Đề tài Ứng dụng phối hợp dọc trong các công ty Việt Nam

1 Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mai_Du lịch_Marketing Môn Quản trị chiến lược Đề tài: ỨNG DỤNG PHỐI HỢP DỌC TRONG CÁC CÔNG TY VIỆT NAM Giảng viên hướng dẫn: TS Hà Nam Khánh Giao STT Họ v à tên Lớp 1 Nguyễn Văn Hà Mar 1 – K32 2 Quách Tố Lài Mar 1 – K32 3 Nguyễn Thị Quỳnh Anh Mar 2 – K32 4 Trần Khánh Hoàng Mar 2 – K32 5 Phạm Thị Thanh Lương Mar 2 – K32 6 Nguyễn Thị Ngọc Linh Mar 2 – K32 7 Đặng Thị Hương Nhị Mar 2 – K32 8 Đào Thị Lan Anh Mar 3 – K32 9 Trần Quốc Chương Mar 3 – K32 2 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………………………………………………….... …………………………………………………….…………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 3 MỤC LỤC Lời mở đầu I. Tổng quan về phối hợp dọc A. Định nghĩa B. Ưu điểm- Nhược điểm của phối hợp dọc II. Phân loại phối hợp dọc A. Căn cứ vào cách thức phối hợp dọc 1. Phối hợp dọc ngược 2. Phối hợp dọc xuôi 3. Phối hợp dọc bằng B. Căn cứ vào mức độ phối độ phối hợp 1. Phối hợp dọc từng phần 2. Phối hợp dọc toàn phần Kết luận 4 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay khi sản xuất kinh doanh đi vào chuyên môn hoá sâu, tự doanh nghiệp không thể tự đảm nhận các yếu tố đầu vào và cũng không thể tự đảm nhận tiêu thụ sản phẩm đầu ra, vì lẽ đó trong nền kinh tế hình thành các loại doanh nghiệp đảm nhận các công việc đó của quá trình tái sản xuất xã hội. Sự ra đời của các doanh nghiệp đó đã dẫn đến tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh , nhưng đồng thời các doanh nghiệp lại phụ thuộc lẫn nhau. Trong nền kinh tế thị trường giữa các doanh nghiệp đó lại cạnh tranh với nhau dẫn đến các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lệ thuộc đầu vào từ các nhà cung cấp. Họ có thể nâng giá yếu tố đầu vào, cung ứng không đủ số lượng, chủng loại, thời gian, chất lượng,..nếu như vậy sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất. Để giải quyết tình trạng đó, để chủ động trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào, các doanh nghiệp buộc phải liên kết, liên doanh và nếu có điều kiện thì hội nhập các doanh nghiệp cung ứng yếu tố đầu vào thành các doanh nghiệp thành viên. Trên thế giới mô hình hội nhập giữa các công ty đã có từ lâu. Nhưng tại Việt Nam, hình thức hội nhập dọc vẫn còn mới mẽ, nếu các doanh nghiệp nhỏ mở rộng, phát triển sự liên kết, liên minh và hội nhập thì mới có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài… 5 I. TỔNG QUAN VỀ PHỐI HỢP DỌC A. ĐỊNH NGHĨA Phối hợp dọc (c n gọi v i t n khác là Hội nhập dọc Li n kết dọc Tích hợp dọc hay Vertical Integration) là công ty đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguy n liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm bảo đảm lợi thế cạnh tranh lâu dài. B. ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP DỌC 1. Ưu điểm: - Giảm chi phí sản xuất do tự lo khâu nguy n liệu và qui trình sản xuất được xuy n suốt tận dụng được máy móc thiết bị hay tiết kiệm chi phí cho phân phối công vận chuyển. - Kiểm soát được chất lượng sản phẩm tốt hơn nâng cao uy tín của công ty đối v i khách hàng. - Do tự đảm nhiệm đầu vào đầu ra n n có sự đồng bộ trong cung cấp và nhu cầu. - Có khả năng dẫn t i độc quyền khi công ty kiểm soát được nguồn cung khan hiếm. - Có nhiều cơ hội trong việc tạo ra các sản phảm đặc thù cho công ty khi làm chủ được đầu vào tăng lợi thế cạnh tranh. - Chủ động trong đầu ra tăng cơ hội tiếp cận khách hàng từ đó hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng thuận lợi trong việc cải tiến sản phẩm. - Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp tốt hơn khi có một quy trình khép kín từ đầu vào t i đầu ra. 2. Nhược điểm - Thiếu tính linh hoạt khi môi trường kinh doanh thay đổi. khó khăn khi ra kh i ngành chuyển hư ng kinh doanh thay đổi công nghệ . Ví dụ khi kĩ thuật công nghệ thay đổi nếu đầu tư vào công nghệ m i thì rất tốn kém vì gần như b h n công nghệ c l i thời nếu công ty không thay đổi thì dẫn đến không thể cạnh tranh nổi, thị phần bị giảm nhanh chóng. 6 - Khó khăn trong quản lý: khi đảm nhiệm cùng lúc nhiều khâu sẽ nảy sinh nhiều vấn đề gây phức tạp trong quá trình phối hợp tổ chức. - Khi thị trường không ổn định không dự đoán được thì hội nhập dọc chứa đựng nhiều rủi ro do không thể phối hợp chặt chẽ các hoạt động - Khó khăn khi muốn tạo ra sản phẩm m i mà đ i h i nguy n vật liệu hay công nghệ không mấy tương đồng v i sản phẩm c . II. PH N LO I: A. CĂN CỨ VÀO CÁCH THỨC PHỐI HỢP : 1. Phối hợp dọc ngược a. Khái niệm: - Phối hợp dọc ngược hay c n gọi phối hợp dọc về phía sau là một hình thức để doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay sự kiểm soát gia tăng các nguồn nguy n liệu đầu vào cho chính mình. - Một ví dụ ti u biểu như một công ty sản xuất giấy văn ph ng ch ng hạn: - Để sản xuất ra sản phẩm là giấy văn ph ng công ty phải thực hiện các công đoạn sau đây:  Nhập máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ.  Mua lại các nguy n phụ liệu ngành giấy từ các công ty chuy n sản xuất bột giấy.  Sản xuất cho ra sản phẩm là giấy văn ph ng.  Cuối cùng là công đoạn phân phối và đưa sản phẩm t i người ti u dùng. - Thay vì phải mua lại nguy n phụ liệu ngành giấy công ty có thể đầu tư h n một hệ thống chế bột để đáp ứng nhu cầu sản xuất ổn định.  Những phương án thường được các doanh nghiệp sử dụng khi phối hợp dọc ngược: - Khi thực hiện chiến lược phối hợp dọc ngược các doanh nghiệp thiết lập nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào của mình bằng một số phương pháp sau:  Tự b vốn ra thành lập các chi nhánh sản xuất các công ty con.  Mua đứt các nhà cung ứng.  Ký hợp đồng dài hạn nhằm tạo tính ràng buộc cho b n cung ứng.  C ng có một số doanh nghiệp thực hiện bằng cách tổ chức đấu thầu để tìm nhà cung ứng có mức giá cạnh tranh nhất. Trường hợp của các công ty sản xuất mía đường ch ng hạn. b. Hoàn cảnh áp dụng: - Khi nguồn nguy n liệu đầu vào tương đối khan hiếm tr n thị trường các nguy n liệu đặc thù làm n n sản phẩm đặc trưng doanh nghiệp áp dụng chiến lược này để có thể chiếm lĩnh thị trường. - Khi số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh nhiều công ty áp dụng chiến lược này để giảm áp lực từ phía khách hàng. 7 - Khi công ty muốn có nguồn tài nguy n nhanh chóng đảm bảo chất lượng số lượng cung ứng đảm bảo thời gian giao hàng , chiến lược này nhằm làm giảm thiểu rủi ro phát sinh do: giao hàng trễ giao hàng kém chất lượng sai lệch mẫu mã - Khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực vật lực đủ l n để có thể đảm đương việc cung cấp nguy n liệu cho mình. c. Ưu, nhược điểm của phối hợp dọc ngược: ► Ưu điểm: - Chủ động về số lượng chất lượng chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. - Tiết kiệm:  Chi phí sản xuất: Do chủ động nguồn cung ứng tránh bị ép giá qui trình công nghệ được thực hiện li n tục tránh tình trạng máy móc hoạt động không hết năng suất.  