Đề tài Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn Dân Chủ

1 Luận văn Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ 2 Lời mở đầu Trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thực sự đã đạt được một số thành tựu nhất định. Trước cơn lốc, khủng hoảng kinh tế khu vực chúng ta vẫn đứng vững. Ước tính của Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) trong 9 tháng đầu năm 2000 tăng 6,4% so với cùng kỳ năm trước. Dự kiến mức tăng trưởng GDP của cả năm 2000 đạt 6,7%. Những con số này phần nào đánh giá được thực trạng nền kinh tế nước ta. Nhân dân ta có câu "Phi thương bất phú" một số nước muốn giàu có thì ngành thương mại phải thực sự phát triển. Ngành thương mại nói riêng và nền kinh tế nói chung của chúng ta đang trên đà hội nhập và phát triển ngày một cao hơn. Thương mại và dịch vụ là hai ngành đem lại khối lượng ngoại tệ lớn. Trong cơ chế cạnh tranh khá phức tạp và gay gắt thì sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thương mại chứng tỏ một khả năng tiềm tàng và sức mạnh thực sự của nó. Hiện chúng ta thấy xuất hiện rất nhiều các doanh nghiệp với cái tên công ty Thương mại - Dịch vụ - Du lịch. Vậy tại sao các công ty thương mại lại có chức năng và có thể làm dịch vụ - du lịch. Thực chất kinh doanh thương mại chính là thực hiện công tác dịch vụ phục vụ khách hàng, là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ đặc biệt. Nó luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh thương mại mua, bán trao đổi hàng hoá. Trong một vài năm gần đây hoạt động kinh doanh khách sạn có chiều hướng giảm sút do ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Một số khách sạn phải chuyển hướng hoạt động để tồn tại, nhưng vẫn có một số khách sạn luôn khẳng định được vị trí của mình và ngày một phát triển. Khách sạn Dân Chủ là một trong những đơn vị đó. 3 Phần I. Giới thiệu về doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh khách sạn Dân Chủ. I/ Giới thiệu về doanh nghiệp: 1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ. Được xây dựng từ đầu những năm 20 của thế kỷ 19, khách sạn Dân Chủ lúc đó chỉ là một nhà khách cho các binh lính người Pháp đến Hà Nội ở, quy mô rất nhỏ gần 20 phòng khách với cái tên rất nổi tiếng "Gà trống vàng". Sau ngày 10/10/1954, khi thủ đô được giải phóng, nhà khách được chuyển cho Bộ nội thương quản lý và vẫn với danh nghĩa là một nhà khách đón khách của chính phủ. Ngày 25/3/63, Công ty Du lịch Hà Nội được thành lập. Toàn bộ nhà khách được chuyển cho công ty quản lý vừa kinh doanh vừa phục vụ Chính phủ. Lúc này nhà khách chuyển thành khách sạn với cái tên khách sạn Hà Nội. Sau gần 20 năm chuyển sang hoạt động kinh doanh, do yêu cầu mới của nhà nước, cuối những năm 80 khách sạn chuyển sang kinh doanh độc lập khách sạn vẫn thuộc công ty Du lịch Hà Nội nhưng tự hạch toán lỗ lãi. Gần 5 năm hoạt động độc lập không mấy hiệu quả. Nắm bắt được nhu cầu thị trường và vị trí thuận lợi, BGĐ Công ty Du lịch Hà Nội quyết định đầu tư nâng cấp khách sạn với quy mô lớn hơn. Năm 1992, một dãy nhà phía sau được nâng lên 5 tầng nâng tổng số phòng nghỉ lên 41 phòng. Khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao. Đến 8/94, khách sạn tiếp nhận thêm cơ sở số 2 Phạm Sư Mạnh trước kia thuộc khách sạn Hoà Bình, nâng cấp cải tạo thành văn phòng cho thuê và Villa Dân Chủ. Sau một thời gian hoạt động hiệu quả. Đến 1999 khách sạn tiếp tục được cải tạo và chính thức được công nhận là khách sạn 3 sao từ tháng 4 năm 2000 từ tháng 4 năm 2000. Do yêu cầu và trong điều kiện mới, hiện nay khách sạn gồm 41 phòng, toàn bộ khu số 2, số 4 Phạm Sư Mạnh cộng với nhà hàng chuyển thành văn phòng cho thuê. Với vị trí và điều kiện hiện có khách sạn Dân Chủ vẫn và sẽ phát triển ngày càng mạnh hơn. 2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Dân Chủ. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công ty Du lịch Hà Nội, khách sạn là một đơn vị kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Công ty. 4 Chức năng và nhiệm vụ chính của khách sạn là tổ chức thực hiện việc kinh doanh lưu trú, nhà hàng và các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú và khách du lịch khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đã được Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt và thực hiện nghĩa vụ đối với Công ty và nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động kinh doanh. Khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Người chịu trách nhiệm cao nhất là giám đốc khách sạn. Tiếp đó là các phó giám đốc phụ trách các bộ phận chức năng, đứng đầu các bộ phận chức năng là trưởng bộ phận chịu trách nhiệm trước phó giám đốc phụ trách. Tính đến tháng 9 năm 2000, khách sạn có 152 nhân viên được tổ chức theo sơ đồ hình I.3.1. * Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc và ba Phó giám đốc Phó giám đốc 1: phụ trách tổ lễ tân, buồng và văn phòng du lịch Phó giám đốc 2: phụ trách tổ bàn bar, tổ bếp và tổ dịch vụ Phó giám đốc 3: phụ trách ban bảo vệ, tổ giặt là. Giám đốc: trực tiếp phụ trách đội bảo dưỡng kỹ thuật và các phòng ban. Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của khách sạn, lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện. Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty Du lịch Hà Nội. * Phòng hành chính - tổng hợp. Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự, tiền lương và cả vấn đề liên quan đến lao động. Bên cạnh đó còn có chức năng làm tốt các công tác hành chính văn phòng v...v.. Người phụ trách là trưởng phòng chịu trách nhiệm trước BGĐ. Hiện phòng có: 1 thủ kho, 1 nhân viên lao động và tiền lương, 1 phụ trách giấy tờ, 1 nhân viên y tế, 1 lái xe. * Phòng tài chính - kế toán. Có nhiệm vụ về các hoạt động tài chính và kế toán của khách sạn. 5 6 Với 7 nhân viên phụ trách các mặt khác nhau như thủ quỹ, ké toán tổng hợp, kế toán thương mại... Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm trước BGĐ và tổ chức hoạt động của phòng. * Các tổ chuyên môn. Các tổ chuyên môn tổ chức hoạt động dịch vụ của mình trên cơ sở quản lý nhân lực và cơ sở vật chất kinh tế cũng như nguồn tài chính của khách sạn cung cấp. Các tổ có trách nhiệm tự lên kế hoạch phân công lao động, tự mua các sản phẩm và dịch vụ đầu vào để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của tổ và báo cáo lên BGĐ. Mỗi một tổ chuyên môn đều có một trưởng bộ phận và một phó. Trong đó trưởng bộ phận chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động bộ phận, cung cấp thông tin cần thiết về các hoạt động cho giám đốc và phó giám đốc phụ trách. Chất lượng, giá cả, chi phí sắp xếp nhân lực v.v... để giám đốc có thể giải quyết kịp