Đề tài Dự án World Shoe của Nike

1  DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A) 2  World Resources In stitute Sustainable Enterprise Program A program of the World Resources Institute DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A) “Đem lại niềm cảm hứng và động lực cho tất cả vận động viên trên thế giới.” -- Phương châm của công ty- “Chúng tôi muốn trở thành nhà cung cấp trang phục và giày thể thao cho tất cả các vận động viên trên toàn thế giới bất kể họ đến từ đâu. Để làm được điều đó trong một nền kinh tế khó khăn sẽ là một thử thách to lớn nhưng không kém phần xứng đáng với những gì chúng tôi sẽ nhận được.” -- Tom Hartge, Giám đốc sản xuất giày dép khu vực thị trường mới nổi. Câu nói “Hãy làm cho tôi một đôi giày” được cất lên trong một bàn hội nghị được Tom Hartge – một tay kỳ cựu với 17 năm trong nghề sản xuất giày, tập đoàn Nike phát biểu. Tom Clarke, chủ tịch của công ty trong năm 1998, đã tham gia cuộc họp, xem buổi thuyết trình báo cáo về các con số liên quan đến thị trường tiềm năng ở Trung Quốc- một viên ngọc thô ở Châu Á với dân số khoảng 1,2 tỷ người. Ông ta cũng biết trong rất nhiều nơi trên thế giới, bao gồm cả Trung Quốc, rất nhiều người không có khả năng mua được những sản phẩm hiện nay của Nike. Clarke không muốn nghe thêm bất cứ lời phát biểu nào nữa. Ông ta muốn có một nguyên mẫu sản phẩm đầu tiên – một sản phẩm đặc biệt có thể bán được cho những nền kinh tế mới nổi. Thách thức của Nike đó là mở rộng thị phần với các sản phẩm giày thể thao bền đẹp, dễ sản xuất và đặc biệt là giá cả phù hợp. Bởi vậy, với lời nhận xét trên, Hartge, giám đốc sản xuất phụ trách các thị trường mới nổi, phối hợp với Alex Gajowskyj – nhà thiết kế giày của hãng, đầu năm 1998, đã bắt đầu phát triển dự án World Shoe, một dự án nhắm đến những thị trường mới nổi ở Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh. 3  Trong đầu năm 1999, những nhà khảo sát đầu tiên đã rất khả quan trong việc mở chuỗi cửa hàng bán lẻ trong dự án World Shoe tại Trung Quốc, cũng như ở Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Philippines và ở các thị trường khác tại Châu Á và Châu Mỹ Latinh. Ở Trung Quốc, một cuộc khảo sát marketing đã cho thấy sự gia tăng về nhu cầu và đam mê chơi thể thao, và có khoảng 80 triệu người Trung Quốc với thu nhập hằng năm từ 10,000USD đến 40,000USD. Thêm vào đó, Nike cũng đối mặt với một số sự cạnh tranh từ những công ty sản xuất giày quốc tế lớn khác. Chuỗi World Shoe được sản xuất ở Trung Quốc sử dụng nguyên liệu nội địa và công nghệ sản xuất của Nike, điều đó sẽ giúp giảm các yếu tố nhập khẩu và giảm chi phí sản xuất. Việc cắt giảm chi phí, cùng với việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt sẽ giúp những ảnh hưởng lên môi trường là không lớn, đồng thời cho phép ra đời những sản phẩm với chi phí thấp, phù hợp với phân khúc thị trường ở Trung Quốc. Một lợi ích khác nữa, đó là việc sản xuất và sử dụng các nguồn cung ứng trong nước sẽ giúp tạo ra việc làm – và gia tăng thu nhập cho dân nội địa – những người hiện có sức mua thấp. Với giá bán lẻ 15$/đôi sẽ giúp gia tăng lượng khách hàng tiềm năng và mở rộng các sản phẩm mà Nike cung cấp cho các cửa hàng bán lẻ ở Trung Quốc. Tuy nhiên, vào tháng 1/2001, Hartge đã đối mặt với một vấn đề tiến thoái lưỡng nan: Doanh số của World Shoe không đúng như