Các loại chi phí thị trường: chi phí cho việc tìm kiếm nguồn hàng m i chi phí sửa chửa do hư h ng; chi phí vận chuyển trong quá trình sản xuất - Tạo tính đồng bộ trong quá trình chuyển giao sản phẩm giữa các khâu. Nếu so v i việc mua ngoài phối hợp dọc ngược sẽ hạn chế đươc tình trạng sai lệch kích cỡ mẫu mã - Tăng khả năng độc quyền nếu doanh nghiệp làm chủ được nguồn nguy n liệu khan hiếm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tr n thị trường. ► Nhược điểm: - Nhu cầu của thị trường đột ngột thay đổI theo chiểu hư ng bất lợi cho doanh nghiệp dẫn đến tình trạng phí phạm nguồn vốn đầu tư trường hợp điển hình là vào thế kỷ 50 một số nhà sản xuất radio đã đầu tư sản xuất luôn cả đèn điện chân không một linh kiện dùng trong radio. Và công nghệ bán dẫn thay thế cho đèn diện chân không ra đời vào cuối thập ni n 60 đã đặt họ trư c tình thế khó khăn nếu chuyển sang cộng nghệ m i thì xem như b chi phí đầu tư vào công nghệ c c n nều tiếp tục v i cộng nghệ c thì không cạnh tranh nổi. . - Nguồn nguy n liệu đầu vào đã có quá nhiều nhà sản xuất tr n thị trường làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thậm chí c n tăng chi phí giảm hiệu quả sản xuất. - Về chủ quan có một lý do xuất phát từ bản thân doanh nghiệp:  Nguồn lực tài chính có hạn: nếu doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn vốn để sản xuất các nguồn nguy n liệu đầu vào dẫn đến tình trạng lệch hư ng kinh doanh.  Khó khăn trong quản lý: Bộ máy quản lý trong thời gian ngắn khó có thể thay đổi để ki m luôn cả khâu sản xuất vốn không phải là thế mạnh của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp không dự đoán được nhu cầu của thị trường: sản xuất không đủ nhu cầu của bản thân hoặc sản xuất dư thừa trong khi không có đầu ra. d. Ứng dụng tại Việt Nam: Công ty TNHH trà & cà phê Tâm Châu - Để tác động vào các khâu phía trư c trong qui trình sản xuất ra sản phẩm ở Việt Nam, các công ty luôn có nhiều chiến lược áp dụng khác nhau tùy tình huống cụ thể của từng doanh nghiệp. - Ở đây chúng tôi xin đưa ra một ví dụ cụ thể là công ty TNHH trà & cà ph Tâm Châu. - Được thành lập tại Lâm Đồng cho đến nay Tâm châu đã là một trong những công ty trà l n nhất Việt Nam chuy n sản xuất trà và cà ph phục vụ nhu cầu ti u thụ trong nư c và xuất khẩu. Đặc biệt công ty đang có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu trà mang t n Tâm Châu. 8 - Đối v i sản phẩm kinh doanh là trà thì b n cạnh vấn đề chăm sóc thương hiệu chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố hang đầu. Sau đây là cách thức để Tâm Châu kiểm soát nguồn nguy n liệu đầu vào của mình để cho ra sản phẩm trà đạt chất lượng cao. - Dây chuyền sản xuất của công ty có thể đuợc khái quát như sau: Bắt đầu v i nguồn nguy n liệu thô bao gồm trà các loại. Sau quá trình vận chuyển nguy n liệu được đưa vào lưu kho chờ xử lý. Tại nhà máy Tâm châu các nguy n liệu sẽ trải qua quá trình sơ chế tinh chế đóng gói để tạo ra thành phẩm chờ phân phối - Sản phẩm của công ty bao gồm 3 nhóm chính O Sản phẩm chủ lực là trà Ôolong cao cấp mang thương hiệu Tâm Châu. Nguồn nguy n liệu là các giống trà được nhập từ Đài Loan tương đối khó trồng và chỉ thích hợp v i điều kiện nhiệt độ độ ẩm nhất định. V i điều kiện khí hậu ở Tây Nguy n cùng vói kinh nghiệm chăm sóc của nông dân chưa đủ để cho ra sản phẩm trà có chất lượng. Do đó công ty đã áp dụng chiến lược sau: mạnh tay đầu tư xây dựng nông trường đầu ti n vào năm 2001. Nông trường có diện tích gần 100 ha v i qui trình chăm sóc khép kín trang thiết bị hiện đại phương pháp hiệu quả Đến năm 2004 công ty đã cho xây dựng th m nông trường thứ 2 v i diện tích gần 300 ha. Như vậy nhờ làm chủ được nguồn cung nguy n liệu trà cho mình sản phẩm trà Ôolong của công ty luôn được đánh giá cao tr n thị trường.  C n đối v i các loại trà xanh khác như trà trung du lá l n trà trung du lá nh trà san Do các loại trà này được trồng tương đối rộng rãi n n công ty không lo lắng vấn đề: thiếu nguồn cung. Tuy nhi n để đảm bảo th m yếu tố chất lượng cho nguồn nguy n liệu công ty đã thực hiện việc phối hợp v i các nguồn cung nguy n liệu bằng cách ký hợp đồng v i bà con nông dân trồng trà: công ty sẽ đảm nhiệm việc cung cấp giống phương pháp chăm sóc trang thiết bị thiết yếu nhà nông có trách nhiệm chăm sóc cuối cùng công ty sẽ lo khâu tuyển chọn và thu hái để thu được những lá trà tốt nhất.  C n đối v i sản phẩm cà ph do đây không phải là sản phẩm chủ lực của công ty việc phối hợp dọc ngược cho nguồn nguy n liệu này khômg được công ty tập trung cho lắm.Công ty chỉ tuyển chọn những loại cà ph đặc trưng Tây Nguy n để sản xyất mà thôi. Nguyên liệu thô vườn trà nông dân Vườn trà Tâm Châu Kho nguyên liệu Trà ôolong Trà xanh khác Nhà máy Sản phẩm Phân phối 9 - Tóm lại v i chiến lược phối hợp dọc ngược công ty đã khá thành công khi đã thiết lập một qui trình sản xuất tương đối đầy đủ từ khâu sản xuất nguồn nguy n liệu đến khâu sản xuất thành phẩm đóng gói để đưa ra thị trường 2. PHỐI HỢP DỌC XUÔI CHIỀU a. Khái niệm - Phối hợp dọc xuôi chiều hay còn gọi là hội nhập dọc xuôi chiều – thuận chiều- về phía trư c : là việc doanh nghiệp tự đảm bảo khâu ti u thụ các sản phẩm đầu ra nhằm ổn định đầu ra tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phối hợp dọc xuôi chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối v i các k nh chức năng ti u thụ gần v i thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng. Ví dụ: Kinh đô có các cửa hiệu phân phối bán hàng của ri ng mình b n cạnh si u thị. b. Hoàn cảnh áp dụng - Chiến lược này có thể gặp phải khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuy n nghiệp cao. Sử dụng trong các trường hợp:  Chi phí cho hệ thống ti u thụ và phân phối quá cao.  Chất lượng của nhà phân phối không theo kịp đ i h i của cạnh tranh. Ngành kinh doanh có tốc độ phát triển cao và trong tương lai vẫn duy trì được tốc độ này.  Lãi mục ti u của hệ thống ti u thụ cao Ví dụ: phát hành sách, có hoa hồng l n t i 40-50%).  Đ i h i phải nhạy bén v i nhu cầu thị trường và doanh nghiệp phải có tính chuy n nghiệp cao. c. Ưu nhược điểm: ► Ưu điểm 10 - Giảm áp lực từ khách hàng. Về đáp ứng số lượng chất lượng thời gian giao hàng theo y u cầu của các nhà phân phối nhà bán lẻ hoặc khách hàng) - Kiểm soát được chất lượng sản phẩm chủ động trong phân phối. - Ví dụ: Trư c khi có Phối hợp dọc xuôi chiều Doanh nghiệp chỉ có sản xuất sản phẩm công đoạn phân phối tùy thuộc hoàn toàn vào các nhà phân phối. Giả sử doanh nghiệp này sản xuất Vàng bạc đá quý sản phẩm cao cấp nếu đem bán theo kiểu rộng rãi tràn lan sẽ làm giảm giá trị của nó c ng như hình ảnh của nhà sản xuất  Phối hợp dọc xuôi chiều giúp kiểm soát và phân phối có hiệu quả. - Giảm chi phí tiết kiệm chi phí đi lại đàm phán .. . Thu lại được một phần lợi nhuận. giảm được chi phí phân phối qua nhà trung gian - Tạo được một số rào cản gia nhập ngành. do quy mô ngày càng l n đ i h i vốn cao các doanh nghiệp nh m i bư c chân vô ngành sẽ chịu những áp lực đó để sống sót trong bể cá l n ► Nhược điểm - Tính chuy n nghiệp hóa bị ảnh hưởng nếu hội nhập quá sâu thực sự do thâu tóm qúa nhiều khâu n n tính chuy n môn hóa sẽ giảm cộng v i chi phí cao n n mức đầu tư cho từng khâu không sâu và chuy n nghiệp). - Cần vốn đầu tư l n hội nhập càng sâu  vốn đầu tư càng l n : nhân công phương tiện vận chuyển - Công tác quản lí phân phối phức tạp sẽ phải tăng cường quản lí quá trình cung ứng đầu vào và phân phối đầu ra đ i h i nhà quản trị có tầm nhìn xa toàn cục d. Ứng dụng tại Việt Nam: Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) - Phối hợp dọc xuôi chiều được các doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng rất đa dạng và biến hóa.. Một ví dụ điển hình là Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex - Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex là tổ hợp các công ty đa sở hữu gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt-May Việt Nam; các đơn vị nghi n cứu đào tạo; và gần 100 công ty con công ty li n kết là các công ty cổ phần kinh doanh đa lĩnh vực từ sản xuất - 11 kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ; có hệ thống phân phối bán buôn bán lẻ; hoạt động đầu tư tài chính đầu tư vào lĩnh vực h trợ ngành sản xuất chính dệt may... Cơ chế áp dụng PHDXC trong lĩnh vực hàng dệt may của Vinatex có thể khái quát theo sơ đồ sau: - Ban đầu Vinatex tập trung chính vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh nguy n liệu vật tư thiết bị phụ tùng phụ liệu hoá chất thuốc nhuộm gồm các chủng loại xơ sợi vải dệt kim chỉ khâu khăn bông len thảm đay tơ tơ tằm vải kỹ thuật vải không dệt vải trang trí nội thất - Nhưng ngay sau đó thay vì chỉ đi cung cấp nguy n vật liệu thiết bị Vinatex đã tính đến bài toán hội nhập dọc sâu hơn . V i nguồn đầu vào sẵn có cùng v i sự li n kết v i các công ty cổ phần như May 10 Việt Tiến Nhà Bè Phương Đông..