Đề tài Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng

Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 1 Mục lục Lời mở đầu ....................................................................................................2 I. Chiến lƣợc cấp chức năng .........................................................................3 1. Chiến lƣợc marketing ..........................................................................3 2. Chiến lƣợc tài chính .............................................................................3 3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển ...................................................4 4. Chiến lƣợc vận hành ............................................................................4 5. Chiến lƣợc nguồn nhân lực ..................................................................5 II. Chiến lƣợc marketing 1. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng chiến lƣợc marketing ..................6 1.1. Đạt đƣợc vƣợt trội về hiệu quả .......................................................6 1.2. Đạt đƣợc chất lƣợng vƣợt trội ........................................................6 1.3. Đạt đƣợc cải tiến vƣợt trội .............................................................6 1.4. Đạt đƣợc sự đáp ứng khách hàng vƣợt trội .....................................7 2. Cấu trúc phòng marketing ..................................................................7 2.1. Tổ chức theo chức năng .................................................................7 2.2. Tổ chức theo nguyên tắc địa lý .......................................................8 2.3. Tổ chức theo sản phẩm và nhãn hiệu ..............................................9 2.4. Tổ chức theo nguyên tắc thị trƣờng ................................................10 2.5. Tổ chức theo nguyên tắc sản phẩm – thị trƣờng .............................11 3. Kiểm soát chiến lƣợc marketing..........................................................11 3.1. Đánh giá hiệu quả marketing ..........................................................11 3.2. Kiểm tra marketing ........................................................................12 III. Ứng dụng sự hòa hợp cơ cấu và kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng ở một số công ty..................................................15 1. KFC Việt Nam ......................................................................................15 2. MobiVi ..................................................................................................17 Kết luận .........................................................................................................21 Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 2 LỜI MỞ ĐẦU    Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh của khoa học – kĩ thuật – công nghệ, hoạt động kinh doanh đƣợc đặt trong điều kiện mới – khác với những điều kiện truyền thống ít biến động trƣớc đây. Hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam đang từng bƣớc hòa mình vào xu thế chung của nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp nƣớc ta đang ra sức tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh, trong môi trƣờng cạnh tranh hết sức gay gắt và dữ dội. Nhờ thế mà các công ty tăng trƣởng và phát triển, nhƣng bên cạnh đó cũng nảy sinh ra hai vấn đề: Một là: phạm vi của các nhiệm vụ đƣợc mở rộng ra. Hai là: có quá nhiều việc phải thực hiện, ngƣời sáng lập không thể là ngƣời sản xuất hay là ngƣời bán hàng cùng một lúc đƣợc. Do đó, các công ty thƣờng lập ra các phòng ban chức năng để làm việc chuyên môn đạt hiệu quả hơn. Có nhiều phòng ban chức năng khác nhau nhƣ: marketing, tài chính, nhân sự,… Nhà quản trị cấp chức năng phải xây dựng chiến lƣợc cấp chức năng nào phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, đề ra một cấu trúc cấp chức năng, cũng nhƣ kế hoạch kiểm soát công việc của nhân viên. Nhà quản trị phải tạo đƣợc sự gắn kết giữa các hoạt động bộ phận chức năng với nhau nói riêng và trong tổng thể một doanh nghiệp nói chung. Mỗi thành viên trong một phòng và các phòng chức năng phải có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau để đạt đƣợc mục đích đã đề ra. Với đề tài: “ hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng”, chúng em muốn làm rõ những vấn đề nhƣ cấu trúc phòng chức năng, kiểm soát chiến lƣợc cấp chức năng là gì? và làm thế nào để hòa hợp hai vấn đề trên để từ đó có những vận dụng linh hoạt và hiệu quả cho việc hoạch định và triển khai việc thực thi các chiến lƣợc cấp chức năng trong thực tế và rút ra bài học kinh nghiệm của những công ty hiện nay. Trong quá trình thực hiện đề tài chắc chắn không thể không tránh khỏi những thiếu sót, nhóm rất mong nhận dƣợc những ý kiến đóng góp của thầy và các bạn để để tài đƣợc hoàn thiện hơn. Nhóm xin chân thành cảm ơn thầy và các bạn. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 3 I. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG Chiến lƣợc chức năng đƣợc xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh, cũng nhƣ cả tổng thể công ty. Chiến lƣợc chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trƣng giúp công ty đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, bộ phận Marketing luôn tìm cách để tăng doanh số bán hàng. Các chiến lƣợc chức năng nhƣ thế đƣợc xây dựng và thực hiện sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp công ty thành công trong chiến lƣợc cạnh tranh của mình. 1. Chiến lƣợc marketing: Trƣớc hết, với chiến lƣợc phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trƣờng hiện tại hoặc các thị trƣờng mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhằm: - Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn ở những thị trƣờng hiện tại - Phát triển thị trƣờng mới Các công ty lớn nhƣ P&G, Colgate-Palmolive hoặc Unilever đã sử dụng rất thành công quảng cáo và khuyến mãi trong việc thực hiện chiến lƣợc để tồn tại ở các thị trƣờng hiện tại hoặc xâm nhập vào các thị trƣờng mới nhằm tạo đƣợc thị phần lớn nhất. Khi sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ đời sống, công ty cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm gần nhƣ vô hạn bằng cách tung ra các hình thức “mới và hoàn thiện hơn” về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Bên cạnh đó các công ty này cũng sẽ thực hiện chiến lƣợc phát triển “thị trƣờng thứ hai”. Điều này có nghĩa là tiếp cận thị trƣờng bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trƣờng khác. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng các chiến lƣợc Marketing khác về thị trƣờng, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi. Ví dụ: - Ở góc độ quảng cáo và khuyến mãi, công ty có thể dùng chiến lƣợc Marketing “đẩy” hoặc “kéo”. Với chiến lƣợc đẩy, công ty sẽ chi một khoản tiền lớn vào khuyến mãi: giảm giá, quà tặng cho khách hàng,… thiết lập mạng lƣới phân phối rộng rãi, chú trọng đến tính sẵn có, tiện lợi trong việc mua sản phẩm nhằm đẩy sản phẩm tới khách hàng. Các công ty lớn về thực phẩm và hàng tiêu dùng ở Mỹ và Canada là một ví dụ. - Với chiến lƣợc kéo, công ty sẽ chú trọng đến việc thiết kế quảng cáo nhằm xây dựng nhận thức về nhãn hiệu sản phẩm đối với khách hàng và khách hàng sẽ chọn sản phẩm nhờ vào quảng cáo họ đã biết, có ấn tƣợng. Ở khía cạnh giá cả, khi định giá cho sản phẩm mới, công ty có thể dùng hai chiến lƣợc khác nhau: đặt mức giá cao với ƣu thế sản phẩm còn mới lạ, sự cạnh tranh còn ít hoặc ngƣợc lại, mức giá thấp sẽ tạo cơ hội cho công ty mở rộng thị trƣờng nhanh chóng, đạt đƣợc ƣu thế nhờ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm, nâng cao thị phần và trở nên quan trọng, chi phối trong ngành. Tùy theo mục tiêu và chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể mà công ty sẽ chọn cách định giá phù hợp. Thông thƣờng, mức giá thấp là điều kiện đảm bảo lợi nhuận trong dài hạn. 2. Chiến lƣợc tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Nó xem xét các quyết định chiến lƣợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 4 Một vấn đề quan trọng của chiến lƣợc tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán đƣợc. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lƣợc tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trƣởng nhanh nhƣ máy tính và công nghệ phần mềm thƣờng giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tƣ. Sự tăng trƣởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng trƣởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn. 3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là ngƣời tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Bảng dƣới đây thể hiện các chiến lƣợc nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh. Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ Lợi thế về chi phí thấp - Đi đầu trong thiết kế sản phẩm với chi phí thấp - Là công ty đầu tiên đạt đƣợc hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm - Tạo ra phƣơng cách hoạt động với chi phí thấp nhất. - Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc - Cố gắng bắt chƣớc để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển Lợi thế về khác biệt hóa - Đi đầu trong việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo - Sáng tạo và có nhiều ý tƣởng trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm - Học tập kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng BẢNG 1: CHIẾN LƢỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 4. Chiến lƣợc vận hành: Chiến lƣợc vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất nhƣ thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với ngƣời cung ứng. Chiến lƣợc cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hƣởng đến chiến lƣợc vận hành và ngƣợc lại chiến lƣợc vận hành phải đƣợc thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lƣợc cạnh tranh. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 5 Chiến lƣợc cạnh tranh Chiến lƣợc vận hành Chú trọng thực hiện chi phí thấp - Chú trọng đến việc điều hành và tiết giảm chi phí - Chú trọng đến quá trình sản xuất - Chú trong đến thực hiện tồn kho tối ƣu - Sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao Chú trọng thực hiện khác biệt hóa - Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vƣợt trội của sản phẩm hoặc dịch vụ - Chú trọng đến sản phẩm - Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng BẢNG 2: ẢNH HƢỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ĐẾN CHIẾN LƢỢC VẬN HÀNH 5. Chiến lƣợc nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu đã vạch ra đƣợc thực hiện bởi con ngƣời. Do đó chiến lƣợc nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những ngƣời lao động của công ty. Trong những năm gần đây, chiến lƣợc nguồn nhân lực đã nhận đƣợc sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức. Các công ty theo đuổi việc “có được một nguồn nhân lực tốt nhất và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới”. Liên quan tới năng lực, các chiến lƣợc về nguồn nhân lực quan tâm tới việc tuyển những ngƣời tốt nhất, đào tạo, phát triển họ liên tục, suốt đời để ngƣời lao động có thể đáp ứng đƣợc những đòi hỏi của sự phát triển chiến lƣợc. Năng lực của ngƣời lao động không chỉ đƣợc quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn đƣợc chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi,… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành ngƣời chủ thực sự của công ty nhận đƣợc sự quan tâm đặc biệt của công ty. Chiến lƣợc nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vào động cơ làm việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức,… Qua đó đảm bảo có đƣợc một đội ngũ nhân viên đƣợc động viên cao độ trong việc đạt tới mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Kết luận: Chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lƣợc cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lƣợc chức năng phải tạo ra sự cộng hƣởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lƣợc về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển và nguồn nhân lực phải đƣợc thiết kế phù hợp với chiến lƣợc cạnh tranh đã chọn và nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lƣợc cạnh tranh và công ty. Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 6 II. CHIẾN LƢỢC MARKETING 1. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng chiến lƣợc marketing 1.1. Đạt đƣợc vƣợt trội về hiệu quả Chiến lƣợc marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lƣợc marketing, công ty giành đƣợc vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thế đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty. Có thể dễ dàng nhận thấy một số bƣớc dẫn đến hiệu quả cao hơn từ chiến lƣợc marketing. Ví dụ chúng ta đã biết về cách thức dịch chuyển nhanh xuống phần dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để giành đƣợc ƣu thế chi phí thấp đƣợc thực hiện bằng định giá, quảng cáo xúc tiến một cách tấn công – tất cả những điều đó là nhiệm vụ của chức năng marketing. Các yếu tố khác của chiến lƣợc marketing có thể không rõ ràng bằng nhƣng không phải là không có tác động đáng kể đến hiệu quả. Một trong những yếu tố quan trọng đó là mối quan hệ giữa mức độ bỏ đi của khách hàng và chi phí đơn vị. Mức độ bỏ đi của khách hàng là tỉ lệ phần trăm khách hàng rời bỏ công ty đến với các đối thủ cạnh tranh hàng năm. Tỉ lệ bỏ đi xác định lòng trung thành của khách hàng, mà điều này lại là hàm số đối với khả năng thỏa mãn với khách hàng. Bởi vì để có đƣợc khách hàng mới đòi hỏi một chi phí cố định nào đó cho việc quảng cáo, xúc tiến và dƣờng nhƣ có một mối liên hệ trực tiếp giữa tỉ lệ bỏ đi và chi phí. Công ty càng giữ khách hàng lâu hơn, sản lƣợng cảng cao và càng có thể bù đắp các chi phí cố định làm giảm chi phí bình quân trên doanh số do đó hạ thấp tỉ lệ khách hàng bỏ đi. Điều này cho phép công ty đạt đƣợc những tiết kiệm về chi phí một cách đáng kể. Tuy nhiên khách hàng ở lại với công ty càng lâu chi phí cố định của việc giành đƣợc khách hàng mới càng đƣợc phân bổ cho số lần mua lặp lại nhiều hơn làm tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng. Một lợi ích kinh tế khác là việc quảng cáo mà khách