Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du
lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều
mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu
quả hơn.
Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng
tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch
được nhà nước coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã và đang được Chính Phủ
quan tâm thích đáng.
Sự thành công đó là do Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ
thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh
khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng được nhu cầu lưu trú và
ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm
gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh
chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn.
Để có một uy tín trên thị trường thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm
mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả như: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm
bảo nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nhưng tất
cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị
nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để
có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi
trường làm việc thuận tiện để mọi người có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao
động cao nhất.
Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề
tài: “Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
khách sạn Sông Nhuệ” để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc
nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển
trong những năm tới.
65 trang |
Chia sẻ: ttlbattu | Lượt xem: 1923 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LUẬN VĂN:
Thực trạng và giải pháp góp phần
hoàn thiện hoạt động quản trị nhân
lực tại khách sạn Sông Nhuệ
Lời mở đầu
Lý do chọn lựa đề tài
Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du
lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều
mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu
quả hơn.
Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng
tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch
được nhà nước coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã và đang được Chính Phủ
quan tâm thích đáng.
Sự thành công đó là do Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ
thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh
khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng được nhu cầu lưu trú và
ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm
gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh
chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn.
Để có một uy tín trên thị trường thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm
mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả như: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm
bảo nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nhưng tất
cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị
nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để
có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi
trường làm việc thuận tiện để mọi người có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao
động cao nhất.
Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề
tài: “Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
khách sạn Sông Nhuệ” để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc
nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển
trong những năm tới.
Phạm vi nghiên cứu
Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong
phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:
Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn.
Công tác tuyển dụng nhân lực.
Công tác đào tạo và phát triển.
Công tác trả công lao động.
Phương pháp nghiên cứu
Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phương pháp:
Phương pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn).
Phương pháp thống kê.
Phương pháp phân tích.
Cấu trúc của khoá luận
Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ.
Chương 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cường công tác quản trị
nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ.
Chương 1
Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi con người
ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn
uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời
gian, giới tính.
Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng
tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện,
phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần được huy
động vào quá trình lao động. (6, 1991)
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi
chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố của tự nhiên (công cụ,
đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả
mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con
người.
Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuất kinh
doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết
cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời
cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người. (5, 1999)
1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn
Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác
nhau như: Người quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận,
đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nướng cho các bữa ăn. Nguồn lực
đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập
hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự
thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh.
Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng
đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi trường
đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996)
1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Phác họa công việc
Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những công đoạn
khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được chuyên môn hoá năng
suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong
nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong
những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng
cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn
với công việc. Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là:
1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có
cho nhân viên sử dụng trong công việc.
2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.
3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc.
4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của
người khác.
5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm.
Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các
yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn
thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công
việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách
nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với
người quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người
quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những
động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ
nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay,
phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc
vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc được thực hiện tốt phải xét đến
những nhu cầu của nhân viên cũng như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc.
Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó
nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho
khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một phác họa công việc do
nhà quản trị soạn thảo được gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc
thù của công việc cũng như thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công
việc nêu rõ chức danh của người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và
giờ giấc...
Tóm lại, trước khi đưa ra mục tiêu phải đạt được của khách sạn phải tiêu chuẩn hoá
thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998)
1.2.2. Lựa chọn nhân viên
Có ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố
trí công việc. Quá trình này phải được xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ
trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị
trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa
phương để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn.
Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên như: qua
quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trường học... Nguồn
bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là các sinh viên các trường Trung học
chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học... nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không
trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ
những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động
khách sạn hay từ những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp, chuyên
viên vi tính, các quản đốc được tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn
phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo.
Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số
lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu cầu về nhân lực
thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao
nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan
trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên
cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải
“hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ.
Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng
nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì
việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì
việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những
thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận,
dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng
cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn
nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay.
1.2.3. Đào tạo và phát triển
Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống
còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục
vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách phục vụ
khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được
cho họ.
Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình
nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào
tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều
hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn.
Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên
và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện.
Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn
lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý
khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc,
giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công
việc.
Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo
chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người
hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn
trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ
có thể tiếp thu được những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy
được sắp xếp theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện
kỹ năng chuyên môn mới. Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập
tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới sự giám sát của nhân viên
huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát
triển hệ thống huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ
tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao.
Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một số lượng
nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thưởng,
đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998)
1.2.4. Đánh giá thực hiện
Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết
được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công
đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu
đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lượng xe được xếp vào bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với
những số lượng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng.
Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàn sự việc
xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được. Vì vậy về hiệu quả công
việc thì có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó
đánh giá. Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất
khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ
quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công
việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989).
Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử của họ.
Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác, tính tháo vát,
nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có
một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo
thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường. Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là
không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương
pháp đánh giá qua hành vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường
trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách
tổng quát của khách sạn.
Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”.
Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách
quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà
khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội”
chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu.
Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét
những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ để
bổ sung cho phương pháp trên mà thôi.
Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những
dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát
từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã
đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này.
Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn
đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn.
1.2.5. Khen thưởng
Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao, qua trách
nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lương, phải
đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc,
nắm vững những thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trong thị trường lao
động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự
thảo chính sách lương. Chính sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi
hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trường lao động ở
địa phương. Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động
phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và vào các
dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn.
Trả công lao động: Sự trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ
bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay
gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo việc làm của người lao động.
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ
công ty mà ra đi.
* Cơ cấu thu nhập:
- Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính
đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động
trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
- Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản.
Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương
cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như
phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm...
- Tiền thưởng:
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, tiền thưởng là một khoản thu nhập không thường xuyên và
thường có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn
cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên,
người quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình
mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thưởng: tiền thưởng năng suất,
thưởng tiết kiệm, thưởng sáng chế...
- Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện
nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc
và lôi cuốn người tài về cho công ty.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng
tài chính của doanh nghiệp... Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,
hưu trí, ăn trưa, nghỉ lễ...
* Các hình thức trả lương:
Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp:
tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên