Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh - Phần 2

Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh_ Phần 2 ……….., tháng … năm ……. Phần II: Đàm phán Chương 7: Đàm phán 7.1 Một đàm phán tiêu biểu Câu chuyện về Sun-information system Sun- information system (SIS) là một công ty đảm bảo các dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng điện tử và máy vi tính. Nó tham gia bán đủ loại thiết bị, như máy plotter HP, hoặc laptop IBM. Nhưng một trong các chức năng chủ yếu của nó là cung cấp dịch vụ bảo hành. Khi hợp đồng kết thúc, bên cung cấp và bên nhận dịch vụ lại bước vào đàm phán nhằm ký kết lại hợp đồng. SIS, với tư cách là bên cung cấp dịch vụ, thường đưa thêm hoặc giảm bớt một vài chức năng trong thỏa thuận cũ. Điều đó là cần thiết cho phù hợp với sự thay đổi kỹ thuật trong tin học. Nhưng cũng là cơ hội mà SIS thường dựa vào đó để đòi tăng giá trả cho dịch vụ bảo hành. Thu thập thông tin của đối tác trước khi bước vào đàm phán không bao giờ là dễ dàng. Nhưng hãy giả sử là SIS biết rõ cái giá cao nhất mà bên mua, công ty ABC, có thể chịu được, chẳng hạn là 1100 dollars / một nhóm máy - tuần. Và bên mua cũng biết rõ cái giá thấp nhất mà bên bán vẫn còn ưng thuận. Cụ thể là mức giá đã thỏa thuận trong hợp đồng cũ, chẳng hạn là 1000 dollars. Đàm phán, về thực chất, là việc chia bôi khoản 100 dollars sinh ra từ trao đổi thương mại. Tình huống tương tự xẩy ra cho bất cứ giao dịch giản đơn nào, như mua bán máy plotter, máy laptop, vân vân. Bất cứ sự đồng ý nào về giá giữa 1000 dollars và 1100 dollars, thì vẫn là tốt hơn cho các bên, hơn là không đạt được thoả thuận nào. $1000 $1100 giá cung cấp dịch vụ theo hợp đồng cũ Giá SIS đòi hỏi ở hợp đồng mới Để cho thực tế hơn, ta hãy làm phức tạp cuộc chơi hơn một chút. Giả định rằng mỗi bên có những lựa chọn khác, nếu như đàm phán bị thất bại. Cụ thể là SIS đã tìm được một người mua khác, sẵn sàng trả tới 1040 dollars, với thời hạn trả chậm là 15 ngày. Trong khi ABC cũng tìm được một nhà cung cấp khác, sẵn sàng thực hiện dịch vụ bảo hành chỉ với giá là 1090 dollars, với thời hạn trả chậm là 30 ngày. Khi đó, lợi ích tiềm tàng từ giao dịch được đem ra đàm phán đuợc giảm đi, chỉ còn là . Trong đó, và ký hiệu giá trị chiết khấu do trả chậm trong 30 ngày và trong 15 ngày. 1000 1100 Đối với bên mua, việc trả chậm cho phép thử nghiệm về chất lượng dịch vụ trước khi trả tiền; cho phép trả lại những sản phẩm chất lượng tồi, không phù hợp thị hiếu; hoặc có thể đòi hỏi những dịch vụ bổ trợ. Còn đối với bên bán, trả chậm thực chất là một hình thức cho vay tín dụng thương mại. Nó thường được dùng như một hình thức hỗ trợ để làm tăng sức mạnh thị trường của bên bán. Rủi ro là bên bán có thể không đòi được nợ. Như vậy, nếu thời hạn trả chậm tăng, thì điều đó làm giảm rủi ro cho bên mua về việc lấy phải hàng tồi. Nhưng lại làm tăng rủi ro cho bên bán về khả năng bị chiếm dụng vốn. Ngược lại, khi thời hạn trả chậm giảm xuống, thì gánh nặng rủi ro lại chuyển nhiều hơn lên vai người mua. Thời hạn trả chậm, do vậy, thường được xác định như một cuộc trao đổi tù binh, làm cân bằng các yếu tố kích thích từ hai phía. Thông thường, những nhà cung cấp có uy tín cao sẽ có khả năng đưa ra những chế độ bảo hành, dịch vụ hậu bán hàng hấp dẫn hơn. Như vậy, nó có thể đòi hỏi giá bán cao hơn, và thời hạn trả chậm ít hơn. Tức là ta đi gần tới mô hình người bán độc quyền. Ngược lại, nếu người bán cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm khó đánh giá được chất lượng; hoặc không có nguồn gốc rõ ràng, thì việc trả chậm là bắt buộc. Và rủi ro bị chiếm dụng vốn cũng tăng. Đôi khi, người bán và người mua ở trong cùng một hiệp hội. Khi đó bên bán sẽ có khả năng giám sát cao hơn với hoạt động kinh doanh của bên mua. Nó cũng có khả năng trả đũa mạnh hơn nếu thoả thuận bị vi phạm. Khi đó, thời hạn trả chậm có xu hướng tăng, thể hiện ý nguyện bên bán muốn tăng ảnh hưởng của mình với bên mua qua việc cung cấp tín dụng thương mại hấp dẫn hơn. Tức là, muốn làm ăn lâu dài với bên mua. Như vậy, khi đàm phán, các bên không chỉ tính đến giá giao dịch. Mặc dù đó là điểm chính trong mọi thoả thuận. Nhưng hợp đồng trả chậm còn bao hàm một loạt các quan tâm khác, như vấn đề đảm bảo chất lượng, việc phát triển quan hệ làm ăn lâu dài, và khả năng trừng phạt những vi phạm hợp đồng. Như đã nêu, giả sử SIS có uy tín cao trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ; hoặc dịch vụ của nó là khó thay thế bởi nhà cung cấp khác. Khi đó, bên mua sẽ dễ chấp nhận hơn những đòi hỏi của SIS. Việc làm cho đối tác tin vào sức mạnh thị trường của mình sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến phần mà SIS đạt được từ thỏa thuận. 7.2 Các yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán Bây giờ hãy tạm bỏ qua việc trả chậm để đơn giản hoá tính toán. Khi đó, lợi ích đem ra đàm phán bây giờ giảm từ 100 dollars xuống chỉ còn là 50 dollars, hay 1090 – 1040. Nhưng sự co hẹp đó là không cân xứng, thể hiện bên bán là SIS có những cơ hội giao dịch khác hấp dẫn hơn so với bên mua là ABC. Chủ đề chung là, nếu bạn có cơ hội giao dịch khác hấp dẫn hơn, thì bạn càng có khả năng lấy được phần lợi lớn hơn từ đàm phán. Các cơ hội khác chi phối bối cảnh đàm phán, tác động lên kỳ vọng của các bên về cái phần mà bên kia cho là chấp nhận được. Do đó, nó tác động lên các điều khoản của thoả thuận. Các cơ hội giao dịch khác tạo nên sức mạnh của đàm phán. Chẳn hạn, khi bạn muốn tăng lương, lời đề đạt của bạn với giám đốc phụ trách nhân sự nghe sẽ có lý hơn, nếu bạn đã tìm được một nơi nào đó, hứa trả lương cao hơn. Ngược lại, vị trí của bạn sẽ bấp bênh, nếu thấy nghiệp vụ của mình dễ bị thay thế bởi người khác.Cũng theo nguyên lý như vậy, việc SIS càng có được những đơn đặt hàng hấp dẫn hơn từ các đối tác khác trên thị trường, thì bên mua càng sẵn sàng chấp nhận hơn những đòi hỏi của SIS về tăng giá dịch vụ bảo hành. Vì sức mạnh đàm phán phụ thuộc vào những sự lựa chọn khác; đôi