chiến lược”. Các chuỗi cung ứng đang không chỉ ngày càng dài ra mà ngày càng trở nên phức tạp hơn. Quản lý chuỗi cung ứng ngày nay bao gồm bất kỳ thứ gì bao gồm từ mua nguyên liệu thô cho đến quản lý nhà cung ứng, kho hàng, điều hành các hạm đội vận tải, nhận đơn hàng, thu tiền thanh toán, sửa chữa sản phẩm hay thậm chí trả lời điện thoại tại các trung tâm điện thoại. Các công ty ngày nay cũng liên kết chuyển giao các dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng này ra bên ngoài. Tuy vậy thì quản lý chuỗi cung ứng không đơn thuần chỉ là cắt giảm chi phí kinh doanh. Nó cũng có thể được áp dụng để tăng doanh số và lợi nhuận mà không cần phải cắt giảm chi phí. Thậm chí một số công ty đã thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình để nhằm có được một năng lực cạnh tranh lớn. Điều gì đã giúp cho Wal-Mart vượt lên trên Sears trong cuộc chiến bán lẻ, giúp cho Dell vượt lên trên Hewlett-Packard trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân và Zara vượt xa Marks & Spencer trong ngành thời trang? Theo như lời của Yossi Shefi, Giám đốc trung tâm công nghệ vận tải và hậu cần Massachusettts, đã giải thích rằng những công ty dẫn đầu thị trường đó tất cả đều có một chuỗi cung ứng có khả năng phản ứng đối với nhu cầu khách hàng hiệu quả và nhạy bén hơn. Các yếu tố như vận tải, mua vào và kho hàng thường chỉ được coi là chi phí kinh doanh và quản lý như là những thực thể độc lập. Tuy nhiên hiện nay các vấn đề này lại trở thành các câu chuyện chiến lược trên chương trình nghị sự của các giám đốc điều hành. Lý giải vấn đề này, Rick Blasgen, người từng làm việc cho một tập đoàn thức ăn lớn của Mỹ và hiện đang phụ chính Hội đồng chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng, đã nói: “Những người phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rất rõ một công ty được vận hành ra sao vì họ phải giải quyết rất nhiều vấn đề trong hoạt động hàng ngày của công ty”. Tuy nhiên chuyên đề nghiên cứu này cũng sẽ chỉ ra rằng chuỗi cung ứng cũng tiềm ẩn trong nó những mỗi nguy và việc quản lý rủi ro đang ngày càng trở thành một vấn đề cấp bách. Một số hồi chuông cảnh báo trên thực tế đã vang lên. Hầu hết các công ty hiện nay tổ chức hoạt động hậu cần theo cánh làm cho nó gọn nhẹ hơn. Nhiều công ty đang thực hiên chính sách hàng tồn kho ít thậm chí không có hàng tồn kho để nhằm giảm chi phí. Thậm chí đôi lúc cái gọi là hàng tồn kho tại các công ty này chính là hàng hóa đang trên đường dịch chuyển trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng trên các xe tải hoặc trên máy bay. Nếu như có một trục trặc nào đó xảy ra - và thường là như vậy - thì mô hình này có thể sẽ khiến hoạt động kinh doanh hoàn toàn bị đình trệ lại. Các chuyên gia đang lo ngại rằng một số công ty không hiểu thấu đáo được những rủi ro có thể xảy ra đối với việc vận hành một chuỗi cung ứng quốc tế quá gọn nhẹ - hay các công ty này quyết định tảng lờ các rủi ro đó vì sức ép từ phí điối thủ cạnh tranh. Đơn cử một ví dụ, các công ty thường mua các đầu vào quyết định từ một nhà cung cấp đơn lẻ nhằm tăng quyền của người mua. Tuy nhiên, trên thực tế một số công ty lại không biết ai là nhà cung cấp cho thầu phụ của mình - hoặc thậm chí không biết trụ sở chính nhà thầu phụ của