hàng tình cờ làm cho công ty. Công ty có thể giảm tỉ lệ khách hàng bỏ đi bằng cách tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. Để làm đƣợc điều đó cần có một bộ phận trung tâm để phát hiện ai bỏ đi, tại sao họ bỏ đi và hành động để các khách hàng khách không bỏ đi trong tƣơng lai. Để thực hiện biện pháp này cần có hệ thống thông tin có thể theo dõi đƣợc sự từ bỏ của khách hàng. 1.2. Đạt đƣợc chất lƣợng vƣợt trội Chiến lƣợc marketing sẽ tập trung vào khách hàng và cung cấp các phản hồi của khách hàng về chất lƣợng. Là điểm tiếp xúc chủ yếu của khách hàng, chức năng marketing đóng vai trò chính trong việc xác định khách hàng cần gì, công ty hiện đang cung cấp cho khách hàng điều gì, độ lệch giữa điều khách hàng muốn và cái mà họ đang nhận đƣợc, có thể hiểu là độ lệch chất lƣợng. Sau đó cùng với các chức năng khác của công ty lập kế hoạch để loại bỏ độ lệch này. Điển hình marketing hợp tác với sản xuất và chức năng R&D để thực hiện các vấn đề mà marketing đã phát hiện từ phản hồi của khách hàng. 1.3. Đạt đƣợc cải tiến vƣợt trội Chiến lƣợc marketing sẽ cung cấp thông tin thị trƣờng cho R&D và làm việc với R&D để phát triển sản phẩm mới. Hành động này là cần thiết để đảm bảo các dự án phát triển sản phẩm đƣợc hƣớng dẫn bởi nhu cầu khách hàng. Việc nhận ra nhu cầu khách Nhóm 16 - QTCL GVHD: Ts. Hà Nam Khánh Giao Đề tài 18: Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại công ty 7 hàng, đặc biệt là các nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể tạo ra một bối cảnh trong đó các cải tiến sản phẩm có thể thực hiện thành công. Trong khi tiếp xúc với khách hàng, chức năng marketing có thể cung cấp các thông tin có giá trị trên quan điểm này. Hơn nữa, việc kết hợp chặt chẽ R&D và marketing là điểm chủ yếu nếu một sản phẩm mới thƣơng mại hóa thành công. Không có sự kết hợp giữa hai chức năng này, công ty có thể gặp rủi ro phát triển các sản phẩm không có nhu cầu hay nhu cầu quá thấp. Sự kết hợp nhƣ vậy cũng có thể giảm chi phí phát triển, chế tạo, khuyết tật sản phẩm và đƣa sản phẩm ra thị trƣờng nhanh chóng. 1.4. Đạt đƣợc sự đáp ứng khách hàng vƣợt trội Để đạt đƣợc khả năng đáp ứng khách hàng vƣợt trội, công ty cần mang đến cho khách hàng đúng những gì họ cần và đúng lúc họ muốn. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng càng cao, sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu của công ty càng lớn. Công ty vừa có thể bán đƣợc hàng với giá cao hơn, vừa có thể bán đƣợc nhiều sản phẩm cho khách hàng hơn. Để làm đƣợc việc này, công ty cần phải đạt đƣợc hiệu suất hoạt động vƣợt trội, chất lƣợng vƣợt trội và đổi mới vƣợt trội. Đồng thời công ty cần phải tập trung vào khách hàng và các nhu cầu của họ và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một công ty không thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng nếu nhƣ không biết họ cần gì. Do đó để đạt đƣợc khả năng đáp ứng khách hàng vƣợt trội, trƣớc hết cần huy động toàn công ty tập trung vào khách hàng, thông qua vai trò lãnh đạo, xây dựng quan điểm hƣớng vào khách hàng cho cán bộ công nhân viên toàn công ty và tạo ra cơ chế mạng khách hàng đến với công ty. Nhƣ vậy, chiến lƣợc marketing phải nhắm đến sự hiểu biết khách hàng và truyền thông nhanh chóng đến các chức năng thích hợp. 2. Cấu trúc phòng marketing Doanh nghiệp phải xây dựng một cơ cấu tổ chức marketing đủ sức đảm nhiệm toàn bộ công việc marketing, kể cả việc lập kế hoạch. Nếu doanh nghiệp quá nhỏ thì toàn bộ nhiệm vụ marketing có thể giao cho một ngƣời. Ngƣời đó sẽ đƣợc quyền làm nghiên cứu marketing, tổ chức tiêu thụ, quảng cáo, tổ chức dịch vụ cho khách hàng, v.v… Ngƣời này có thể gọi là nhà quản trị tiêu thụ, nhà quản trị marketing hay giám đốc marketing. Nếu doanh nghiệp lớn thì thƣờng có nhiều chuyên viên về marketing và họ làm việc trong phòng marketing, phòng nghiên cứu thị trƣờng, phòng quảng cáo, v.v… Ngày nay hệ thống marketing có thể đƣợc tổ chức trên những cơ sở khác nhau. Các hình thức tổ chức thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau: 2.1. Tổ chức theo chức năng: Đây là hình thức tổ chức phổ biến nhất. Trong trƣờng hợp này, các chuyên gia marketing đảm nhiệm thực hiện các chức năng marketing khác nhau. Họ trực thuộc giám đốc phụ trách marketing, ngƣời sẽ điều hành công việc của họ. Trong sơ đồ giới thiệu năm chức năng quản trị marketing cơ bản, đó là: quản trị marketing, quản trị quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp, quản trị phân phối và tiêu thụ, quản trị nghiên cứu marketing và quản trị mặt hàng mới. Ngoài ra còn có thể có chức năng quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị kế hoạch hoá marketing và quản trị phân phối vật chất hàng hoá. Nhóm 16 - QTCL