Đề tài Thực trạng của công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần cơ điện Lam Sơn

Luận văn Thực trạng của công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Con người là trung tâm của vũ trụ, là trọng tâm của tất cả mọi hoạt động đang diễn ra xung quanh thế giới sống. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào khác là phải duy trì và phát triển nguồn lực của con người. Nguồn tài nguyên nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và của quốc gia. Đặc biệt, trong xu thế thế giới ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt và khốc liệt, các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển bền vững được cũng là do có nguồn lực con người vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực. Bất cứ một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Xuất phát từ vai trò vô cùng to lớn của nguồn tài nguyên con người đối với sự phát triển của thời đại nói chung, nền kinh tế của một quốc gia, cũng như đối với một doanh nghiệp nói riêng. Đặc biệt xuất phát từ thực trạng của đơn vị nghiên cứu, sự thuận lợi trong quá trình khảo sát thông tin, lấy dữ liệu và ý nghĩa vô cùng to lớn của công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Thực trạng của công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn”. Qua đề tài này, tôi mong rằng sẽ miêu tả một cách tổng quát nhất về hoạt động tuyển dụng lao động tại công ty. Từ đó đưa ra một số đề xuất cho công tác tuyển dụng nhằm hoàn thiện công tác này ở công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng của công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Trên cơ sở đó đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng. Tìm hiểu thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Từ kết quả nghiên cứu rút ra kết luận và một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Đối tượng và khách thể nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Công tác tuyển dụng của công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. Khách thể nghiên cứu Nghiên cứu các cán bộ, công nhân viên ở phòng tổ chức hành chính và người lao động. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết Nhóm phương pháp này gồm các phương pháp : Phân tích, tổng hợp lý thuyết, hệ thống hóa lý thuyết nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài, lịch sử vấn đề nghiên cứu và các khái niệm công cụ đề tài. 5.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn 5.2.1. Phương pháp quan sát Quan sát quá trình hoạt động của công ty, đặc biệt là quan sát quá trình tuyển dụng lao động của phòng tổ chức nhân sự, nhằm thu thập thông tin thực tiễn của công tác tuyển dụng. 5.2.2. Phương pháp đàm thoại (trò chuyện) Sử dụng phương pháp đàm thoại, phỏng vấn để lấy thông tin trực tiếp và kiểm tra độ tin cậy của các thông tin đã thu thập được. 5.2.3. Phương pháp phân tích sản phẩm hoạt động Nghiên cứu sản phẩm hoạt động tuyển dụng của công ty: Các hoạt động của các cán bộ tuyển dụng và của người được tuyển dụng…làm căn cứ để phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng của công ty. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tại phòng tổ chức của công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự 1.1.1. Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.2. Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 1.2. Nguyên tắc tuyển dụng - Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. - Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. - Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. 1.3. Nguồn tuyển dụng - Nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn nội bộ khuyến khích nhan viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn. Tuy vậy, nguồn nội bộ này cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. - Nguồn bên ngoài doanh nghiệp 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động… - Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác. - Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài… - Chi phí cho tuyển chọn. 1.5. Quy trình tuyển dụng 1.5.1. Quy trình tuyển mộ 1.5.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ: a. Các yếu tố bên trong: - Uy tín doanh nghiệp trên thị trường thể hiện qua những yếu tố như cơ hội việc làm, phát triển …Uy tín càng lớn càng thu hút được nhiều lao động. - Chính sách nhân sự của doanh nghiệp. - Các yếu tố khác: Phong cách người lãnh đạo; văn hoá, môi trường và điều kiện làm việc. b.Các yếu tố bên ngoài: - Cung – cầu lao động trên thị trường - Xu hướng, quan niệm xã hội về công việc, nghề nghiệp. - Dịch chuyển cơ cấu kinh tế - Pháp luật Nhà nước. 1.5.1.2. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác * Phương pháp tuyển mộ của nguồn nội bộ: - Thường là sự đề bạt. - Tham khảo ý kiến: khi cần người cho 1 vị trí nào đó các cấp sẽ hỏi ý kiến của những người lao động, người lao động (cán bộ công nhân viên) và những người có kinh nghiệm - Thông báo công khai: tất cả các thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển đều được thông báo, triển khai đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, những người nào thấy mình có đủ yêu cầu đều có thể nộp đơn tham gia dự tuyển. - Lưu trữ các kỹ năng: tất cả các thông tin về nhân sự được lưu lại trên phần mềm máy tính, khi cần sẽ tìm người đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm được người như mong muốn. b. Nguồn bên ngoài: - Ứng cử viên là học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo. - Lao động tự do trên thị trường. - Những người hiện đang làm trong doanh nghiệp khác. - Những người hết tuổi lao động có khả năng và mong muốn làm việc * Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài: - Quảng cáo thông qua phương tiện thông tin đại chúng - Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo để tìm kiếm và thu hút ứng cử viên. - Các trung tâm, tổ chức giới thiệu tư vấn việc làm. - Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè. - Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm 1.5.2. Quy trình tuyển chọn 1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động… - Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác. - Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài… - Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm. Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn. 1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn a. Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp. Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: - Khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng. - Có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp. - Có đầy đủ thông tin về nhân viên. Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. b. Nguồn bên ngoài: - Quảng cáo việc làm: Là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp. - Qua các văn phòng giới thiệu việc làm. - Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học. - Những người xin việc tự tìm đến. 1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm bắt điểm cơ bản của ứng cử viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở nắm bắt những thông tin liên quan đến ứng cử viên. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc được sử dụng để so sánh nó với khả năng thực tế của ứng cử viên. Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ: Mục tiêu của phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng cử viên. Cuộc tiếp xúc sơ bộ diễn ra trong thời gian ngắn nhưng vẫn có đủ các bước nhỏ: - Đón tiếp ứng cử viên: là công việc quan trọng vì đại bộ phận ứng cử viên là lần đầu tham gia phỏng vấn, việc này giúp ứng cử viên tự tin hơn. - Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi ứng cử viên để nhìn ra phong cách, khả năng ứng cử viên. Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm: Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện khác nhau. Bước 4: Phỏng vấn sâu: Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các nhà tuyển dụng đánh giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc nghiệm, hồ sơ xin việc không cho phép họ thể hiện rõ. Bước 5: Tiến hành thẩm tra trình độ, tiểu sử nghề nghiệp: Mục tiêu của công việc này là kiểm tra những thông tin các ứng cử viên thông báo đã chính xác hay chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa phát hiện ra. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên: Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê cán bộ y tế kiểm tra. Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Mục tiêu là nhằm nâng cao vai trò của cán bộ trực tiếp trong quá trình tuyển dụng vì họ là người hiểu rõ nhất về ứng cử viên và tăng thêm tính trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên mới sau này. Bước 8: Tham quan công việc hoặc thử việc: ứng cử viên sau thời gian tham quan hoặc thử việc nếu đáp ứng tốt công việc sec được tiếp tục thực hiện công việc. Bước 9: Quyết định loại và tiếp tục định hướng.Các bước trên có thể đảo nhau về thứ tự tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN 2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN CÓ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 2.1.1. Thông tin và đặc điểm về công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn Tên giao dịch quốc tế: LAMSON MECHANICS ELECTRICAL JOINT STOCK COMPANY; Tên viết tắt: LASCO; Trụ sở chính: số 757 đường Bà Triệu, phường Trường Thi, thành phố Thanh Hóa, tỉnh Thanh Hóa. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phầnNgành nghề kinh doanh: Dịch vụ - Thương mại - XNKĐịa chỉ : Lô B3 - Khu CN Tây Bắc Ga - P.Đông Thọ - Tp.Thanh HóaĐiện thoại: 0373852629Fax: 0373852715E-mail: lamson@vnn.vn Người đại diện: Lê Văn Dũng (Tổng giám đốc)Đi động: 0934216666 * Phương án sắp xếp lao động: - Tổng số lao động có đến thời điểm cổ phần hóa: 176 người; - Tổng số lao động chuyển sang Công ty cổ phần: 59 người; - Tổng số lao động dôi dư là 117 người. * Chi phí cổ phần hóa: 150 triệu đồng. Giám đốc Công ty Cơ điện Lam Sơn quyết định, chịu trách nhiệm về các chi phí cổ phần hóa thực tế cần thiết của Công ty và thực hiện quyết toán giá trị cổ phần ưu đãi, kinh phí lao động dôi dư theo chế độ Nhà nước quy định. 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty - Sản xuất kinh doanh thiết bị điện, vật liệu điện, điện tử, điện lạnh, điện nước công nghiệp và dân dụng, sản xuất và sửa chữa các mặt hàng cơ khí, các kết cấu đường dây và trạm biến áp; - Thực hiện các dịch vụ sửa chữa và bảo hành các loại thiết bị điện, điện lạnh; - Xây lắp điện đến 110 kV, một phần đường dây 220 kV, xây dựng thủy điện nhỏ, xây dựng giao thông, thủy lợi, xây dựng dân dụng và xây lắp công nghiệp; - Tư vấn khảo sát thiết kế điện và thiết kế công nghiệp; - Kinh doanh nhà hàng, khách sạn và cho thuê văn phòng; - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. 