Đề tài Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan

GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 1 Nhóm 16 STT TÊN Lớp 1 Đặng Đoàn Quốc Bảo 3 2 Trương Thị Xuân Hoà 3 3 Hoàng Xuân Trường 3 4 Boubphanouvong Soukdala 3 5 Vũ 2 6 Sơn 1 7 Lê Minh Trí 1 GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 2 Nhận xét của giáo viên: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 3 ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ừ những năm 1990 kinh doanh trên thị trường toàn cầu trở nên phổ biến đối với thế giới, cũng chính từ đây các công ty muốn mở rộng hoạt động kinh doanh không chỉ ở nước mình mà cả trên thế giới. Là một quốc đang phát triển, VN cũng nắm bắt xu hướng trên, cũng đang từng bước tiến vào thị trường tòan cầu. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì việc thâm nhập vào thị trường này là cơ hội nhưng cũng mang nhìu thách thức đối với các DN. Vì thế, đứng trước một thị trường rộng lớn như vậy việc gia nhập của doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn đường đi chiến lược cho phù hợp. Hầu hết các công ty các doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng để lựa chọn một trong bốn chiến lược của môi trường toàn cầu. Một là chiến lược quốc tế Hai là chiến lược toàn cầu Ba là chiến lược xuyên quốc gia Bốn là chiến lược đa nội địa Vậy chiến lược nào là tốt nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam? Đối với thực tế Việt Nam để chọn con đường đi cho quá trình toàn cầu hoá đơn giản và tốt nhất là dùng chiến lược toàn cầu. Vì thực tế VN có trình độ khoa học kỹ thuật, khả năng công nghệ còn thấp việc tổ chức còn nhiều bất cập ... điều này làm việc đi theo các con đường còn lại gặp nhiều khó khăn. Vậy công ty nào đã chọn con đường đi chiến lược toàn cầu , họ vận dụng các chiến như thế nào để thâm nhập và một trường khổng lồ như thế nào ? Mời Thầy theo dõi bài thuyết trình của nhóm 16 : « Phân tích chiến lược toàn cầu của một công ty » GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 4 MỤC LỤC 1. CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1. Chiến lược toàn cầu……………………………………………………………….5 1.1.1. Định nghĩa………………………………………………………………....5 1.1.2. Đặc điểm của chiến lược toàn cầu………………………………………...6 1.1.2.1. Sức ép chi phí cao………………………………………………....6 1.1.2.2. Tính kinh tế của vị trí……………………………………………...6 1.1.2.3. Sức ép đáp ứng địa phương……………………………………….7 1.2. Giới thiệu về tổng quan cao su……………………………………………………7 1.3. Sơ lược về công ty kymdan……………………………………………………….8 1.4.Vì sao công ty kymdan lại chọn chiến lược toàn cầu –vị thế của công ty kymdan..10 2. CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP………………………………………………………..10 2.1. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản…………………………………….10 2.1.1. Thị trường nào?..........................................................................................10 2.1.2. Định thời gian thâm nhập………………………………………………...10 2.1.3. Quy mô thâm nhập và các các cam kết chiến lược………………………11 2.2. Các hình thức thâm nhập………………………………………………………...13 2.3. Hình thức xâm nhập của công ty Kymdan………………………………………13 2.3.1. Xuất khẩu………………………………………………………………...13 2.3.2. Công ty con và công ty sở hữu hoàn toàn………………………………..14 3. CÁC CHIẾN LƯỢC KHÁC 3.1. Đầu tư thay đổi công nghệ, nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm….17 3.2. Quảng bá sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hang…………………………...20 3.3. Đầu tư mở rộng thị trường trên thế giới…………………………………………21 3.