Kinh tế quản lý

1 Kinh tế quản lý Mục lục Trang Chương 1: Giới thiệu Kinh tế quản lý Chương 2: Các phương pháp tối ưu hóa Chương 3: Lý thuyết cầu Chương 4: Ước lượng các hàm cầu Chương 5: Lý thuyết sản xuất Chương 6: Phân tích chi phí Chương 7: Cạnh tranh hoàn hảo Chương 8: Độc quyền và cạnh tranh độc quyền Chương 9: Định giá độc quyền tinh vi Chương 10: Chính phủ và doanh nghiệp Chương 11: Kinh tế học quản lý: trong bối cảnh toàn cầu 2 24 51 76 93 125 160 179 207 2 Tại điểm này, chúng ta đã giải quyết xong hầu hết những vấn đề của công ty Johnson, nhưng không phải là tất cả. Căn cứ vào việc nó sẽ sản xuất bốn đơn vị sản lượng mỗi giờ, thì nó cần phân chia sản lượng này như thế nào giữa hai nhà máy? Câu trả lời là nó cần đặt chi phí biên ở nhà máy I bằng với chi phí biên ở nhà máy II. Bảng 11.5 cho thấy điều này có nghĩa là nhà máy I sẽ sản xuất ba đơn vị mỗi giờ và nhà máy II sẽ sản xuất một đơn vị mỗi giờ. Giá trị chung của chi phí biên của hai nhà máy là chi phí biên của toàn hãng: giá trị chung này phải được đặt bằng với doanh thu biên nếu hãng tối đa hóa lợi nhuận. Chương 1 Giới thiệu Kinh tế quản lý 1.1 Ví dụ nghiên cứu điển hình Hãng Boeing, Công ty Walt Disney, và công ty Toyota Motor có điểm gì chung? Cả ba, giống như vô số các hãng khác, đã sử dụng các nguyên lý đã có từ lâu của kinh tế quản lý để cải thiện khả năng sinh lợi nhuận của họ. Kinh tế quản lý dẫn tới việc phân tích các khái niệm như chi phí, cầu, lợi nhuận, cạnh tranh, định giá, chiến lược nhập ngành, và chiến lược bảo vệ thị trường. Nó cố gắng làm giảm khoảng cách giữa những vấn đề phân tích thuần tuý hấp dẫn nhiều nhà lý thuyết kinh tế và các quyết định hàng ngày mà các nhà quản lý đối mặt. Nó đưa ra các công cụ và cách tiếp cận hữu hiệu cho việc ra chính sách quản lý, như lý thuyết trò chơi và các chính sách định giá tinh vi ví dụ biểu thuế quan cả gói và hai phần. Trong chương mở đầu này, chúng ta bắt đầu nghiên cứu bằng việc trình bày một số nghiên cứu điển hình minh hoạ một số vấn đề mà kinh tế quản lý có thể giúp giải quyết. Mặc dù chúng chỉ là một mẫu nhỏ các tình huống mà kinh tế quản lý xem là hữu ích, nhưng các minh hoạ đó đưa ra ấn tượng đầu tiên hợp lý về bản chất của kinh tế quản lý và sự liên quan của nó tới các quyết định kinh doanh thực tế. Để giúp làm sáng tỏ ứng dụng vào quyết định kinh doanh, các hộp công cụ được đưa vào có mục đích như Khái niệm trong bối cảnh, Góc nhà tư vấn, và Phân tích quyết định quản lý, chỉ ra trực tiếp cho bạn đọc các ứng dụng của khái niệm liền ngay trong bài học. Chúng ta cũng kiểm tra mối quan hệ giữa kinh tế quản lý và các môn học có liên quan như kinh tế vi mô và khoa học ra quyết định, bao gồm cả thống kê. Tiếp theo, chúng ta lấy các mô hình ra quyết định cơ bản cũng như lý thuyết về hãng. Do kinh tế quản lý có liên quan tới cách thức mà các nhà quản trị kinh doanh và các nhà ra chính sách khác cần đưa ra quyết định, nên điều quan trọng tại điểm bắt đầu này là bản chất của quá trình ra quyết định được phân tích và động cơ của hãng được thảo luận. Do lợi nhuận đóng một vai trò chính trong việc ra quyết định kinh doanh, nên chúng ta định nghĩa lợi nhuận và nhận diện định nghĩa lợi nhuận của các nhà kinh tế khác với người kế toán như thế nào. Cuối cùng, chúng ta trình bày tổng quan về những