khi, từng bên có thể sử dụng chiến thuật dùng trong quân sự là triệt hạ sự lựa chọn khác của đối phương. Chẳng hạn, trước khi bước vào vòng đàm phán cuối cùng về ngừng chiến tại Việt nam ở Paris vào năm 1972, Mỹ đã dùng B52 oanh tạc Hà nội suốt 12 đêm cho tới khi chiến thuật đó bị bẻ gẫy bởi tên lửa phòng không Việt nam. Yếu tố thứ hai tác động đến sức mạnh đàm phán là phí tổn trì hoãn thỏa thuận. Như đã nêu, SIS không chỉ thực hiện các dịch vụ bảo hành; mà còn bán các thiết bị công nghệ thông tin, như maý Plotter HP hoặc máy laptop IBM. Giả sử thỏa thuận về hợp đồng bán máy bị trì hoãn. Khi đó bên bán chịu phí tổn tồn kho; và bên mua thì không có máy móc để dùng. Dĩ nhiên là bên nào chịu phí tổn trì hoãn cao hơn, thì càng sốt ruột hơn khi đàm phán bị kéo dài. Và càng dễ phải chấp thuận những điều kiện do bên kia đưa ra. Đôi khi, một bên có thể khéo léo thiết kế thời điểm đàm phán, sao cho việc trì hoãn thỏa thuận sẽ gây tổn phí lớn nhất cho phía đối tác. Chẳng hạn như tại Pháp, muà hè là lúc khách du lịch từ khắp nơi đổ về Paris. Họ đi lại chủ yếu bằng xe điện ngầm. Đó cũng chính là lúc mà công nhân xe điện ngầm thường hay tổ chức bãi công đòi tăng lương nhất. Người dân ở Sài gòn cũng chứng kiến tình huống khi một bên có thể đòi được khoản tiền lớn nhờ vào việc khai thác phí tổn trì hoãn của bên kia. Cụ thể là vào cuối các năm 90. Việc giải toả khu đất rộng để xây cao ốc ở trung tâm quận 1 bị đình lại, chỉ vì còn đúng một căn nhà cấp 4, mà chủ nhà cương quyết không chịu rời đi.Trong khi máy móc và công nhân đã tập kết vào hiện trường; việc trì hoãn thi công gây phí tổn rất lớn cho phía nhà thầu. Và buộc họ phải trả một khoản bồi thường lớn cho chủ nhà để “xúc” căn nhà cấp 4 đó ra khỏi hiện trường. Quay trở lại ví dụ về SIS. Ta đã nói là nó dường như có những lựa chọn khác hấp dẫn hơn. Nhưng liệu phí tổn trì hoãn có đóng vai trò gì trong việc xác định điều khoản của thỏa thuận không?. Như đã nói, các lựa chọn ngoài cho phép thu hẹp khoảng giá cả đem ra đàm phán. Nhưng vẫn có vô số mức giá giữa 1040 và 1090 dollars, mà hai bên có thể ký kết. SIS cố ép lên tới giá 1090 dollars. ABC đáp lại bằng cách trì hoãn đàm phán tới 3 tháng. Việc SIS đòi tăng giá rõ ràng là dựa trên niềm tin rằng nó có sức mạnh thị trường trong cung cấp dịch vụ bảo hành (có đội ngũ nhân viên lành nghề, có khả năng phản ứng nhanh với các bất trắc có thể xẩy ra, nắm vững những giải pháp công nghệ mới nhất). Nhưng việc SIS chưa ký ngay được hợp đồng lại thể hiện một thực tế khác. Đó là bên mua đang đặt SIS vào hoàn cảnh chịu phí tổn trì hoãn ngày càng cao (tiền trả cho nhân viên, tiền trả lãi, vân vân, không thu được, do hợp đồng mới chưa ký kết được). Giả sử hợp đồng bảo trì có tổng trị giá là 10, 000 dollars. Khi đó, 3 tháng trì hoãn sẽ làm mất nguồn thu cho SIS là 30,000 dollars. Điều đó cũng có nghĩa là ABC đang thu lợi nhờ trì hoãn thỏa thuận. Vấn đề là hệ thống của nó đã hoạt động tốt. Xác suất xẩy ra sự cố lớn là rất thấp. Và