Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một
công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc
điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có
những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý
chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.
34 trang |
Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2192 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1
Chương 3:
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN
1. Khái niệm và đặc điêm của quản lý chất lượng toàn diện (TQM -Total Quality
Management)
1.1. Hai xu hướng quản lý chất lượng.
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một
công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc
điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có
những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý
chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.
1.1.1 Xu hướng thứ nhất
Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụ thuộc
vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm
tra bằng thống kê (SQC - Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị k iểm tra tự động
trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu
chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra
mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở
các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.
Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn quốc tế như
ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v. Lợi thế của tiêu chuẩn là: Chỉ cần áp dụng một tiêu
chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới. Việc tuân
thủ và bảo đảm các tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn
nhau trong hội n hập khu vực và quốc tế. Vì lý do này chỉ riêng tiêu chuẩn quốc tế ISO
9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận. Nước đứng đầu thế
giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là Trung Quốc (khoảng 160.000 doanh nghiệp). Cốt lõi của
trường phái quản lý này là áp dụng tiêu chuẩn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con
người phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo
chất lượng theo những tiêu chí nhất định. Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối của học
thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất. Học thuyết Taylor đã tạo ra một cuộc cách mạng về
năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20. Nhưng 50 năm sau người ta mới nhận
thấy học thuyết này có một nhược điểm rất lớn là nó đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu
người lao động chỉ vì người ta phải chú tâm tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày.
Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao
hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất
lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý
chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được
đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp
nhận sau kiểm tra.
Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạo điều
kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tế rõ rệt do thiếu sự
2
phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương
trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.
1.1.2. Xu hướng thứ hai
Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ
sản phẩm dựa trên tiêu chuẩn sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra
không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay
từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi
tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức.
Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc đảm bảo chất
lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các
hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt
đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các
chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách
thức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này
xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên.
Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phương pháp quản
lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo
: Total Quality Committment) và cải tiến chất lượn g to àn cô ng ty (C WQI : Company Wide
Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết
tiềm năng con người trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản
phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến công nghệ mà
còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những
thay đổi của thị trường.
Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết về kỹ thuật,
quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các phòng
ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng.
Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Hai xu
hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và
cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên,
việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của
từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn.
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồn g bộ
(TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật
Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM
là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất
lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm nhận.
Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có
khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng
không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì
thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên
khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc
kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và
tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu
bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó
3
phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang
tính nhân văn sâu sắc.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trung tâm
của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng
quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình
độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành
viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải
nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ
triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên
thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu
quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự
kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.
Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật Bản được khởi
xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ sở học thuyết của Tiến sỹ
Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ. Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản
là quản lý chất lượng không xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn
hóa mà lại đặt trọng tâm vào con người.
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra trong các tiêu chuẩn
thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, bằng
nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất
lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng của họ ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và
ngày mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân ở đây làm việc với một cái đầu b iết suy
nghĩ cải tiến chứ không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết của máy móc hay quá trình
công nghệ.
2. Khái niệm về TQM
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) là một giai đoạn phát triển của
khoa học quản lý chất lượng, hiện nay TQM được xem là hệ thống quản lý chất lượng tiến bộ
nhất và được áp dụng rất phổ biến ở khắp tất cả các nước trên thế giới. Tuỳ theo cách thức tiếp
cận khác nhau có thể đưa ra nhiều định nghĩa hoặc cách quan niệm khác nhau về TQM.
• Theo cách thức t iếp cận thứ nhất: Mô tả những nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế
hoạch và hoạt động xoay quanh nó. Nguyên tắc chung quan trọng nhất theo triết lý này là: Tất cả
vì khách hàng. Có thể dẫn ra những định nghĩa về TQM quan trọng theo quan điểm này như
sau:
Theo TS. A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả, thống nhất hoạt động
của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất
lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sử dụng sản
phẩm ở mức kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn các yêu cầu của người tiêu dùng”
Theo GS.TS Histoshi Kume - người Nhật Bản: “Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một
dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho cho tăng trưởng bền vững của một tổ
chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên của tổ chức nhằm tạo
ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.
• Theo cách tiếp cận thứ hai: Mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu
để vươn tới, kết quả các hoạt động mà tổ chức tiến hành. Kết quả đó nằm trong 4 yếu tố sau:
- Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Khách hàng sễ thoả mãn
hơn nếu các nhu cầu và sự trông đợi của họ được đáp ứng.
4
- Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu... phải được tối thiểu hoá bằng cách
loại bỏ hoặc giảm thiểu những hoạt động hoặc những nhiệm vụ không mang lại giá trị nào. Tuy
nhiên điều đó phải được thực hiện sao cho chất lượng của sản phẩm và cách đối xử với khách
hàng được cải thiện.
- Không khí làm việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp nhân
viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình.
- Có một chính sách chung, một đạo lý chung, một hệ thống các phương pháp về sự cải tiến liên
tục sao cho mọi nhân viên có thể hiểu được.
• Theo quan điểm tiếp cận thứ ba: Đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác
tạo nên thành quả, nói khác đi là đề cập đến các bộ phận của chương trình TQM
Đại diện cho cách tiếp cận này, có thể dẫn ra một vài định nghĩa về TQM như sau:
- Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và là một quá trình
mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải tiến không ngừng. Triết lý và quá
trình này khác với các triết lý cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên trong tổ chức đều có thể và phải
thực hiện nó... TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức
với phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thoả mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó
thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài”
- Theo ISO8402/1994: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý một tổ chức tập
trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự lâu dài
nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã
hội”
Như vậy TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên, của tất cả các bộ phận từ thiết kế, sản
xuất đến tiêu thụ ... Nó dựa vào sự phát triển, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên
nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó đề ra các giải pháp
đảm bảo, cải tiến chất lượng.
3. Đặc điểm của TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ p hận có
chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể
liệt kê như sau:
3.1 Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải
hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn
của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ
trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan
trọng của TQM.
3.2 Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang
các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu
trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản
phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho
từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các
phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.
5
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu
phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng
trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm
được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.
3.3 Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa,
chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất . Sử dụng các công cụ thống kê để theo
dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng,
tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
3.4 Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chất lượng
người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối
quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần
cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần
con người thì TQM khởi đầu với phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của
các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng
và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp
phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự
quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá
trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lư ợc của công ty bằng con
đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất
lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật
cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm
giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả
cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và
lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng
và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và
huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ
- TQM”.
3.5 Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách
đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ,
nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian.
Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi
một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện
tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm
của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất
lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập
thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều
hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng
ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực
6
tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không
bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân
công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và
sản phẩm ở mỗi công đoạn.
MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho các
nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập trung)
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia
xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ,
địa vị.
Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần
sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm quản
lý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là
các dữ kiện, các phương pháp phân tích
định lượng, các giải pháp mang tính tập
thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soát
nhân viên
Nhân viên làm việc trong các đội tự
quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mình
và chỉ thông báo các thông tin cần thiết
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với
nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng 3.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì
vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong
đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả
năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
3.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúng
ngay từ đầu”, từ