mình đặt ở đâu. Những ví dụ sinh động Cách thức mà ba công ty lớn và thành công hiện nay sử dụng chuỗi cung ứng như là một vũ khí cạnh tranh Các công ty hiện tại đang cải tổ hệ thống hậu cần để đem lại sự linh hoạt phòng khi có trục trặc xảy ra. Ví dụ, thay vì đặt toàn bộ cơ sở sản xuất tại các vùng có chi phí thấp, các công ty có thể đặt một phần cơ sở của mình - có thể là một kho hàng phản ứng nhanh hay một nhà máy thứ hai - gần với hoặc thậm chí ngay trong thị trường tiêu dùng lớn của Mỹ hoặc Châu Âu. Điều này sẽ làm tăng chi phí nhưng lại đáng giá vì nó đem lại cho công ty năng lực phản ứng nhanh đối với thị trường và là một biện pháp bảo hiểm rủi ro. Những bước đi như vậy trong kinh doanh thậm chí đóng vai trò phanh hãm cho quá trình toàn cầu hóa, mặc dù luồng luân chuyển thương mại - đặc biệt là đến, đi và trong nội bộ Châu á - có khả năng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ. Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng. Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Năm ngoái công ty này đã mở thêm một nhà máy lắp ráp máy tính thứ ba tại Winston-Salem, Bắc Carolina, Hoa Kỳ. Nhà máy này cứ mỗi năm giây có thể lắp ráp một bộ máy tính. Dell đã quyết định mở rộng sản xuất tại Mỹ nhằm thu hẹp khoảng cách với khách hàng, tuy nhiên thì công ty này cũng vấn tiếp tục tăng trưởng tại Châu á. Đối với vấn đề tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, Dell có rất nhiều điểm tương đồng với Zara, một công ty thời trang ngắn ngày thuộc tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha. Thời trang là một ngành có chu kỳ sản phẩm rất ngắn, dễ bị tác động bởi những thứ mới nhất được thấy trên các sàn diễn thời trang hoặc tại các buổi lễ. Các thiết kế viên của Zara theo rất sát những xu hướng thời trang đó. Tuy nhiên trong khi một công ty quần áo tiêu biểu có cở sở sản xuất tại Châu á phải mất tới 6 tháng để đưa một thiết kế mới ra thị trường thì Zara chỉ mất có khoảng 5 tuần. Zara mua một số vải và nguyên liệu từ Châu á, thường là bán thành phẩm hoặc chưa qua nhuộm, tuy nhiên phân nửa số sản phẩm của Zara được sản xuất trong các cơ sở của công ty này tại La Coruna thuộc Tây Bắc Tây Ban Nha, hoặc bởi một số lượng nhỏ các nhà thầu phụ cũng đóng tại vùng này. Sản phẩm sau đó sẽ được đưa đến Châu Âu bằng xe tải hoặc bằng hàng không đến các cửa hiệu đang được Zara mở trên toàn thế giới. Zara không áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt. Mặc dầu một số loại sản phẩm có thể được làm thêm, hầu hết các sản phẩm của Zara cho cả nam và nữ đều chỉ được sản xuất thành từng số lượng nhỏ. Điều này góp phần tạo ra giá trị khan hiếm: nên mua ngay nếu không ngày mai sẽ không còn để mà mua. Phương pháp này cũng góp phần giúp cho các cửa hàng trông luôn tươi mới hạn chế việc giảm giá. Tại Zara, số lượng các sản phẩm phải giảm giá chỉ chiếm 50% mức trung bình của ngành. Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 2) Đằng sau sự thành công của các công ty là một chuỗi cung ứng thành công. Thậm chí những người có sự am hiểu về hậu cần hiện nay là những người đang điều hành doanh nghiệp. Lee Scott, giám đốc điều hành của Wal-Mart, là người đi lên từ bộ phận vận tải và hậu cần của công ty. Và tại Toyota, người lĩnh tiên phong của phương pháp sản xuất gọn nhẹ, Katsuaki Watanabe, đã trở thành chủ tịch của hãng xe Nhật Bản này vào năm ngoái với danh tiếng là người đã cắt giảm khoảng 10 tỷ chi phí cho chuỗi cung ứng của Toyota. Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng tồn kho là làm thông suốt các “máy bơm” cho chuỗi cung ứng. Hau Lee, giáo sư về hoạt động, thông tin và công nghệ tại đại học Stanford, đã chỉ ra một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự không hiệu quả trong hoạt động hậu cần. Lee gọi đây là “hiệu ứng roi da”, khi một chiếc roi da được quất lên, biên độ dao động của đầu roi tăng dần theo chiều dài của chiêc roi. Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ hàng tiêu dùng, đã phát hiện ra hiệu ứng này cách đây một thập kỷ. Công ty này đã phát hiện thấy một hiện tượng kỳ lạ xảy đến với Pampers, sản phẩm tã trẻ em dùng một lần nổi tiếng của công ty: bất chấp việc số lượng em bé và nhu cầu cho tã khá ổn định, đơn đặt hàng cho sản phẩm Pampers vẫn dao động rất mạnh. Điều này xảy ra là do thông tin về nhu cầu sản phẩm bị bóp méo tăng dần khi nó được truyền đi trong chuỗi cung ứng. Đơn cử một ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhận thấy mức tăng nhẹ trong nhu cầu tã, do đó nhà bán lẻ này đã tăng số lượng đặt hàng đối với một nhà bán buôn. Nhà bán buôn sau đó sẽ tăng doanh số ước tính của mình lên, làm cho nhà sản xuất phải tăng số lượng sản xuất ra. Tuy nhiên nhu cầu tăng lên hóa ra chỉ là không đang kể, và thế là chuỗi cung ứng bị thừa hàng tồn kho và đơn đặt hàng lại bị cắt giảm. Một dòng thông tin đáng tin cậy hơn có thể làm giảm bớt những biến động kiểu này. Một trong những biện pháp đó là sáp nhập chuỗi cung ứng, như P&G đã làm đối với Wal-Mart, với các nhà bán lẻ lớn. ý tưởng này là nhằm sắp xếp mọi thứ để đảm bảo thông tin bán hàng từ quầy hàng bán lẻ sẽ tự động điều chỉnh số lượng hàng tồn kho cần thiết để lưu giữ. Đối với một công ty như Wal-Mart, với 60.000 nhà cung ứng chỉ riêng tại Mỹ, việc đảm bảo thông tin cho tất cả mọi người có ý nghĩa sống còn. Công ty đã thực hiện điều này thông qua hệ thống Retail Link, cho phép các nhà cung ứng liên kết vào mạng nhờ kết nối internet bảo mật. Các nhà cung ứng có thể kiểm tra mức độ hàng tồn kho và doanh số cho từng quầy hàng đơn lẻ. Có thể Wal-Mart nổi tiếng về sự cắt giảm chi phí một cách thô bạo, nhưng việc công ty này đầu tư vào hệ thống thôn tin như vậy đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng nên một chuỗi cung ứng hiệu quả hàng đầu thế giới, có khả năng xử lý hơn 300 tỷ đôla doanh số mỗi năm. Theo như lời của Martin Christopher, giám đốc Trung tâm hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tại Trường quản lý kinh doanh Cranfield của Anh, thì có một mối liên hệ trực tiếp giữa hàng tồn kho và thông tin. Một công ty càng có nhiều thông tin về các nhà cung ứng và khách hàng của mình, thì công ty đó càng có nhiều năng lực hoạch định chính sách. Việc hiểu rõ hơn từng mắt xích trong chuỗi cung ứng cũng có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt rủi ro. Điều này sẽ đem lại mức độ hợp tác cao hơn, theo như lời của Patrick Ducasse, giám đốc toàn cầu về hành vi tiêu dùng của Tập đoàn tư vấn Boston. Cũng theo ông Christopher, trong tương lai sẽ là các