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh-khẳng định thương hiệu toàn cầu………………..22 4. Một số suy nghĩ của nhóm 4.1. Định vị thương hiệu – đưa thương hiệu ra thế giới………………………………22 KẾT LUẬN……………………………………………………………………...……..23 GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 5 1. CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU: 1.1. Chiến lược toàn cầu: 1.1.1. Định nghĩa: Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Thực chất, họ đang ráo riết theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Các hoạt động sản xuất marketing và R&D của công ty đang theo đuổi các chiến lược toàn cầu, tập trung vào một vài vùng lợi nhuận. Các công ty toàn cầu có khuynh hướng không cá biệt hoá việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của họ theo những điều kiện địa phương. Nguyên do là việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí vì phải rút ngắn thời gian vận hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vì thế, các công ty toàn cầu kinh doanh các sản phẩm tiêu chuẩn hoá trên khắp thế giới, do đó họ có thể cực đại hoá lợi ích từ tính kinh tế của quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Họ cũng có khuynh hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ việc định giá tấn công trên thị trường thế giới. Chiến lược này có ý nghĩa nhất trong hợp có sức ép giảm chi phí mạnh mẽ và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức tối thiểu. Các điều kiện này ngày càng thịnh hành trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp. Chiến lược không thích hợp khi yêu cầu đáp ứng địa phương cao. Chiến lược toàn cầu 1 trong 4 chiến lược trong môi trường toàn cầu Chiến lược tòan cầu Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược quốc tế Chiến lược đa nội địa Cao Cao Thấp Thấp S ứ c ép c h i p h í Sức ép đáp ứng địa phương GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 6 Ưu nhược điểm của chiến lược toàn cầu : 1.1.2. Đặc điểm của chiến lược toàn cầu : 1.1.2.1. Sức ép chi phí cao: Triển khai toàn cầu sao cho chi phí giảm Sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm bình thường, những thứ mà rất khó có thể tạo ra khác biệt nào khác ngoài giá. Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu phổ biến, thị hiếu và sở thích của các khách hàng ở các quốc gia tương tự nhau. Sức ép giảm chi phí cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đặt ở các vị trí có chi phí thấp; những nơi mà liên tục có năng lực sản xuất dư thừa; những nơi mà khách hàng có năng lực thương thảo cao và có chi phí chuyển đổi thấp. Sự tự do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi cũng làm tăng sức ép chi phí bởi sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc đẩy mạnh mẽ. Ví dụ: Lốp ô tô là hàng hóa thông thường, bởi sự gây khác biệt cho sản phẩm này rất khó khăn. Khách hàng là các công ty ô tô, họ có năng lực thương thảo lớn và chi phí chuyển đổi thấp. Vào đầu những năm 1990, 25% năng lực sản xuất trong ngành này của thế giới không được sử dụng đến. Hậu quả là cuộc chiến giá xảy ra và các công ty lốp bị lỗ nặng. 1.1.2.2. Tính kinh tế của vị trí : Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo ra giá trị vào vị trí tối ưu cho họat động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới ( các chi phí vận chuyển và các rào cản thương mại cho phép). Tìm được một vị trí tối ưu cho 1 hoạt động sáng tạo giá trị có thể có hai hiệu ứng : - Hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị , và giúp cho công ty đạt ưu thế chi phí thấp , hay - Cho phép công ty gây khác biệt cho hoạt động cung cấp sản phẩm của nó và có cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm. Về mặt lý