Khi thịtrường trong nước đã ngày càng trởnên chật chội thì việc tìm
kiếm thịtrường nước ngoài là cần thiết đểmởrộng quy mô của mỗi doanh
nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tưra nước ngoài
đều thuận lợi và đạt thành công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của
mình đã trởthành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉtại thị
trường di động VietNam mà còn cảtrên thịtrường viễn thông quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thểthành công đến nhưvậy? Chiến
lược phát triển kinh doanh quốc tếcủa Viettel nhưthếnào ? Đểtrảlời các câu
hỏi này, nhóm 6 đã chọn đềtài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tếcủa
Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.
Nội dung của bài viết gồm có 3 chương :
Chương 1 : Cơsởlý luận vềchiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tếtại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel.
52 trang |
Chia sẻ: franklove | Lượt xem: 3521 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI
[ \
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Hà Nội 11-2011
Giảng viên hướng dẫn TS.Lê Thị Thu Thủy
Nhóm học viên thựchiện Nhóm 6
Lớp CH 7C QTKD
0
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế
của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel
Hà nội 11-2011
1
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
STT Họ tên Công việc
54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công
việc các thành viên trong nhóm.
Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết.
Làm slice và trình bày.
51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh.
Lý do lựa chọn thị trường Campuchia.
52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội
Viettel.
53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước.
56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị.
58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế
theo hướng phát triển hoạt động.
Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của
Viettel.
59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel.
Làm slice và trình bày.
60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty
Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh
nghiệp.
2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 4
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế ............................................ 5
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế ................................................................ 5
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế ......................................................... 5
2.1. Chiến lược cạnh tranh ........................................................................................ 5
2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty ................................................................. 12
2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động .................... 16
Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân
Đội Viettel ..................................................................................................................... 21
1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ................................................. 21
1.1. Giới thiệu chung về Viettel .............................................................................. 21
1.2. Chặng đường phát triển .................................................................................... 22
1.3. Triết lý kinh doanh ........................................................................................... 23
1.4. Tình hình kinh doanh ....................................................................................... 23
1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel .......................................................................... 27
2. Phân tích môi trường kinh doanh ........................................................................... 27
2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế ............................................ 27
2.1.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 27
2.1.2. Khách hàng ................................................................................................ 28
2.1.3. Nhà cung cấp ............................................................................................. 29
2.1.4. Các sản phẩm thay thế ............................................................................... 29
2.1.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................ 29
2.2. Phân tích môi trường trong nước ..................................................................... 30
2.2.1. Các yếu tố về kinh tế ................................................................................. 30
3
2.2.2. Các yếu tố chính trị ................................................................................... 31
2.2.3. Các yếu tố luật pháp .................................................................................. 31
2.2.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội ...................................................................... 32
2.2.5. Các yếu tố công nghệ ............................................................................... 32
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................... 32
2.3.1. Phân tích tình hình tài chính ...................................................................... 32
2.3.2. Phân tích SWOT ....................................................................................... 33
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. ............................................................ 35
3.1. Đầu tư tại Lào .................................................................................................. 36
3.2. Đầu tư tại Peru ................................................................................................. 37
3.3. Đầu tư tại Mozambique.................................................................................... 37
3.4. Đầu tư tại Haiti ................................................................................................. 38
3.5. Đầu tư tại Campuchia ...................................................................................... 39
4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia ......................................................... 39
4.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia ............................................................. 39
4.2. Mục tiêu ........................................................................................................... 40
4.3. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................... 41
4.4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia .................................................. 42
4.5. Xây dựng và triển khai chiến lược ................................................................... 43
4.6. Kết quả thực hiện chiến lược ........................................................................... 44
5. Đánh giá và kiến nghị ............................................................................................. 45
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 50
4
LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm
kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh
nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài
đều thuận lợi và đạt thành công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của
mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị
trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến
lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu
hỏi này, nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của
Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.
Nội dung của bài viết gồm có 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel.
5
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
quốc tế
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương
hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi
thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà
góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm
thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ
thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp
ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác
và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và
kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế
của doanh nghiệp
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
2.1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh
tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị
trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh,
mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà
đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song
một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng
tâm
6
2.1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để
hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công
nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo
linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng
quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi
chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự
khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo
sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để
làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường
giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự
khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,
song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh
vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các
khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc
tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách
hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một
tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là
một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về
sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo,
chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn
thị trường này.
Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về
7
giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ
trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi
các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược
chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ
cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với
lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng
dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối
mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả
năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh
nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực
thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang
có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá
cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp
có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể
ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế.
Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi
nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị
thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi
phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập
thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà
doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà
8
duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn
người mua.
Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể
áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế
cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc
hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm
có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt
chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de
doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể
không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những
quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng
sản phẩm .
2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa
nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách
thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá
tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm
cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản
phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự
cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
9
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản
phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp
sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu
một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng
cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc
phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp
cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành
doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt
hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát
hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những
gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối
thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là
mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì
chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng
được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách
hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,
10
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể
cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những
người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản
với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát
triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt
kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp
ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo
ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn
hiệu của khách hàng.
Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào
khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi
tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối
thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một
cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì
mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính
vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt
chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin
cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty
sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
2.1.3. Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp
với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào
phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã
11
chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về
chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ
khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các
sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác
biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị
trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ
tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó,
họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể
xác định về phương diện địa lý, loại