kỳ vọng. Đầu tiên, Nike đối mặt với việc bán những sản phẩm có lợi nhuận biên thấp (the concept of selling low-margin products). Ngay cả với giá 15$/đôi, những chiếc giày này cũng không thể cạnh tranh với những sản phẩm nội địa giá rẻ . Một vấn đề lớn khác là cơ sở hạ tầng giới hạn ở Trung Quốc. Bởi thế, những chiếc giày Nike không thể phổ biến rộng rãi cho các khách hàng ở các khu vực khác ngoài những khu vực mà công ty mẹ trước đây đang bán các sản phẩm cao cấp. Cuối cùng, không có bất kỳ một kế hoạch marketing hay quảng bá gì cho dòng sản phẩm mới. Những chiếc giày này chỉ được trưng bày trong kênh bán lẻ hiện tại mà không có bất kỳ sự giới thiệu và quảng cáo gì. Trong 2 ngày, Hartge sẽ gặp CEO Phil Knight và đội ngũ quản lý cấp cao để quyết định xem có kết thúc chuỗi sản phẩm non nớt và thiếu kinh nghiệm này hay không? Hartge đang không biết làm thế nào để Knight tiếp tục ủng hộ dự án World Shoe đầy triển vọng này. Tình hình chung của công ty: Nike được nhận diện là một hãng sản xuất với những đôi giày “bán chạy nhất” (“best running shoes”), Nike đồng thời tạo nên xu hướng thời trang cho giới teen và sản xuất ra những 4  đôi giày thể thao chất lượng cao cho các vận động viên đẳng cấp thế giới. Công ty đã trở thành một biểu tượng của nền thể thao trong một kỷ nguyên mà các vận động viên được kính trọng hơn bất kỳ thời kỳ nào khác trong lịch sử. Chiếm hơn 45% thị trường giày thể thao Mỹ vào năm 20001, công ty đã phát triển vượt bậc trong vòng 3 thập kỷ, đưa lợi nhuận từ 60,000$ vào năm 1972 lên gần 9 tỷ $ vào năm 2000. Tuy nhiên, trong suốt 2 năm trở lại đây, lợi nhuận của công ty rất đáng thất vọng. Phụ lục 1 trình bày lại tình hình tài chính của Nike trong vòng 10 năm. Những nền tảng phát triển và nghiên cứu vững chắc, nguồn cung ứng quốc tế, và thương hiệu vươn ra toàn cầu là những yếu tố cho sự thành công của Nike. Công ty đã phát triển một chiến lược cạnh tranh nòng cốt đó là thiết lập việc sản xuất giày ở những khu vực có chi phí lao động rẻ, và sau đó xuất khẩu sang những nền kinh tế giàu có và phát triển hơn. Cấu trúc công ty: Với hơn 21,000 nhân viên toàn thế giới, công ty được tổ chức thành những bộ phận được chia ra theo vị trí địa lý và theo loại sản phẩm, điều đó đã tạo nên sự chồng chéo trong trách nhiệm và sự hay thay đổi trong cấu trúc lãnh đạo. Ví dụ, người quản lý giày dép ở khu vực Châu Âu phải chịu sự quản lý của cả phó chủ tịch phụ trách sản phẩm giày dép và phó chủ tịch phụ trách khu vực Châu Âu. Tuy nhiên, lại không có bất kỳ một sự giao tiếp chính thức nào giữa những phó chủ tịch quản lý theo khu vực (US, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương, và Châu Mỹ Latinh) và phó chủ tịch phụ trách sản phẩm (giày thể thao, quần áo, dụng cụ). Trong trường hợp dự án World Shoe, Hartge đã triển khai dưới sự giám sát của Jerry Karver, phó chủ tịch phụ trách giày thể thao và sự hướng dẫn của Dan Loeb, quản lý chung của Nike Trung Quốc. Phụ lục 2 cho thấy dự án World Shoe này trong cấu trúc quản lý của Nike. Mô hình tam giác phát triển bền vững (The Triple Bottom Line) Trong nỗ lực mở rộng thị phần của mình ra toàn cầu, Hartge và Gajowskyj biết rằng công ty không thể chỉ xem xét mỗi tình hình tài chính của công ty, mà còn về các vấn đề về môi trường và xã hội nữa, Những người khác trong tổ chức cũng nhận ra điều đó. Quay quanh Nike, là những khái niệm về phát triển bền vững, hoặc khái niệm “khả năng của thế hệ hiện tại được 1 Available at www.hoovers.com 5  đáp ứng nhu cầu mà không gây tổn hại đến khả năng của thế hệ trong tương lai làm điều tương tự”2. Những khái niệm và tư tưởng này được biết đến rộng rãi trong nhân viên, nhờ vào việc tuyên truyền và giáo dục của bộ phận Trách nhiệm doanh nghiệp (Corporate Responsibility department) cho toàn thể nhân viên về mô hình tam giác phát triển bền vững (Triple bottom line). Những nhà quản lý cấp cao của Nike biết rằng họ phải trả lời cho những cổ đông và cả cho công chúng biết về sự thể hiện của công ty trong 3 lĩnh vực: kinh tế, môi trường và xã hội. Và họ đã áp dụng những chính sách mục tiêu bền vững cho từng thời kỳ kinh tế như thế nào. • Khía cạnh kinh tế (The Economic Bottom Line) Việc giảm doanh thu, lợi nhuận và giá chứng khoán đã gây nên những khó khăn về kinh tế cho Nike từ cuộc khủng hoảng năm 1998. Xu hướng thời trang ở Mỹ và Châu Âu đã thay đổi, dẫn đến những sản phẩm sneaker (đôi giày êm dùng trong môn quần vợt) bị mất thị phần về tay những đôi giày nâu và những chiếc quần pants thùng thình – mốt mới lúc bấy giờ. Thị trường Mỹ và Châu Âu chiếm 83% tổng lợi nhuận của công ty, trong khi khu vực Châu Á-Thái Bình Dương chiếm 11% và Châu Mỹ Latinh chiếm 6%. Phụ lục 3 sẽ cho thấy sự giảm sút về lợi nhuận của từng khu vực từ năm 1998 đến 2000. Nike nhận ra công ty cần thiết phải cân bằng và mở rộng việc bán hàng ra các thị trường toàn cầu. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng Châu Á đã giáng một đòn mạnh vào nền kinh tế, đồng thời làm gia tăng rủi ro của việc công ty quá tập trung việc bán hàng ở thị trường các nước Phương tây. Việc sản xuất của Nike đối mặt với những điều kiện mới: việc sản xuất giày ở Châu Á chuyển từ lợi thế chi phí thấp sang một vị thế mang tính rủi ro. Trong tháng 7/1998, công ty công bố một khoản lỗ trong quý 4 vào khoảng 67.7 triệu$, khoản lỗ trong quý đầu tiên trong 13 năm. Với viễn cảnh không mấy tốt đẹp về tài chính và sự thay đổi trong xu hướng thời trang của thế giới đã làm giảm khả năng bán hàng của Nike, tạo nên một chu kỳ kinh tế xuống dốc theo đường xoắn ốc. 2 Để tìm hiểu thêm về khái niệm này, xem World Commission on Environment and Development. Our Common Future (NY: Oxford University Press, 1987) 6  • Khía cạnh xã hội (The Social Bottom Line) Cùng lúc đó, xuất hiện sự thiếu tin tưởng vào việc làm, lương thấp, và điều kiện làm việc kém tại những xí nghiệp hợp đồng của Nike ở Châu Á đã làm dấy lên những áp lực lớn của quốc tế đối với vấn đề phát triển bền vững của công ty. Sự phản đối của sinh viên, các tổ chức công đoàn, và các chương trình truyền hình lớn, như kênh 20/20, đều xoáy sâu vào việc chỉ ra dấu hiệu đặc trưng của Nike: đó là sử dụng lao động quốc tể rẻ mạt. Nike đã trở thành, theo cà nghĩa đen và nghĩa bóng, là một “công trường mồ hôi nước mắt”. Sau rất nhiều những chỉ trích, Nike giải quyết những vấn đề này bằng cách tạo ra những sự thay đổi lớn đối với tình hình lao động và làm việc của công ty. Đầu tiên, công ty ban hành một hệ thống giám sát toàn cầu cho tất cả những xí nghiệp hợp đồng của mình, sử dụng những kiểm toán nội bộ và cả công ty kiểm toán độc lập, Ernst & Young và Price Waterhouse Coopers. Các xí nghiệp này được kiểm toán liên tục nhằm đảm bảo việc tuân thủ Bộ quy tắc đạo đức của Nike (Nike Code of Conduct), một chính sách về vấn đề lao động, và đã được dịch ra nhiều thứ tiếng cho những công nhân bản địa. Dựa vào bảng điều tra thực hiện vào tháng 7/2000, việc tuân thủ bộ quy tắc này của Nike dẫn đến sự gia tăng sức tiêu thụ của thị trường. Rất nhiều những tập đoàn sản xuất quốc tế lớn khác, cũng đã học được từ Nike, và bắt đầu chú ý hơn về vấn đề lao động. Họ nhận thấy những tiêu chuẩn cao từ Bản quy tắc của Nike, và bởi vậy cảm thấy an toàn khi làm việc ở trong môi trường này và họ chấp nhận những thước đo trong bản quy tắc đó. Hơn nữa, những nhà quản lý doanh nghiệp báo cáo rằng xí nghiệp đã trở thành một nơi tốt hơn để làm việc sau khi bản quy tắc được áp dụng, thông qua việc nâng cao tinh thần làm việc của công nhân và tạo nên một môi trường làm việc sạch và trong lành hơn. Nike cũng đồng thời trở thành thành viên của Hiệp hội lao động FLA (Fair Labor Association), một tổ chức phi lợi nhuận liên kết với những tổ chức công đoàn chống lại các công trường hà khắc, bảo vệ quyền lợi con người và doanh nhân. Tổ chức FLA yêu cầu tất cả các thành viên đưa ra những hướng dẫn cụ thể bên cạnh bản quy tắc đạo đức của mình, bao gồm mức tiêu chuẩn lương tối thiểu và phải để độ tuổi làm việc tối thiểu là 15. Thêm vào đó, Nike giúp sáng lập ra Global Alliance – một tổ chức liên hiệp gồm có International Youth Foundation, the 7  MacArthur Foundation, the World bank và Mattel – tất cả cùng hướng đến việc cải thiện cuộc sống cho công nhân ở các nước mới nổi. Cuối cùng, trong tháng 7/2000, Knight đã cùng với Liên hiệp Quốc, phối hợp với những doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia khác nhằm tán thành một tiêu chuẩn quốc tế về chính sách và điều kiện cho người lao động. Mặc dù sẽ tốn kém cho việc đầu tư những tiêu chuẩn này trong những tập đoàn và những xí nghiệp hợp đồng, tuy nhiên, Knight tin rằng điều này sẽ giúp tạo ra những tiêu chuẩn xã hội và hệ thống giám sát doanh nghiệp được công nhận trên toàn thế giới đối với vấn đề về lao động. Bên cạnh việc nói về trách nhiệm đối với vấn đề lao động (labor practices), Nike cũng tự hào là một thương hiệu nổi tiếng về đạo đức doanh nghiệp. Ví dụ như, năm 1994 Nike đã từng tung ra dự án “tái sử dụng giày” với những mặt hàng giày dép đã lỗi thời, không còn được ưa chuộng với khoảng 2 triệu đôi mỗi năm. Các nhà đại lí bán lẻ của Nike đã thu gom các loại giày (không phân biệt nhãn hiệu) và vận chuyển đến Oregon, nơi mà Nike đã xay và tách các nguyên liệu phục vụ cho việc tái chế. Thông qua quan hệ đối tác với các công ty trong lĩnh vực sản xuất chất liệu bề mặt dụng cụ thể thao, chất cao su bên ngoài giày dép và chất tạo bọt đã được đưa vào chu trình sản xuất lớp bề mặt nhân tạo của các dụng cụ thể thao. Lợi nhuận từ những đơn vị kinh doanh này được dùng để đóng góp cho quỹ sáng lập Nike và quỹ phúc lợi của các đơn vị sản suất bề mặt dụng cụ thể thao. Hơn nữa, việc kết hợp các nguyên tắc về độ bền sẽ hướng đến các ý tưởng về nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đặc biệt đối với từng bộ phận của giày dép. Một thay đổi gần đây là việc loại bỏ, không sử dụng loại keo có dung môi dễ thấm nước trong các chất keo dính trên các sản phẩm giày dép. Các nhà thiết kế giày dép cũng đã bắt đầu đánh giá nguyên mẫu mới của họ dựa vào bảng chấm điểm độ bền sản phẩm. Bộ phận phát triển độ bền giày dép cũng thiết lập mục tiêu xa hơn nữa là sản xuất các sản phẩm không độc hại, không có chất thải và chịu trách nhiệm 100% với các sản phẩm của công ty. Công ty đã có bước tiến lớn trong việc duy trì những quan điểm này trong việc mở rộng ở Beaverton, Oregon, hội sở chính của Nike. Hơn nữa, nhiều sáng kiến được đưa ra dựa trên các nguyên lí phát triển bền vững cũng được phổ cập cho nhân viên để cùng nhau thực hiện. Được đặt ra bởi Shambala, hoạt động của dự án bao gồm việc khuyến khích các nhân viên đi chung xe đến nơi làm việc, dùng ly giấy uống café thay vì ly bằng sứ. 8  Mối bận tâm giữa những nỗ lực của Nike Khổ tâm với tình trạng trì trệ trong thị trường sơ cấp và các vấn đề mức sống thấp của người lao động, Nike cần một hướng đi mới cho sự tăng trưởng. Nike biết rằng các nước mới nổi sẽ là một thị trường tiềm năng khổng lồ, mà đặc biệt là Trung Quốc nếu họ mở rộng được sân chơi ở các quốc gia này. Tuy nhiên, những sản phẩm sẵn có của Nike ở Trung Quốc thuộc dạng các sản phẩm giày dép cao cấp và dòng sản phẩm may mặc đắt tiền giống như khi bán ở thị trường Mỹ và Châu Âu. Như vậy mối bận tâm chủ yếu là mẫu hình kinh doanh. Trong khi có khoảng 180 triệu đôi giày được bán ra hằng năm, thì những công nhân làm ra các sản phẩm đó lại không đủ sức mua chúng cũng như đối với phần đông người tiêu dùng Trung Quốc, chính vì vậy những đôi giày này là quá đắt để có thể chiếm lĩnh được thị trường nội địa. Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tiếp cận với thị trường này? Trung Quốc: đối tác sản xuất hay thị trường tiêu thụ? Trong một chuyến tham quan sân đá bóng và cầu lông tại trường đại học ở Thành Đô, Trung Quốc, Hartge và Gajowskyj đã rất ngạc nghiên khi thấy rằng không một ai trong số hàng trăm vận động viên ở đây sử dụng bất kì sản phẩm nào của Nike. Các vận động viên chơi thể thao hầu như mang những đôi giày vải rất mòn và rẻ tiền. Hai ông phát hiện ra rằng các vận động viên chơi thể thao từ 2-4 ngày trong tuần sẽ thay từ 6-8 đôi giày trong một năm. Một vài đôi có vẻ đắt hơn, không phải chất liệu vải và có thương hiệu từ các hãng giày phương Tây nằm bên cạnh đống quần áo ở ngoài sân nhưng chỉ dùng cho việc đi chơi sau khi chơi thể thao trên sân, còn lúc chơi họ vẫn mang những đôi giày cũ. Ngoài các quan sát khá đơn giản, họ cũng tiến hành nghiên cứu thống kê nhu cầu thị trường giày thể thao. Theo một cuộc nghiên cứu của Nike ở thị trường thể thao của Trung Quốc, 86% người được phỏng vấn tham gia chơi thể thao, điều đó có thể diễn dịch ra là có hơn 1 tỉ người tập thể thao ở Trung Quốc. Hơn 49% người được khảo sát đi xe đạp, cũng là phương tiện giao thông chính ở quốc gia này. Ngoài đi xe đạp và chạy, cầu lông được khảo sát là một trong các môn thể thao được chơi nhiều nhất ở Trung Quốc. Theo nghiên cứu này, 35% số người trong độ tuổi từ 10 tuổi trở lên chơi môn thể thao này ít nhất 1 lần 1 năm, con số tuyệt đối sẽ là 336 triệu người chơi, rõ ràng đây là con số mà Hartge không thể bỏ qua. Phụ lục 4 trình bày những hoạt động thể thao chủ yếu của người dân Trung Quốc. Hartge thấy được một lợi thế gấp đôi của dự án World Shoe. Đầu tiên, dự án này cho thấy một viễn cảnh tăng trưởng. Nhưng một điều 9  cũng không kém phần quan trọng là hình ảnh thương hiệu của Nike, ý nghĩa