luận, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có 1 lợi thế cạnh tranh so với 1 công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở 1 vị trí. Ở đây chiến lược toàn cầu chỉ thể hiện một hiệu ứng của tính kinh tế của vị trí đó là việc làm cực tiểu hoá chi phí để sáng tạo ra giá trị. Ví dụ: như chiến lược của Boeing trong việc chế tạo các máy bay phản lực mới Boeing 777 sử dụng 132.500 chi tiết kỹ thuật được sản xuất trên khắp thế giới bởi 545 nhà cung cấp khác nhau ( có 8 nhà cung cấp Nhật Bản làm chi tiết như thân máy , cửa và cánh . 3 nhà cung cấp Italy chế tạo cánh vỗ , 1 nhà cung cấp Singapo làm các cửa ở mũi Chiến lược Ưu điểm Khuyết điểm Toàn cầu - Có khả năng khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm - Có khả năng khai tính kinh tế của vị trí. Thiếu đáp ứng địa phương GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 7 điều khiển hạ cánh …) Như vậy Boeing đã thể hiện được tính kinh tế của vị trí – với việc mua các linh kiện từ các nhà cung cấp nước ngoài – những nhà cung cấp tốt nhất xét trên cơ sở chi phí và chất lượng của các hoạt động cụ thể. Từ đó tạo lập ưu thế cạnh tranh cho Boeing trên thị trường toàn cầu. 1.1.2.3. Sức ép đáp ứng địa phương : Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sự khác biệt về kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại. Ví dụ: Trong ngành sản xuất ô tô, các nước Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải nhỏ. Ở các quốc gia Châu Âu xe tải nhỏ rất hiếm. Hệ thống điện tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựng trên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110 volt trong khi ở các nước Châu Âu là hệ thống 240 volt. Trên đây là tổng quan về chiến lược toàn cầu. Vậy công ty nào đã chọn chiến lược toàn cầu làm đường đi của mình mời thầy và các bạn theo dõi phần tiếp theo của nhóm về CÔNG TY KYMDAN. 1.2. Giới thiệu tổng quan cao su Việt Nam: Năm 2008 Cao su đạt 1 tỷ USD, tăng 30,5%. Hiện nay cao su còn lại là 1 trong những ngành chủ lực của tp Hồ Chí Minh 11 Doanh nghiệp có sản phẩm công nghiệp chủ lực : 1. Sản phẩm dây cáp điện của Công ty Dây và Cáp điện Tân Cường Thành. 2. Sản phẩm ống thép của Công ty Cổ phần Hữu Liên Á Châu. 3. Sản phẩm may mặc của Công ty May Việt Tiến. 4. Sản phẩm mì ăn liền của Công ty Acecook Việt Nam. 5. Sản phẩm bao bì màng đa lớp của Công ty Liksin. 6. Sản phẩm xe buýt và xe chuyên dụng của Tổng Công ty Cơ khí GTVT Sài Gòn - Samco. 7. Sản phẩm dây cáp điện và dây điện tử của Công ty Dây và Cáp điện Việt Nam - Cadivi. 8. Sản phẩm sữa đậu nành và nước ngọt lon của Công ty Nước giải khát Sài Gòn Tribeco. 9. Sản phẩm nệm mousse cao su của Công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn - Kymdan. 10. Sản phẩm đồ trang trí nội thất bằng gỗ của Công ty Cổ phần Hợp tác kinh tế và Xuất nhập khẩu Savimex. 11. Sản phẩm săm lốp xe máy và săm lốp ô tô của Công ty Công nghiệp cao su Miền Nam - Casumina. (Nguồn: Ban Chỉ đạo Chương trình phát triển sản phẩm công nghiệp chủ lực TPHCM) GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 8 1.3. Sơ lược về công ty Kymdan: Ý nghĩa thương hiệu KYMDAN: KỸ nghệ Mousse ĐA Ngành - Năm 1954, Ông Nguyễn Văn Đan sáng lập ra Hãng Kymdan. - Năm 1984, ông Nguyễn Hữu Trí nhận chức vụ Giám Đốc Xí nghiệp Đời Sống thuộc Liên Hiệp Xí nghiệp Công nghiệp Cao su. - Từ 01/02/1999, công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn – Kymdan bắt đầu hoạt động theo phương thức cổ phần hóa. - Kymdan : Doanh nghiệp tư nhân (ngoài quốc doanh), hoạt động kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, cổ phần hóa năm 1999 theo hình thức