để tạo ra những sản phẩm cuối cùng của ngành dệt may là : hàng may mặc quần áo thời trang các sản phẩm dệt may các loại cho người ti u dùng trong nư c và xuất khẩu ra thị trường thế gi i. - Không ngừng ở đó Vinatex mạnh dạn xây dựng mạng lư i phân phối nhằm xây dựng thương hiệu và uy tín v i người ti u dùng - Năm 2001 Cửa hàng thời trang Vinatex đầu ti n đặt tại Si u thị Sài G n từ đó nhiều cửa hàng khác của Vinatex đã lần lượt được ra đời. - Năm 2003 sự ra đời của Si u thị Vinatex Nguyễn Tất Thành quận 4 TPHCM v i mô hình kinh doanh tổng hợp bán các sản phẩm như hàng may mặc thực phẩm hóa mỹ phẩm hàng gia dụng đã đánh dấu bư c ngoặt quan trọng cho sự hình thành chu i si u thị Vinatex Mart. Hệ thống si u thị Vinatex khắp toàn quốc v i chức May mặc, thời trang. Kinh doanh bán lẻ sp dệt may. Sản phẩm dệt, vải, tơ tằm, len…nguyên vật liệu. Hệ thống Vinatex Mart Cửa hàng tự chọn. 12 năng của một tổng công ty bán lẻ có vai tr chủ lực trong phân phối và bảo vệ thị phần hàng dệt may Việt Nam tr n thị trường nội địa. Cho đến nay đã có : 6 cửa hàng thời trang 16 si u thị 5 Đại lý và 1 trung tâm thương mại tr n toàn quốc. - Nhìn chung , Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex đã ứng dụng khéo léo và thành công hình thức phối hợp dọc xuôi chiều . Hiện tại Tập đoàn Dệt-May Việt Nam đã có quan hệ thương mại v i hơn 400 tập đoàn công ty đến từ 65 quốc gia và vùng lãnh thổ v i kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm hơn 20% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may cả nư c. Vinatex là một trong những tập đoàn dệt may có qui mô và sức cạnh tranh hàng đầu Châu Á. 3 . PHỐI HỢP DỌC C N BẰNG a. Khái niệm: - Phối hợp dọc cân bằng: là trường hợp công ty ứng dụng cả phối hợp dọc ngược và phối hợp dọc xuôi tức là công ty vừa tự kiểm soát nguồn lực đầu vào vừa tự triển khai mạng lư i phân phối. Mô hình phối hợp dọc cân bằng Nguyên vật liệu Nhà sản xuất trung gian Lắp ráp sản phẩm Phân phối 13 b. Ưu nhược điểm: ► Ưu điểm - Kiểm soát nghi m ngặt được chất lượng sản phẩm từ nguy n liệu đầu vào t i phân phối. Đây chính là cơ sở để tạo l ng tin v i người ti u dùng về chất lượng sản phẩm. - Đáp ứng được y u cầu truy cứu nguồn gốc sản phẩm một cách đầy đủ là căn cứ để người ti u dùng tin tưởng vào sản phẩm mà họ đang sử dụng. - Chủ động trong sản xuất giảm b t áp lực thiếu nguy n liệu đầu vào hay không ti u thụ được sản phẩm. ► Nhược điểm: - Chi phí quản lý cao do phải kiểm soát cả đầu vào và đầu ra. - Công việc kiểm soát cả hai phía cực kỳ phức tạp. c. Hoàn cảnh áp dụng. - Công ty có đủ khả năng tài chính l n và trình độ quản lý cao để có thể kiểm soát được cả hai phía. - Doanh nghiệp có khả năng sản suất sản phẩm v i số lượng l n và nhanh chóng: cần nguy n liệu ổn định và đẩy mạnh ti u thụ sản phẩm đầu ra. Người tiêu dùng cuối cùng 14 d. Ứng dụng tại Việt Nam: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản( VISSAN) - Vissan từ lâu đã là thương hiệu quen thuộc của hàng trăm loại đồ hộp chế biến từ thịt gia súc gia cầm. Tr n hết đây c n là cái t n bào đảm vệ sinh an toàn thực phẩm nhiều năm liền được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Có được ch đứng vững chắc tr n thị trường ngày nay là nhờ vào sự đóng góp không nh của một chiến lược kinh doanh hiệu quả: “Phối hợp dọc cân bằng”. Vissan vừa tự sản xuất kinh doanh vừa tự xây dựng phát triển mạng lư i cung cấp nguy n liệu đầu vào và phân phối đầu ra. 15 - Đầu vào:  Để đảm bảo nguồn nguy n liệu đầu vào l n phục vụ li n tục cho sản xuất là một thách thức không nh v i Vissan. Áp