của điều này có thể thấy ở những định hướng trong mô hình tam giác phát triển bền vững (Tripple bottom line). Thứ nhất, nó tạo thêm thu nhập ở khu vực mà công ty sản xuất hoạt động. Thứ hai là việc phát triển một sản phẩm với mức giá phải chăng và phù hợp với nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng Trung Quốc. Một mô hình kinh doanh mới Để khai thác thị trường phát triển này, Nike cần một chiến lược kinh doanh mới. Mô hình kinh doanh truyền thống với việc xuất khẩu và tiếp thị sản phẩm giày dép ở những thị trường hàng đầu một cách đơn giản sẽ không còn phù hợp để mang lại thành công với phân khúc thị trường mới này. Nhu cầu khách hàng và sức mua là khác nhau nên các nhà bán lẻ không thể hoạt động một cách tương tự như ở thị trường phát triển, mặt khác chi phí sản xuất và nguyên vật liệu cũng cần phải đánh giá lại một cách nghiêm túc. Năm 1996, trước khi Hartge đưa ra hội đồng quản trị dự án giày World Shoe, một đội đặc nhiệm được lập ra ở thị trường mới nổi để đưa ra kế hoạch gia nhập vào thị trường này. Nhiệm vụ chiến lược của họ là “gia nhập thị trường và tạo ra doanh thu bằng cách thâm nhập những thị trường mà hiện tại Nike không có sức ảnh hưởng”. Mục tiêu toàn cầu chỉ là quan niệm, nơi bắt đầu thực hiện là khu vực nội địa. Đội đặc nhiệm được quy tụ từ nhiều bộ phận khác nhau: bộ phận phụ trách giày dép, bộ phận sản xuất, bộ phận lập kế hoạch chiến lược và bộ phận phụ trách giày dép quốc tế. Họ kiểm tra tình hình sản xuất, các đơn đặt hàng cũng như chính sách phân phối hiện tại của công ty và soạn thảo mô hình kinh doanh mới cho các thị trường mới nổi. Kế hoạch mới bao gồm các khẩu hiệu như “nội địa dùng hàng nội địa”, phát triển sản xuất sản phẩm dựa trên sự hợp tác với các nhà máy trong nước và hệ thống phân loại thị trường mục tiêu để xác định phân khúc thích hợp. Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội” Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội” là một phần trong mô hình kinh doanh mới. Khái niệm này được định nghĩa là “sản xuất trong nước sẽ mang lại chi phí thấp nhất cho thị trường mới nổi. Dòng giày World Shoe có thể được sản xuất ở các nhà máy của Nike ở Trung Quốc bằng cách sử dụng các nguyên vật liệu sẵn có ở địa phương được mua bằng đồng nội tệ. Tiếp tục theo đuổi kế hoạch này sẽ giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, loại bỏ thuế nhập khấu và các chi phí lưu kho của dòng giày World Shoe so với các dòng sản phẩm khác của Nike. 10  Việc tìm nguồn cung nội địa cũng chấp hành các quy định của Chính Phủ Trung Quốc đó là công ty được phép mua nguyên liệu nội địa nếu như sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng trong nước. Giấy phép nhập khẩu nguyên liệu thô không cấp cho các công ty đa quốc gia sản xuất ở trong nước và bán hàng trong nước. Mô hình này vừa có ý nghĩa kinh tế vừa nỗ lực hỗ trợ cho mô hình tam giác phát triển bền vững (The tripple bottom line) bằng cách tìm kiếm nguồn nguyên liệu từ một phạm vi rộng hơn các công ty nội địa. Thiết kế sản phẩm và phát triển Ngược lại với kĩ thuật truyền thống của Nike là nhà thiết kế sẽ tạo ra một mẫu thử nghiệm và sau đó nhà máy sẽ đưa vào sản xuất và tìm ra phương thức sản xuất tiết kiệm chi phí nhất. Đội thiết kế dòng sản phẩm giày World Shoe sẽ kết hợp với nhà máy sản xuất. Những thiết kế của các kĩ sư Châu