2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.4. Đặc điểm về lao động của Công ty 2.1.4.1. Cơ câu lao động theo giới  2009  2010  2011    Số lượng  %  Số lượng  %  Số lượng  %   Nam  172  81.90  194  77.6  254  68.09   Nữ  38  18.1  56  23.4  119  31.91   Tổng  210  100  250  100  373  100   Bảng 1: Số liệu lao động theo giới Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty qua 3 năm đều tăng lên: Tổng số lao động năm 2010 tăng 19.04% so với năm 2009, năm 2011 tăng 49.2% so với năm 2010. Sự thay đổi cơ cấu lao động theo giới được thể hiên cụ thể hơn qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới Số lao động qua 3 năm của Công ty liên tục tăng, số lao động nam chiếm đa số, năm 2009 tỷ lệ lao động nam là 81.90%; Năm 2010 là 77.6%; Năm 2011 là 68.09%. Đặc điểm này là do đặc thù kinh doanh của công ty là sản xuất, kinh doanh thiết bị điện, xây lắp điện, thêm vào đấy là cả về lĩnh vực dịch vụ kinh doanh khách sạn. Tới năm 2011 khi Công ty đang dần đưa khách sạn 4 sao Thiên Ý đi vào hoạt động thì Công ty tuyển thêm nhiều lao động nữ để phục vụ cho kinh doanh khách sạn. Năm 2009 tỷ lên lao động nữ là 18.1%, tới năm 2011 là 31.91%. Điều này cho thấy Công ty vẫn đang chú trọng vào nguồn lao động nữ và còn đang gia tăng số lượng lao động này lên. 2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn  2009  2010  2011    Số lượng  %  Số lượng  %  Số lượng  %   ĐẠI HỌC  12  5.71  16  6.40  32  8.58   CAO ĐẲNG – TRUNG CẤP  35  16.67  55  22.00  126  33.78   PHỔ THÔNG  163  77.62  179  71.60  215  57.64   Bảng 2: Số liệu theo trình độ chuyên môn Nguồn: phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn có sự thay đổi. Trình độ độ đại học năm 2009 là 5.71%, nhưng tới năm 2011 lên tới 8.58%. Trình độ cao đẳng – trung cấp năm 2009 là 16,67%, nhưng tới năm 2011 lên tới 33.78%. Điều này cho thấy, trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ chuyên môn ngày càng trở nên cần thiết, vì vậy mà Công ty liên tục nâng cao chất lượng lao động trong công ty. Số liệu trên được thể hiện qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao đông theo trình độ chuyên môn Số lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung câp tăng tương đối cao. Lao động có trình độ đại học từ năm 2009 đến năm 2011 tăng 20 người. Trình độ cao đẳng – trung cấp tăng 91 người. Còn số lao động phổ thông luôn chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu lao động. Tuy nhiên, cơ cấu của lao động phổ thông thì đang có xu hướng giảm để dần dần nhường chổ cho lao động có trình độ. Điều này dễ thấy khi Công ty đang ngày càng mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình. 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động  2009  2010  2011    Số lượng  %  Số lượng  %  Số lượng  %   TRỰC TIẾP  185  88.10  225  90.00  329  82.20   GIAN TIẾP  25  11.90  32  12.8  44  17.8   Bảng 3: Số liệu lao động theo tính chất lao động Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lượng lao động trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2010 tăng 40 lao động so với năm 2009, năm 2011 tăng 104 lao động so với năm 2010. Số lao động gián tiếp qua 3 năm cũng có sự thay đổi, năm 2010 tăng thêm 7 người so với năm 2009, tới năm 2011 tăng thêm 12 người so với năm 2010. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo tính chất lao động như sau:
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Như vậy, bộ máy quản lí của công ty đã được tinh giảm gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lí. Số lượng lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới 82.20%, đây là đặc điểm nổi bật do hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và dịch vụ khách sạn. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng lao động trong Công ty. Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn công việc lên phòng Tổ chức hành chính xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty. Công tác tuyển dụng của Công ty được phân thành hai cấp: Hội đồng quản trị tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là giám đốc công ty, các phó giám đốc, các trưởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở và Giám đốc Công ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do Hội đồng quản trị ra quyết định. Giám đốc Công ty tuyển các đối tượng còn lại. Giám đốc Công ty có thể uỷ quyền cho các Giám đốc phòng ban, Trưởng các phòng ban tiến hành tuyển dụng. Những đối tượng này sau khi được tuyển dụng sẽ được Tổng Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển dụng. * Hợp đồng được sử dụng tại Công ty bao gồm: - Hợp đồng thời vụ dưới một năm - Hợp đồng có thời hạn từ một đến mười năm - Hợp đồng không xác định thời hạn. * Điều kiện để ký hợp đồng: - Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành định mức lao động và khối lượng công việc được giao. - Ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của Công ty. - Có sức khoẻ tốt. 2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ 2.2.1.1. Nguyên tắc tuyển mộ - Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty. - Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty. - Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng tổ chức hành chính và giám đốc Công ty. Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng tổ chức hành chính sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân có khả năng đ