nguyên lý cơ bản của cầu và cung, một chủ đề trọng tâm được nghiên cứu rất kỹ trong các chương tiếp theo. 1.1.1 Cuộc chiến của Boeing để duy trì sự lãnh đạo thị trường Để minh họa kinh tế quản lý có thể giúp các nhà quản lý như thế nào, hãy xem xét vấn đề mà các nhà nhà quản lý đối mặt tại công ty Boeing. Boeing đã từng là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất thế giới. Vào đầu những năm1970, các nhà quản lý của Boeing đã vạch ra cách tiếp cận hai mũi nhọn nhằm duy trì sự lãmh đạo thị trường. Công ty đáng ra đã là nhà sản xuất có chi phí thấp và công nghệ hàng đầu trong ngành này. Năm 1980, công ty đã đạt được thị phần 81%, gấp 7 lần trên đối thủ cạnh tranh gần nhất. Và, Boeing đã có thể đạt được kỳ công này trong khi vẫn duy trì lợi nhuận biên ở mức cao. Một chuyên gia trong ngành ước tính rằng năm 1991, Boeing đã thu được 45 triệu $ lợi nhuận trên mỗi máy bay 747 được bán với giá 150 triệu $. 3 Đối thủ chính của Boeing từ những năm 1980 là Airbus, một liên doanh của các hãng hàng không Anh, Pháp, Đức và Tây ban Nha. Bắt đầu cung cấp chiếc máy bay đầu tiên của họ vào năm 1974, Airbus nhanh chóng chiếm vị trí thứ hai sau Boeing. Năm 1997, Airbus đạt thị phần trên 33%, trong khi thị phần của Boeing giảm xuống dưới 65%. Airbus không chỉ làm giảm thị phần của Boeing mà công ty này cũng còn được xem là dẫn đầu về tiến bộ công nghệ và thách thức Boeing về dẫn đầu chi phí thấp. Sự tiến lên mạnh mẽ của Airbus cũng buộc các nhà quản lý của Boeing giảm mạnh giá và phụ thuộc nhiều vào việc hạ giá để bán máy bay của họ. Năm 1994, thu nhập ròng của Boeing giảm 31% so với mức năm 1991, lý do hàng đầu là sự cạnh tranh gia tăng của Airbus. Năm 2003, Airbus thông báo rằng nó sẽ sản xuất nhiều máy bay thương mại hơn Boeing. Kinh tế quản lý có thể giúp chúng ta hiểu tốt hơn Airbus đã ăn mòn nhanh chóng sự thống lĩnh thị trường của Boeing như thế nào. Chương 9 cung cấp một số cơ sở hợp lý để giải thích Airbus đã giảm những chi phí của nó như thế nào nhằm tiếp cận với chi phí của Boeing. Ví dụ, chương này minh họa chi phí sản xuất máy bay bị tác động bởi số máy bay được sản xuất ra như thế nào. Chương 8 giúp ta hiểu tiết kiệm chi phí hơn nữa có thể thực hiện được bằng cách giảm thời gian phát triển các mô hình máy bay mới như thế nào. Cuối cùng, chương 20 giúp ta hiểu chính sách thương mại quốc gia có thể giúp Airbus như thế nào trong việc tìm kiếm để thách thức Boeing. 1.1.2 Tập đoàn Disney: Sự mở rộng lĩnh vực ảo thuật Tập đoàn Disney luôn được biết đến như là thánh địa về khả năng tiềm tàng và tài năng sáng tạo. Tuy nhiên, sau khi người sáng lập ra nó, Walt Disney, mất vào năm 1966 công ty bị lênh đênh trôi dạt mất hàng chục năm. Mặc dù công ty vẫn giữ được sự thừa nhận nhãn hiệu danh giá, nhưng các nhà quản lý của nó dường như không thể chuyển sự thừa nhận đó thành lợi nhuận và tăng doanh thu. Do hoạt động yếu kém này, mà đầu những năm 1980 công ty bị tấn công bởi hàng loạt các tập đoàn đột kích, bao gồm cả Saul Steinberg và Irwin Jacobs. Trong tuyệt vọng, các lãnh đạo đã thuê Michael Eisner làm tổng giám đốc mới. Eisner và nhóm quản lý của mình đã mở ra giá trị cho tên tuổi của Disney và chiếm lĩnh vương quốc ảo thuật thế kỷ 21. Trong 20 năm, nhóm của Eisner đã làm tăng doanh thu lên 10 lần để đạt trên 25 tỉ $ vào năm 2002. Disney bây giờ được xếp hạng trong nhóm 100 hãng lớn nhất toàn cầu và là công ty truyền thông lớn thứ hai thế giới (sau Time – Warner). Disney nắm giữ các hãng: Mạng phát thanh và vô tuyến ABC; 10 trạm vô tuyến và 59 trạm phát thanh Mỹ; sở hữu trên 10 kênh truyền hình cáp, bao gồm cả ESPN International, kênh dẫn đầu toàn cầu về mạng thể thao (với 24 giờ phát sóng bằng 21 thứ tiếng cho trên 165 nước); một số hãng phim, video và vô tuyến chính, bao gồm Disney, Miramax, và Buena Vista; một số nhãn hiệu ghi âm đĩa hát lớn; các công viên giải trí ở Mỹ, Nhật, và Pháp; Disney Cruise Line; và 600 cửa hàng bán lẻ Disney trên khắp thế giới. Để mở rộng lĩnh vực ảo thuật, nhóm của Eisner đã sử dụng những phân tích dựa trên các nguyên lý kinh tế quản lý. Ví dụ, sau khi nghiên cứu chỉ ra rằng tăng cường quảng cáo có thể làm tăng lượng người đến công viên giải trí và lợi nhuận, nhóm này đã tiến hành hàng loạt các chiến dịch quảng cáo thắng lợi. Nhóm của Eisner cũng cho thấy khả năng của mình sử dụng cả hai kỹ thuật định giá giản đơn và tinh vi để cải thiện hoạt động của hãng. Khi bộ phim cổ điển sinh động Pinocchio của Disney được phát hành trên băng video, ban đầu nó đặt giá 79,95$ (như hầu hết các băng video khác). Với giá này chỉ có 100.000 phiên bản được bán trong hai tháng đầu. Nhóm Eisner quyết định hạ giá mạnh xuống còn 29,95$ và nhanh chóng bán được trên 300.000 phiên bản. Disney cũng là người dẫn đầu trong việc sử dụng các chiến lược định giá tinh vi, như bán theo gói. Họ đã kết hợp cả gói tua thăm Disney cùng với nghỉ lại công viên giải trí Disneyworld của họ ở Florida, bữa ăn trẻ em của McDonald cùng với tranh ảnh hành động từ phim của họ, và một số kênh truyền hình cáp cho khách hàng dùng cáp truyền hình. Họ cũng tiến hành phân biệt giá. Khách hàng mua băng video Disney được kèm theo phiếu mua hàng tại các cửa hàng bán lẻ của Disney. Các chiến lược trên và định giá khác được nghiên cứu trong chương 12. Với sự hỗ trợ của các 4 phương pháp đó, Disney đã chia cho cổ đông của mình liên tục trong 14 năm 20% tăng trưởng thu nhập mỗi năm và khoản thu nhập cổ phiếu hàng năm 18,5%. 1.1.3 Toyota cần sản xuất ô tô theo chu kỳ sản xuất nào? Các hãng phải quyết định sản xuất sản phẩm của họ như thế nào. Các hãng sản xuất đa sản phẩm trên một dây chuyền lắp ráp phải quyết định sản xuất bao nhiêu mỗi loại sản phẩm định trước trong một chu kỳ sản xuất - về thực chất, là độ dài của chu kỳ sản xuất. Các chu kỳ sản xuất dài hạn làm giảm chi phí liên quan tới việc thay đổi trên dây chuyền sản xuất để sản xuất một sản phẩm khác biệt hóa (chi phí cơ cấu), trong khi đó chu kỳ sản xuất ngắn hạn làm giảm chi phí liên quan tới vật liệu thô và sản phẩm tồn kho (sản phẩm tồn kho chịu phí). Chu kỳ sản xuất nhỏ, tần suất cao có nghĩa là chi phí cơ cấu lớn và chi phí hàng tồn kho thấp. Chu kỳ sản xuất lớn, tần suất thấp có ảnh hưởng ngược lại. Công ty Toyota Motor (và nhiều nhà sản xuất khác) đối diện với chính vấn đề này. Chu kỳ sản xuất nào là tối ưu để cực tiểu hóa tổ hợp chi phí cơ cấu và sản phẩm tồn kho? Trong chương 7, chúng ta bàn đến việc giảm đáng kể chi phí cơ cấu của Toyota đã tạo khả năng cho nó rút ngắn đáng kể chu kỳ sản xuất tối ưu như thế nào và do đó giảm được tổng chi phí. Mô hình được sử dụng trong trường hợp của Toyota được gọi là mô hình về lượng đặt hàng kinh tế (EOQ). Nó là cơ sở chính của sự quản lý dây chuyền cung ứng. Sử dụng nó (theo phiên bản tinh vi), các công ty xác định số lượng tối ưu của một sản phẩm cần thiết mỗi lần họ đặt hàng. Trong mô hình đơn giản, hãng đánh đổi chi phí đặt hàng với chi phí hàng tồn kho. Khi mô hình được mở rộng, sự tin vậy vào thời gian cung ứng đóng một vai trò chính trong việc xác định mô hình EOQ tối ưu. Chúng ta bàn về mô hình này trong chương 7. 