chuỗi cung ứng cạnh tranh với nhau chứ không phải là các công ty đơn lẻ cạnh tranh với nhau. Các thành viên trong một chuỗi cung ứng luôn hợp tác với nhau thông qua mạng internet. Bản thân bạn có thể biết làm cách nào để gửi một sản phẩm, ví dụ từ Bangladesh đến Barbados, tuy nhiên công việc này có thể để cho một công ty giao nhận hoặc một công ty chuyển phát nhanh thực hiện. Ngày càng nhiều những dịch vụ kiểu như thế được cung cấp trực tuyến. Các công ty như INTTRA hay GT NEXUS của Mỹ, hiện nay cung cấp hai nền tảng web chuyên nghiệp có khả năng thực hiện rất nhiều công việc của các giám độc hậu cần sử dụng phương pháp vận tải bằng đường biển. Internet chính là môi trường lý tưởng cho mục đích này, theo như nhận định của Greg Johnsen thuộc GT NEXUS: “nó mang tính toàn cầu, nó luôn được bật lên và bạn có thể sử dụng nó từ bất kỳ đâu.” Dịch vụ của công ty này, hiện đang cung cấp theo yêu cầu phần mềm hậu cần có thể kết nối vào các ứng dụng office đang được sử dụng rộng rãi, hiện nay có hơn 40,000 người dùng thường xuyên. Các giám đốc hậu cần chuyển hàng hóa của mình thông qua một hệ thống trục-và-nan hoa biểu thị cho những người tham gia bằng internet, có điều ở đây tất cả đều vô hình. nếu bạn nhìn vào những điểm giao dịch internet lớn nằm rải rác trên thế giới, bạn có thể thấy rất nhiều nguồn thông tin, tất cả đề được đề địa chỉ, có thể đọc được, có thể tái liên kết và luân chuyển trên đường đi, mà trục vận chuyển hàng hóa vật thể giữa Louisville và Memphis là biểu thị tương đương. Và khi mà các hệ thống máy tính đang trở nên nhanh hơn và hiệu quả hơn, hàng hóa luân chuyển trong thế giới vật thể cũng đang được luân chuyển giống như vậy. Mối phức tạp của sản xuất Khi mà sự phân biệt giữa quyền sở hữu và điều khiển đang trở nên nhạt nhòa, các chuỗi cung ứng ngày các xoắn kết hơn Tại Cisco Systems, bất kỳ khi nào có một sản phẩm hay linh kiện nào thất bại khi kiểm tra, dù điều này xảy ra ở đâu trên thế giới đối với bất kỳ nhà máy nào, công ty này đều nắm rõ. Điều này có được nhà nhờ công ty sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới để tăng sức mạnh cho internet dã kết nối tất cả máy móc thiết bị của các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả thử nghiệm vì thế có thể được chuyển ngay lập tức đến trụ sở chính của Cisco tại San Jose, California. Nếu các kỹ sư của công ty cảm thấy không hài lòng với những gì họ nhận được, từ xa họ có thể dừng một dây chuyền sản xuất hoặc một trung tâm phân phối cho đến khi vấn đề được xử lý. Mức độ minh bạch hóa trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Cisco thật đáng nể - bạn thậm chí sẽ còn thán phục hơn khi biết rằng công ty này, có khả năng đạt được doanh thu 28 tỷ đôla trong năm nay, không sở hữu phần lớn các nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của Cisco. Cisco tin tưởng rằng việc chuyển hoạt động kinh doanh sang bên ngoài sẽ cho phép công ty tăng trưởng nhanh hơn là so với khi tự mình vận hành các nhà máy lắp ráp. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một vài vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện. Trong năm 2000, Cisco đã trở thành công ty có giá nhất thế giới khi mà giá cổ phiếu các công ty công nghệ tăng vọt đáng kinh ngạc. Một số khách hàng đã