thời. Ưu điểm của mô hình tổ chức này: (+) Về công tác quản lý. Mọi thông tin chỉ đạo được truyền đạt nhanh chóng tới người chịu trách nhiệm. Người quản lý phải có đủ năng lực và trình độ để xử lý những thông tin tiếp nhận được và giải quyết mọi vấn đề sau đó báo cáo lại. Chính vì thế nó đòi hỏi và quản lý luôn biết lắng nghe và phải luôn đổi mới. Mô hình này cũng cho phép công tác quản lý luôn linh hoạt, không cứng nhắc quá. (+) Về hoạt động kinh doanh phục vụ. Mọi hoạt động được chuyên môn, nhiệm vụ có thể tích luỹ kinh nghiệm thực tế và có điều kiện phát huy năng lực. Mô hình này đảm bảo tiết kiệm trong chi phí trung gian, dễ bố trí lao động, phục vụ khách hàng nhanh chóng. Đồng thời nó cũng tạo sự phối hợp cao giữa các bộ phận chức năng kể cả bộ phận lãnh đạo. 4. Sản phẩm và định hướng kinh doanh. * Sản phẩm Hiện nay khách sạn có 56 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao bên cạnh đó: + 01 nhà hàng á + 01 văn phòng du lịch + 01 nhà hàng Âu + 01 khu vực vật lý trị liệu 7 + 01 Quầy Bar + Quầy lưu niệm + 01 Trung tâm dịch vụ văn phòng + Khu văn phòng cho thuê. ... Khách sạn thực hiện tất cả các dịch vụ phục vụ khách lưu trú và du lịch như phải đáp thông tin, visa hộ chiếu, cho thuê xe, tổ chức các tour du lịch và thực hiện các dịch vụ khác theo yêu cầu của khách hàng. Thị trường chính của khách sạn là các thương gia, các nhà chính trị, các tổ chức và công ty quốc tế sang làm việc tại Hà Nội hoặc đi theo các chương trình hợp tác, các khách du lịch và các thương gia người Việt Nam từ các tỉnh khác về Hà Nội làm việc có khả năng thanh toán cao. * Định hướng kinh doanh: Trước yêu cầu của thị trường cạnh tranh cạnh tranh gay gắt, sự thành công của một khách sạn tiêu chuẩn không thể trông mong vào sự may rủi mà phải là sự nỗ lực hết sức của tập thể nhân viên khách sạn. Mục tiêu của khách sạn đặt ra: + Khách sạn năng động và đúng tiêu chuẩn. + Khách sạn có các dịch vụ, sản phẩm có uy tín, được khách hàng đánh giá cao. + Khách sạn có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và luôn được đào tạo. Nhằm chiếm lĩnh thị trường và khách thương mại có mức thu nhập trung bình, khách sạn đặt ra các yêu cầu sau: 1/ Đối với khách hàng: * Chất lượng dịch vụ tương xứng với giá trị đồng tiền thanh toán. * Tính mến khách của người Việt Nam cộng với nụ cười . * Tiện nghi hiện đại và dịch vụ đảm bảo chất lượng. 2/Đối với người lao động: * Cơ hội được làm việc tại một môi trường thuận lợi cho sự phát triển. * Đảm bảo thu nhập cho người lao động tương xứng với công sức đóng góp. * Được đào tạo và huấn luyện thường xuyên. 8 3/ Đối với xã hội. * Tạo công ăn việc làm cho người lao động * Đóng góp vào sự phát triển chung của ngành và nền kinh tế. * Tham gia tích cực và đi đầu trong các hoạt động từ thiện. * Tạo uy tín của một đơn vị kinh doanh cạnh tranh lành mạnh. Hướng tới việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã và đang thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến quá trình phục vụ. II. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Môi trường bên ngoài: a. Môi trường vĩ mô: Các nhân tố chính của môi trường này như: vấn đề dân số và giáo dục, các vấn đề văn hoá - xã hội, tài nguyên, nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp, những tập quán tiêu dùng, các quy định của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền, những công nghệ phát minh mới có thể gây ra những ảnh hưởnglớn đối với hoạt động của doanh nghiệp trong khi đó doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường này khách sạn phải xác định được tầm quan trọng của môi trường này để có sự quan tâm đúng đắn, nghiên cứu, phân tích dự đoán được những thay đổi của môi trường nhằm hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực. Hiện khách sạn đang trong một môi trường được ưu đãi, giàu tiềm năng, nền kinh tế phát triển ổn định, chính trị, xã hội ổn định, nhiều chính sách ưu đãi, sự phát triển ngày càng nhanh của các tiến bộ khoa học kỹ thuật. b. Môi trường vi mô. Khách sạn thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín trong nước. Trong cơ chế mới, sự đa dạng của các ngành nghề sản xuất kinh doanh tạo thuận lợi cho sự lựa chọn các đối tác và nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu. Khách hàng chính khách sạn là một lượng lớn các công ty du lịch, các văn phòng đại diện của nước ngoài, các công ty liên doanh, doanh nghiệp nhà nước, cơ quan quản lý của nhà nước có các mối quan hệ với quốc tế... Lượng khách hàng đa dạng về loại, quốc tịch... Trong điều kiện hiện nay thì khách sạn đang ở trong tình trạng bị cạnh tranh gay gắt với khoảng 19 khách sạn 3 sao(1381 phòng). Chưa kể một số lượng lớn 9 phòng tiêu chuẩn 4 - 5 sao trong khi nhu cầu chỉ bằng 1/5. Bên cạnh đó còn một số nhân tố cho thấy môi trường cạnh tranh không thuận lợi. + Chi phí cố định cao cho việc trang bị lại và sử dụng các trang thiết bị lạc hậu. + Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chất lượng đội ngũ, điểm xuất phát đến truyền thống... + Rời bỏ thị trường là một việc đầy khó khăn. 2. Môi trường bên trong. a. Vốn. Với quy mô 56 phòng tiêu chuẩn quốc tế, tổng số vốn của khách sạn là: Trong đó: Vốn cố định Vốn lưu động Trong năm 2000, được sự hỗ trợ của Công ty Du lịch Hà Nội nhằm nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tổng số vốn cố định của khách sạn đã tăng lên đáng kể. b. Lao động. Tổng số nhân viên của khách sạn là 152 nhân viên trong đó: + Trên đại học: 01 + Đại học: 37 + Trung cấp: 34 + Dạy nghề: 80 Tất cả nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và thường xuyên được nâng cao tay nghề nhằm đảm bảo phục vụ khách hàng tiêu chuẩn quốc tế. Bên cạnh đó nhân viên còn được khuyến khích học hỏi thêm ngoài nghiệp vụ chuyên môn. Tất cả nhân viên đều có khả năng giao tiếp ít nhất 01 ngoại ngữ. Cùng với vị trí cực kỳ thuận lợi, ngay tại trung tâm thành phố, quy mô vừa, lực lượng lao động nhiều kinh nghiệm, sự hậu thuẫn của công ty khách sạn thực sự có rất nhiều thuận lợi và ưu thế. Tuy nhiên, xác định được nhữn khó khăn chung, khách sạn đã và đang thực hiện quá trình đổi mới thực sự nhằm khẳng định vị trí của mình và phát triển hơn nữa. 10 Phần II. Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Trong nhiều năm qua khách sạn luôn đảm bảo phục vụ có uy tín, hoàn thành kế hoạch được giao, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với công ty và nhà nước. Sản phẩm, dịch vụ chính của khách sạn là kinh doanh lưu trú và ăn uống. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn đã và vẫn đứng vững trên thị trường. Chất lượng buồng phòng và phong cách phục vụ luôn được cải tiến sao cho đáp ứng được mọi nhu cầu của kế hoạch. Lấy đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình nhưng chất lượng phục vụ phải đáp ứng tương đương của khách sạn 4 - 5 sao, sản phẩm của khách sạn vẫn luôn chiếm được lòng tin ở khách hàng. Sự nhạy bén và sáng tạo của Ban lãnh đạo cũng tạo được thế mạnh riêng của khách sạn. Có thể nói với gần 40 năm qua, khách sạn đã thực sự khẳng định mình, có một đội ngũ nhân viên sáng tạo nhiệt tình, có trình độ chuyên môn, tay nghề, khách sạn đã chủ động nắm bắt, khai thác thị trường, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, đáp ứng đúng, kịp thời, chất lượng cao, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Tình hình bán ra của khách sạn: Qua bảng tình hình bán ra của khách sạn cho thấy hầu hết các bộ phận đều có tốc độ tăng cao hơn so với năm 99. Riêng có bộ phận mỹ nghệ có doanh số thấp hẳn đi do một nhà hàng, quầy lưu niệm chuyển thành sảnh lễ tân, chỉ có thể bày bán một lượng nhỏ hàng hoá. Riêng kinh doanh buồng, văn phòng và các hoạt động kinh doanh khác có tốc độ tăng khá là do: + Đưa thêm một nhà hàng vào cho thuê văn phòng. + Mở thêm dịch vụ du lịch. + Sau khi sửa chữa và thay thế một số trang thiết bị trong phòng, bộ phận kinh doanh hoạt động có hiệu quả cao. 11 12 2. Qúa trình sản xuất, phục vụ. Sản phẩm chính của khách sạn là dịch vụ. Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm cũng khác nhau giữa các loại dịch vụ nhưng được chia làm 2 loại chính: + Dịch vụ phục vụ trực tiếp. Bao gồm các dịch vụ: tiếp nhận yêu cầu của khách phục vụ tại chỗ các bộ phận chức năng như buồng bàn, bar, bếp, dịch vụ, trả lời điện thoại, lễ tân... Các quá trình phục vụ có thể được tóm tắt như sau: Nhận biết và chào hỏi khách  Nhận biết nhu cầu Tỏ ra quan tâm và lắng nghe khách Tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách  cung cấp thêm các dịch vụ ngoài mong đợi của khách hàng  Để lại ấn tượng tốt. + Dịch vụ hỗ trợ: Các thủ tục được dùng trong quá trình phục vụ các dịch vụ hỗ trợ cũng tương tự như các thủ tục mà khách sạn sử dụng đối với các dịch vụ và sản phẩm trực tiếp. Các bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm: Kế toán, Marketing, nguồn nhân lực, hành chính tổng hợp, kỹ thuật... Những bộ phận này cũng liên hệ với khách hàng cả nội bộ và bên ngoài, những nhà cung cấp với các khả năng như trao đổi ý kiến. Việc cải tiến trong liên lạc của qua trình này giảm thời gian phục vụ, nâng cao chất lượng và giảm chi phí. II. Nội dung tình hình lao động tiền lương trong khách sạn. 1. Tình hình lao động chung Bảng phân bố lao động tại bộ phận STT Bộ phận Số LĐ % Đại học TC&C Đẳng Dạy nghề 1 Lễ tân 20 13,16 13 05 02 2 Buồng 22 14,47 10 12 3 Bàn và Bar 22 14,47 02 10 10 4 Bếp 22 14,47 1 10 11 5 Bảo vệ 211 14,47 3 0 19 6 Giặt là 10 6,58 1 9 7 Tạp vụ 6 3,95 1 1 4 13 8 Dịch vụ 8 5,26 1 1 6 9 Tổng hợp 10 6,58 7 1 2 10 Kế toán 7 4,61 7 11 VPDL 03 1,98 03 Tổng cộng 152 38 39 75 % 25,00% 25,66% 49,34% 2. Tổ chức và quản lý lao động Qua bảng phân bố lao động ta thấy việc phân công lao động khá hợp lý giữa các bộ phận về số lượng và trình độ. Bộ phận lao động là bộ mặt của khách sạn có đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên môn cao và có trình độ. Tổng số nhân viên có trình độ đại học chiếm 1/4 lương lao động cho thấy trình độ cao của nhân