nếu sự cố có xẩy ra, thì lúc đó SIS luôn sẵn sàng nhẩy vào can thiệp nếu được yêu cầu. SIS làm điều đó toàn tâm toàn ý vì chính uy tín trên thị trường của mình.Trì hoãn càng kéo dài, thì phí tổn trì hoãn cho SIS càng cao. Nó càng nóng lòng muốn đạt được thỏa thuận. Vậy SIS có nên tiếp tục giữ cam kết đòi giá cao? Hay nên lùi bước, chấp nhận đòi hỏi của ABC và ký ngay hợp đồng? Trong sự lựa chọn thứ hai, SIS chịu cái giá là nó sẽ mất khả năng làm cam kết trong tương lai. Vậy đâu là chiến lược tốt nhất cho SIS? Nếu SIS thực sự tin rằng nó có sức mạnh độc quyền (chỉ “tôi” mới có khả năng xử lý các sự cố lớn). Khi đó nó có thể đưa ra lời cảnh báo. Nếu ABC không muốn ký ngay thoả thuận, thì vẫn được. Nhưng khi xẩy ra sự cố lớn, cần SIS can thiệp; SIS sẽ đòi giá cao hơn, cộng tiền phạt gấp đôi, nhân với thời gian trì hoãn thoả thuận. Ngược lại, nếu SIS không có sức mạnh thị trường, và dễ bị thay thế bới các nhà cung cấp khác, thì khi đó SIS sẽ có ít lựa chọn. Con chủ bài duy nhất còn lại là uy tín của mình. Nó là sức mạnh của SIS trên thị trường, nhưng là cái điểm mà ABC có thể lợi dụng. Khi đó SIS nên ký ngay theo đòi hỏi của ABC để chấm dứt sự hưởng lợi của ABC trên uy tín của nó. Điểm tụ Trong ví dụ nêu trên, cuộc chơi có phần nào đó khá mạch lạc. Các bên có thể dự đoán được kết cục gì của đàm phán sẽ xẩy ra, tùy thuộc niềm tin chung của họ vào sức mạnh thị trường thực sự mà SIS có. Trên thực tế, sau khi đã tính đến các lựa chọn khác, cũng như phí tổn của việc trì hoãn; rất ít khi có thể thu hẹp được khoảng cách lợi ích đem ra đàm phán tới chỉ một thỏa thuận cụ thể. Tình huống chung là sẽ không phải chỉ có một, mà rất nhiều khả năng, mà cả hai sẽ được lợi hơn là nếu thỏa thuận không đạt được. Trong bối cảnh như vậy, mỗi bên đều cố đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi mà kỳ vọng của hai bên trùng hợp nhau, thì thỏa thuận sẽ được thực hiện. Cân bằng của cuộc chơi, hay kết cục của đàm phán,do vậy, đòi hỏi hai điều kiện: Thứ nhất, mỗi bên đưa ra yêu cầu phù hợp nhất với ước đoán cuả mình về cái điều mà bên kia cho là chấp nhận được. Thứ hai, niềm tin hay sự ứơc đoán của họ phải đúng. Đòi hỏi các bên phải hành động phù hợp với ứơc đoán của họ là điều tự nhiên. Nhưng đòi hỏi các ước đoán của họ phải trùng hợp nhau thì không phải là điều đơn giản. Mặc dù vậy, đôi khi bối cảnh của đàm phán cho phép làm sáng rõ lên một kết cục cụ thể. Kết cục có được gọi là điểm tụ (focal point), theo thuật ngữ đưa ra bởi Schelling, nhà kinh tế đoạt giải Nobel, 2005. Một điểm tụ có thể được soi sáng bởi tiền lệ ( chúng tôi làm như vậy, bởi vì nó thường xuyên được làm theo cách đó); hoặc bởi sự công bằng (chia đôi lợi ích thương mại, 50:50); hoặc thông qua những người môi giới thạo tin. Khái niệm điểm tụ đã được đem vào nghiên cứu bởi Roth. Ông ta nhóm các học sinh lại với nhau thành từng cặp đi đàm phán. Thử nghiệm đơn giản nhất là từng cặp học sinh chia nhau 10 phiếu (coupons), mỗi cái có giá trị là $10. Thực