Đề tài Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton

Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ. Và bạn cũng có thể áp dụng chúng vào chính công ty của mình. Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới. Không có gì ngạc nhiên khi cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn. Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyên gia phân tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Và những kỹ thuật khích lệ nhân viên hiệu quả này hoàn toàn có thể được công ty bạn áp dụng ngay tại văn phòng của mình. Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz- Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời". Đây đều là các câu truyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không. Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó. Sự chia sẻ các câu truyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu. Nó củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng. Quan trọng nhất, nó đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào". Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ. Biểu lộ cảm xúc Cảm xúc có tính lan truyền. Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trên khuôn mặt và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lên những người khác. Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Và đặc biệt, lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi". Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Đưa ra các giá trị then chốt Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz-Carlton không ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ. "Đâu là một mơ ước biểu lộ", nhà quản lý khách sạn hỏi tập thể nhân viên. "Nếu khách hàng đề nghị thêm các chiếc gối", một nhân viên trả lời. "Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu. Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?". Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao" Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này. Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới. Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý. Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ. Biểu dương hiệu quả làm việc Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư. Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng. Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ. Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.