viên. Năm 2000 so với năm 1999 lượng nhân viên đã giảm 4 người trong khi số nhân viên được đào tạo ngoại ngữ ở mức giao dịch được đã tăng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng và trung học tăng đáng kể từ 43% tăng lên trên 50%. Điều này cũng chứng minh được tình hình bán ra của khách sạn có xu hướng tăng đáng kể 6 tháng đầu năm 2000. Kết quả nguồn nhân lực. Tiêu chí 1998 1999 6 tháng 2000 Số lao động 158 156 152 Trình độ: - Đại học 35 22,15 % 35 22,44% 38 25% - Trung cấp và cao đẳng 34 21,52 % 33 21,15% 39 25,66 % - Dạy nghề 89 56,33 % 88 56,41% 75 49,34 % Ngoại ngữ: - Đại học 8 5,69% 8 5,13% 10 6,58% - Giao dịch 126 79,75 % 132 84,62% 142 93,42 % 3. Năng suất lao động. 14 Xu hướng giảm lao động gián tiếp, nhiều tuổi, tăng chất lượng lao động cho thấy được những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo cho thấy được những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo khách sạn trong tình hình kinh doanh hiện nay. Tổng quỹ lương 6 tháng đầu năm 2000 đã xấp xỉ bằng Đơn vị:đồng Tiêu chí 1999 6 tháng 2000 Tổng lương 1.477.920.192 1.440.960.000 Lương BQ/tháng 789.478 790.000 Chi phí đào tạo 49.920.000 53.200.000 Chi phí đào tạo BQ 320.000 350.000 Doanh thu/lao động 41.415.846 24.531.148 DT/LĐ/ngày 113.468đ 134.417 Lợi nhuận/LĐ 3.884.806 2.909.391 LN/LĐ/ngày 10.643 15.941 Năm 1999. Riêng chi phí đào tạo đã vượt năm 1999 điều này đã chứng minh cho số lượng nhân viên biết giao dịch ngoại ngữ đã đạt 100% và năng suất lao động 6 tháng đầu năm 2000 đã tăng 20.949 đồng doanh thu một ngày một lao động và tăng 5.298 đ lợi nhuận một ngày trên 1 lao động. 4. Quỹ lương. Tổng quỹ lương tăng đáng kể cho thấy sự quan tâm ngày càng cao đối với CBCNV. Lương bình quân đầu người tuy tăng không nhiều nhưng cũng cho thấy xu hướng đi lên của khách sạn. Từ sau khi đổi mới (cuỗi năm 1999), khách sạn đã luôn quan tâm đến đời sống CBCNV, thực hiện quản lý lao động, chế độ lao động theo quy định của pháp luật. Song song với việc đó, khách sạn không những chú ý đến người lao động mà còn chú trọng đến kiện toàn bộ máy quản lý như ban giám đốc, các trưởng, phó bộ phận luôn chú trọng đến việc bổ sung kịp thời lao động cho các bộ phận thiếu hụt. Khách sạn luôn khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian để CBCNV đi học nâng cao trình độ và nghiệp vụ chuyên môn, khách sạn thường xuyên tổ chức các hoạt động văn 15 hoá tinh thần cho người lao động, tạo môi trường làm việc thoải mái góp phần nâng cao năng suất lao động cho toàn khách sạn. III. Nguồn vốn - vốn của khách sạn. 1. Phân tích vốn và cơ cấu vốn. Theo yêu cầu của kế hoạch đổi mới, khách sạn đi vào nâng cấp lên 3 sao với việc trang bị lại các trang thiết bị nội thất, sửa lại khu vực sảnh lễ tân, lắp đặt thang máy, sửa khu vực nhà hàng. Tổng số vốn đã tăng đáng kể. 6 tháng đầu năm tiếp tục sửa chữa thay mới trang thiết bị nội thất làm tổng vốn tăng Chỉ tiêu 1999 6 tháng đầu năm 2000 Tổng số vốn 4.410.697.200 5.172.251.100 + Vốn cố định 3.500.000.000 4.100.000.000 + Vốn lao động 910.697.200 4.072.251.100 % Lợi nhuận/vốn 13,74% 8,55% % doanh thu /vốn 146,50% 72,09% 761.553.900đ trong đó vốn CĐ tăng 600 triệu, vốn lưu động tăng 161.553.900đ. Sự đầu tư theo chiều sâu đã có kết quả đáng khích lệ. Thể hiện tỉ suất lợi nhuận/vốn 6 tháng đã đạt 8,53%. Ước tính cả nă