công ty gia đình (không thuộc loại công ty cổ phần đại chúng - không niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán) - Hiện tại công ty có nhà máy Kymdan đặt tại Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi (rộng 11 hecta), 02 xí nghiệp trực thuộc (Xí nghiệp may xuất khẩu, Xí nghiệp sản xuất hàng nội thất) A. Lĩnh vực kinh doanh sản phẩm – ngành nghề: Dòng sản phẩm chính: nệm, gối, gường, salon, drap-mền-áo bọc, búp bê. Thuộc ngành nghề : nhựa – cao su. Những thành tựu sản phẩm Kymdan đã đạt được sau hơn 50 năm thành lập :  Bằng độc quyền sáng chế năm 1962 tại VN và năm 1984 tại Pháp.  Sản phẩm kymdan đã được bảo hộ ở gần 79 nước trên thế giới.  Chứng chỉ SA 8000:2001; IS0 9001:2000.  Chứng nhận sản phẩm trong quá trình sử dụng không ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng và môi trường, được lưu hành ở Đức và khắp Châu Âu, có khả năng chống cháy của Uỷ Ban Môi trường ECO-UMWEL-TINS TTƯT (CHLB Đức).  Chứng nhận sản phẩm không chứa chất Nitrosammine là tác nhân gây ung thư của Cty Shap and Howells Pty LTD (Australia).  Chứng nhận SP kháng cháy và được phép lưu hành tại Mỹ.  (1997-2007) 10 năm liền được người tiêu dùng bình chọn là hàng việt nam chất lượng cao và Top 5 ngành hàng nhựa và cao su, thương hiệu Việt ấn tượng. sản phẩm chủ lực của TP HCM.  Giải thưởng WIPO năm 2004 do Tổ chức Sở hữu Trí tuệ thế giới của Liên Hợp Quốc dành cho DN có nhiều sáng tạo và sản phẩm được đánh giá cao trên thị trường.  Mới đây, sản phẩm đã được Trung tâm Kiểm định thực vật chứng nhận là môi trường không thích hợp cho côn trùng lưu trú. GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 9 B. Biểu đồ tăng trưởng: C. Hệ thống phân phối: 03 công ty con ở nước ngoài, 6 chi nhánh trong nước, 46 cửa hàng và hơn 520 đại lý, Kymdan đã đăng ký bảo hộ thương hiệu trên 79 quốc gia và vùng lãnh thổ. - Trong nước: Văn phòng Công ty mẹ tại TP.Hồ Chí Minh, 6 chi nhánh (Hà Nội, Hà Tây, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, An Giang) , 46 cửa hàng và hơn 527 đại lý, Kymdan đã đăng ký bảo hộ thương hiệu trên 79 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hiện nay nệm Kymdan chiếm 90% thị phần nội địa. - Nước ngoài: 03 công ty con ở nước ngoài : Công ty Kymdan Úc (KYMDAN Australia), Công ty Kymdan Đức (KYMDAN Germany), Công ty Kymdan Trung Quốc (KYMDAN China). Ngoài ra sản phẩm KYMDAN còn xuất khẩu sang các nước khác: Mỹ, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Thái Lan,… Cùng những đại lý phân phối, showroom tại một số thị trường khác như Pháp, Đức, Úc, Nhật, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Lào, Campuchia.... Riêng thị trường Trung Quốc, lãnh đạo công ty xác định đây là thị trường tiềm năng nên thành lập và đưa công ty Kymdan Quảng Châu đi vào hoạt động, để trực tiếp phân phối hàng đến tay người tiêu dùng tại thị trường rộng lớn này. Năng lực xuất khẩu chiếm từ 30-40% so với sản lượng tiêu thụ hàng năm. Tỷ VNĐ NĂM GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 10 1.4. Vì sao kymdan lại chọn chiến lược toàn cầu? - vị thế của công ty kymdan Vị thế công ty kymdan : - Sức ép chi phí cao : Chịu áp lực từ các chính sách xuất nhập khẩu , thuế nhập khẩu từ các quốc gia cao dẫn tới việc mức giá của kymdan cao ở các thị trường vì thế tạo sức ép chi phí cao buộc kymdan phải giảm bớt các chi phí khác . VD : Giá ở Việt Nam và Đức ,Trung Quốc cho cùng 1 tấm nệm m2a Độ dày 05cm (Kích thước-1,8m x 2m x 0,05m) Ở Việt Nam là 4.708.000 VNĐ Ở Đức là 1.080 EUR = 1.080 * 21.598,3051 = 23.316.449,51 VNĐ Ở Trung quốc là 10.150 CNY = 10.150 * 2 481,71186 = 25.189.375,38 VNĐ ( trong giá đã cộng thêm thuế nhập khẩu  giá cao ) Một phần khác do sự chênh lệch tỷ giá của Việt Nam so với các nước khác. Bên cạnh đó thuế nhập khẩu vào một số nước khá cao ở Úc là 50% Thêm vào là việc chống bán phá giá khiến cho sức ép chi phí ngày càng cao  Vì thế kymdan buộc phải triển khai toàn cầu với chi phí giảm - cắt giảm các phần chi phí không cần thiết. Công ty kymdan Cao Cao Thấp Thấp S ứ c ép c h i p h í Sức ép đáp ứng địa phương Không có sự thay đổi về mẫu mã kiểu dáng đĐáp ứng địa phương kém Chịu sức ép về các chính sách xuất nhập khẩu , thuế XNK cao… Sức ép chi phí cao GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 11 - Sức ép đáp ứng địa phương thấp : Hầu hết các sản phẩm kymdan đều không có được sự thay đổi về mẫu mã kiểu dáng , hầu như đều giống nhau ở các nước – như vd trên thấy được cùng 1 tấm nệm cùng kích thước. Vì thế sức đáp ứng địa phương của kymdan không cao – không đáp ứng nhu cầu từng địa phương từng vùng. Vậy kymdan đã dùng những cách thức nào để gia nhập vào thị trường khổng lồ ? 2. CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP : 2.1. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản 2.1.1. Thị trường nào? Lựa chọn thị trường trên cơ sở: - Tiềm năng thu lợi nhuận lâu dài: là một hàm số của các nhân tố như quy mô của một thị trường (theo nghĩa nhân khẩu học), năng lực mua của khách hàng hiện tại và tương lai. - Tính hấp dẫn của một quốc gia: sự cân đối lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh của quốc gia đó (xét về mặt chính trị và thực trạng nền kinh tế). - Giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra: sản phẩm có tương thích với thị trường và bản chất cạnh tranh bản xứ. Ví dụ: Kymdan có 4 công ty con tại Úc, Đức, Pháp, Trung Quốc. Kymdan còn có nhà phân phối sản phẩm Kymdan ở Nhật, đại lý Kymdan tại Campuchia, cửa hàng Kymdan tại Lào. Sản phẩm Kymdan còn được xuất khẩu sang các nước và vùng lãnh thổ khác như Mỹ, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Thái Lan... Vì sao Kymdan lai chon Úc lam công ty con đầu tiên?  "Nước Úc với 20 triệu dân là quốc gia có đời sống kinh tế cao nên dân Úc luôn đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm.  Hơn nữa, vào Úc Kymdan không gặp đối thủ cạnh tranh do sản phẩm nệm nhập từ nước ngoài chỉ phủ một lớp cao su thiên nhiên bên ngoài hoặc pha trộn lẫn lộn giữa cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp chứ không phải loại 100% cao su thiên nhiên như Kymdan. Định thời hạn thâm nhập - Thâm nhập sớm là thâm nhập trước các công ty nước ngoài khác. - Thâm nhập muộn là xâm nhập sau khi kinh doanh quốc tế của các công ty khác đã thiết lập trên thị trường đó. GVHD: TS. Hà Nam Khánh Giao Nhóm 16 – Phân tích chiến lược toàn cầu của công ty Kymdan Page 12 Thâm nhập sớm Lợi ích Sớm có khả năng tạo doanh số và trượt nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ. Tạo ra chi phí chuyển đổi gây khó khăn cho những người thâm nhập sau. Bất lợi Phát sinh chi phí dẫn đầu: chi phí thất bại kinh doanh, chi phí xúc tiến và thiết lập một sự cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục khách hàng. - Sau hơn 10 năm thâm nhập tại thị trường Úc với một vài showroom ban đầu, ngày 08/02/2000 Công ty Kymdan Úc (Công ty con của Kymdan mẹ tại Việt Nam) được đăng ký theo Luật Công ty bang Victoria - Úc ra đời, chứng chỉ đăng ký Công ty được cấp bởi Ủy ban Đầu tư và An ninh Úc nhằm kinh doanh các sản phẩm nệm cao su, gối cao su, giường, salon mang nhãn hiệu Kymdan. Đến nay Công ty Kymdan Úc đã khai trương được 6 showroom tại Úc, gồm 4 showroom tại Melbourne