1.2 Mối quan hệ của Kinh tế quản lý với các môn học khác Sau khi xét ba nghiên cứu điển hình minh họa các loại vấn đề mà kinh tế quản lý có thể giúp giải quyết, chúng ta bắt đầu mô tả kinh tế quản lý có mối qua hệ như thế nào với các môn học khác. Như minh họa trong Hình 1.1, kinh tế quản lý thiết lập mối quan hệ giữa lý thuyết kinh tế và khoa học ra quyết định trong phân tích việc ra quyết định quản lý. Lý thuyết kinh tế truyền thống, gồm kinh tế vi mô (tập trung vào người tiêu dùng, hãng, và các ngành riêng lẻ) và kinh tế vĩ mô (tập trung vào tổng sản lượng, thu nhập và việc làm), chứa đựng nhiều tài liệu liên quan tới việc ra quyết định quản lý; trong đó vai trò của kinh tế vi mô đặc biệt quan trọng. Kinh tế quản lý rút ra chủ yếu từ kinh tế vi mô, cũng như từ các lĩmh vực khác của lý thuyết kinh tế. Nhưng kinh tế quản lý hoàn toàn khác với kinh tế vi mô. Trong khi kinh tế vi mô phần lớn mang tính mô tả (tức là, nó cố gắng mô tả nền kinh tế hoạt động như thế nào mà không chỉ ra nền kinh tế cần phải vận hành như thế nào), thì kinh tế quản lý lại phần lớn mang tính đề xuất ra các qui tắc (tức là, nó cố gắng thiết lập các qui tắc và phương pháp để thực hiện các mục tiêu cụ thể). Ví dụ, kinh tế vi mô quan tâm đến phương thức mà các nhà sản xuất máy tính như IBM định giá cho sản phẩm của họ, trong khi kinh tế quản lý lại quan tâm đến việc họ cần đặt giá sản phẩm của họ như thế nào. Dĩ nhiên, đây mới chỉ là một sự khác biệt về mức độ và tầm quan trọng chứ không phải là khác biệt về phân loại, nhưng dù sao cũng rất quan trọng. Như minh họa trong hình 1.1, kinh tế quản lý rút ra chủ yếu từ khoa học ra quyết định, cũng như từ kinh tế học truyền thống. Khoa học ra quyết định đưa ra các phương thức để phân tích ảnh hưởng của những tiến trình hành động có khả năng lựa chọn thay thế. Kinh tế quản lý sử dụng các phương pháp tối ưu hóa, chẳng hạn như phép tính vi phân và qui hoạch toán học, để xác định tiến trình hành động tối ưu cho người ra quyết định. Để thực hiện các phương pháp này cần phải sử dụng các phương pháp thống kê để ước lượng mối quan hệ giữa các biến có liên quan và dự báo các giá trị của chúng. Vì vậy, kinh tế quản lý ra đời 5 từ sự pha trộn tổng hợp của các phần khác nhau của kinh tế học và khoa học ra quyết định, bao gồm cả thống kê. Kinh tế quản lý đóng hai vai trò quan trọng trong nghiên cứu quản trị kinh doanh. Thứ nhất, khóa học về kinh tế quản lý, giống như các khóa học về kế toán, các phương pháp số và hệ thống thông tin, cung cấp các công cụ phân tích cơ bản mà có thể và cần được sử dụng trong các khóa học khác như marketing, tài chính, và sản xuất. Thứ hai, khóa học về kinh tế quản lý giống như các khóa học về chính sách kinh doanh, có thể phục vụ vai trò tổng hợp, chỉ ra các lĩnh vực khác như marketing, tài chính, và sản xuất phải được xem xét như là một thể thống nhất để thực hiện các mục tiêu của hãng. Mặc dù kinh tế quản lý là trọng tâm nghiên cứu của quản trị kinh doanh, như nó đóng vai trò không nhỏ trong quản lý của các tổ chức không kinh doanh như các cơ quan của chính phủ, bệnh viện và trường học. Không cần chú ý tới người ta quản lý Eastman Kodak, bệnh viện Mayo Clinic, hay Đại học tổng hợp Hawaii thế nào, thì người ta cũng phải chú ý tới việc phân bổ hiệu quả các nguồn lực. Lãng phí vẫn là lãng phí dù nó xảy ra ở đâu. Các nguyên lý của kinh tế quản lý là quan trọng trong việc làm giảm lãng phí trong các tổ chức không kinh doanh như trong các hãng. Kinh tế quản lý thiết lập mối quan hệ giữa lý thuyết kinh tế và khoa học ra quyết định trong phân tích việc ra quyết định quản lý Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kinh tế quản lý và các môn học có liên quan 1.3 Quá trình ra quyết định cơ bản Đối với cả hãng và tổ chức không kinh doanh, quá trình ra quyết định có thể được chia thành 5 bước, như minh họa trong hình 1.2. Các bước này như dưới đây. Bước 1. Thiết lập hay xác định các mục tiêu Khi đưa ra bất cứ quyết định nào, bạn, là người ra quyết định, cần xác định cái gì là các mục tiêu của tổ chức (hay của cá nhân). Nếu không biết bạn đang cố gắng đạt được cái gì, thì không có cách hợp lý nào để ra quyết định. Ví dụ, xét các nhà quản lý của Black và Decker, nhà sản xuất dụng cụ điện, phải ra 6 quyết định trong những năm 1970 là liệu có phải thiết kế lại các dụng cụ điện cho người tiêu dùng của hãng hay không. Các mục tiêu của họ là hỗ trợ lợi nhuận của hãng, đạt được tỉ lệ tăng trưởng 15% hàng năm, duy trì độc lập, và cung cấp dịch vụ cho các thị trường thế giới. Bước 2. Xác định vấn đề Một trong những phần khó nhất của việc ra quyết định là xác định được chính xác cái gì là vấn đề. Thường xuyên các nhà quản trị phải đương đầu với một tình huống được đánh giá là không vừa ý. Ví dụ, ban quản lý của Black và Decker cảm thấy nó phải thay đổi hoạt động một cách quyết liệt nếu nó muốn tiếp tục là nhà chế tạo trong nước đang tiến hành kinh doanh quốc tế. Để đáp ứng thách thức này nó phải xác định được chính xác cái gì là vấn đề, vì nếu không nó có rất ít cơ may giải quyết vấn đề đó. Sau khi nghiên cứu kỹ nó kết luận rằng vấn đề là cạnh tranh với nước ngoài gia tăng và khả năng gấp đôi lớp cách điện của dụng cụ điện có thể là đòi hỏi mang tính pháp lý. (gấp đôi lớp cách điện có nghĩa là thêm một lớp chắn cách điện đặt vào trong đồ dùng diện để bảo vệ người sử dụng khỏi điện giật nếu hệ thống cách điện chính bị hỏng.) Quá trình này có thể được chia thành năm bước cơ bản Hình 1.2 Quá trình ra quyết định cơ bản Bước 3. Nhận diện các giải pháp có thể Một khi vấn đề đã được xác định thì chỉ còn cố gắng xây dựng và nhận diện các giải pháp có thể. Ví dụ, Black và Decker xem xét một loạt các lựa chọn, bao gồm việc sản xuất hiệu quả hơn và hoạt động marketing sản phẩm của nó dựa trên các thiết kế hiện tại, cũng như việc thiết kế lại toàn bộ dây chuyền sản xuất của nó. Bước 4. Chọn giải pháp có thể tốt nhất Sau khi nhận diện tập các giải pháp có thể lựa chọn thay thế, tiến hành đánh giá mỗi giải pháp và xác định giải pháp nào là tốt nhất, căn cứ vào các mục tiêu của tổ chức. Trong trường hợp của Black và 7 Decker, nghiên cứu chỉ ra rằng giải pháp tốt nhất là thiết kế lại dụng cụ điện cho người tiêu dùng của hãng. Các nhà quản lý của Black và Decker “quyết định rằng cánh cửa cơ hội thực sự là cải tiến các dây chuyền sản xuất và công suất chế tạo của họ. Hơn nữa, họ đã quyết định nếu họ không dành thời gian để ưu tiên làm ngay, thì họ sẽ không bao giờ có thời gian và nguồn lực để làm về sau”. Bước 5. Thực hiện quyết định Một khi giải pháp cụ thể đã được lựa chọn, thì nó phải được thực hiện để có hiệu quả. Ngay những tổ chức có tính kỷ luật cao như quân đội cũng thường gặp khó khăn thực thi hiệu quả các mệnh lệnh. Vì các quyết định tốt nhất cũng trở thành số không nếu không thực thi, giai đoạn này của quá trình ra quyết định có tầm quan trọng đặc biệt. Trong trường hợp của Black và Decker, tổ chức hãng đã thay đổi, và một vị trí mới – phó chủ tịch phụ trách hoạt động sản xuất - được lập ra sao cho tất cả các khâu chế tạo, phát triển sản phẩm, và kỹ thuật sản xuất tiên tiến được đặt dưới quyền một nhà quản lý. Ban quản lý cao nhất của hãng đảm bảo quyết định này được được hiện đúng. 1.4 Lý thuyết về hãng 1.4.1 Giá trị của hãng Mặc dù kinh tế quản lý không chỉ quan tâm đến quản trị kinh doanh của hãng, nhưng đây là lĩnh vực áp dụng chính của nó. Để áp dụng kinh tế quản lý vào quản trị kinh doanh, chúng ta cần đến một lý thuyết về hãng, lý thuyết chỉ ra hãng có hành vi như thế nào và cái gì là mục đích của chúng. Hãng là những tổ chức đồng bộ và biến đổi rất mạnh. Mỗi lý thuyết hay mô hình (có ý nghĩa như lý thuyết) phải ở dạng đơn giản hóa. Thủ thuật để xây dựng một mô hình theo cách thức như vậy là các biến và những xem xét không có liên quan hay không quan trọng được bỏ qua, nhưng cần đưa vào những yếu tố cơ bản – những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng tới hiện tượng mà mô hình được thiết kế để giải thích. Mô hình doanh nghiệp kinh doanh cơ bản có nguồn gốc từ những gì các nhà kinh tế thiết kế như là lý thuyết về hãng. Trong phiên bản thô thiển nhất, lý thuyết này giả thiết rằng hãng cố gắng cực đại hóa lợi nhuận của mình. Nhưng phiên bản này quá cứng nhắc để có thể hữu dụng trong nhiều hoàn cảnh, đặc biệt khi vấn đề mà hãng đối mặt có những nhân tố động quan trọng và liên quan tới rủi ro. Một phiên bản phong phú hơn của lý thuyết này giả thiết rằng hãng cố gắng cực đại hóa sự giàu có hay giá trị của mình. Hiện nay, phiên bản này là lý thuyết phổ biến được sử dụng trong kinh tế quản lý. Để nắm bắt lý thuyết này chúng ta phải giải thích rõ kinh tế quản lý muốn nói điều gì về giá trị của hãng. Do giá trị của một hãng có thể được định nghĩa bằng nhiều cách, nên để tránh nhầm lẫn nếu chúng ta đưa ra một định nghĩa chi tiết ngay tại thời điểm này. Nói ngắn gọn, giá trị của một hãng sẽ được định nghĩa ở đây là giá trị hiện tại của dòng tiền mặt kỳ vọng trong tương lai của nó. Trong các chương sau, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn “dòng tiền mặt” có nghĩa là gì. Với mục đích hiện tại, chúng ta có thể xem dòng tiền mặt của hãng giống như là lợi nhuận của nó.(Với những người chưa quen khái niệm “giá trị hiện tại” hay muốn xem lại khái niệm này, nội dung chi tiết được đưa ra trong phụ chương A). Do đó, khi biểu diễn bằng một phương trình, giá trị của hãng bằng Giá trị hiện tại của lợi nhuận kỳ