chất, họ đàm phán để chia nhau $100. Như đã dự đoán, phần lớn các thỏa thuận là 50:50. Có lẽ tính đối xứng, sự công bằng đã chi phối kết quả này. Cuộc thử nghiệm sau đó được làm phức tạp hơn lên, bởi việc đưa vào sự khác biệt giữa các bên đàm phán. Mỗi một phiếu bây giờ có giá trị gấp 4 lần cho một bên so với bên kia của đàm phán. V2 người tham dự thử nghiệm được biết rõ sự khác biệt này. Bây giờ, thỏa thuận giao động giữa hai kết cục: chia theo tỷ lệ 80:20, với người mà phiếu có giá trị ít hơn, thì nhận được nhiều số phiếu hơn. Hoặc họ vẫn chia nhau theo cân bằng số lượng, tức là 50:50, và bỏ qua việc ai được lợi hơn ai về giá trị. May rủi là chuyện riêng của từng người! Thử nghiệm lại được thiết kế tiếp nhằm đánh giá kết cục nào trong hai khả năng trên là trội nhất. Các người tham gia thử nghiệm được phép đàm phán một số lần với một đối tác (thực chất là cái máy tính, mà họ không biết). Máy tính được chương trình hóa, luôn đòi hỏi tỷ lệ chia 50:50 ở một số trường hợp; và 80:20 ở lúc khác. Dần dần, người chơi đi theo bất cứ một thỏa thuận nào mà máy tính đã hướng họ theo. Thử nghiệm này dĩ nhiên là để kiểm chứng cho yếu tố tiền lệ trong đàm phán. Theo đó, phần mà các bên đòi hỏi được thiết lập dần qua quá trình thử nghiệm và điều chỉnh, tức là qua kinh nghiệm. Cuối cùng, thử nghiệm lại được thay đổi một lần nữa. Không một ai được nói cho biết các phiếu có giá trị cao như thế nào với đối tác của họ. Giống hệt như lần thử đầu tiên, hầu hết các thỏa thuận là chia đều số phiếu. Dẫu rằng, điều đó không đồng nghĩa với việc chia đều số tiền. Kết cục chia đều về giá trị bị bỏ qua vì không ai biết ai hưởng giá trị cao thế nào từ mỗi phiếu. Thông tin, do vậy, cũng là một yếu tố quan trọng, tác động đến kết cục của đàm phán. Chương 8: Vấn đề thực hiện cam kết 8.1 Các bước đi chiến lược Để minh họa, hãy hình dung có cuộc chạy đua giữa Mỹ và Nhật trong việc phát triển màn hình TV cực lớn, siêu phẳng, với độ phân giải cao. Mặc dù Mỹ có trình độ công nghệ cao. Nhưng lại bị hạn chế về vốn do thiếu hụt ngân sách. Nhật đã lợi dụng được sự bất cập này và một lần nữa đã thắng Mỹ. Tuy nhiên, có các bước đi chiến lược, cho phép thay đổi hẳn cục diện bàn cờ. Để bắt đầu, chúng ta hãy giả sử tình huống cuộcchơi là cả hai bên, Washington và Tokyo, đồng thời lựa chọn chiến lược của mình, mà không tính toán các nước đi tình thế. Khi đó, mỗi bên có thể chọn một trong hai chiến lược: Nỗ lực cao trong nghiên cứu và phát triển (R&D); cho phép làm ngắn thời gian phát triển công nghệ, nhưng hết sức tốn kém. Hoặc nỗ lực thấp, tiết kiệm được vốn, nhưng lại làm tăng khả năng bị thua cuộc. Tùy vào từng kết cục của cuộc chơi, mà các bên tự chấm điểm từ 1 (tồi nhất) tới 4 (hài lòng nhất). Nếu cả hai cùng tung nỗ lực cao nhất vào cuộc chạy đua; cả hai đều thu về kết cục tồi nhất. Đối với Nhật, điều đó có nghĩa là Mỹ nhiều khả năng sẽ giành phần thắng trong cuộc đua một mất một còn. Đối với Mỹ, đấy sẽ là một chiến thắng hầu như chắc chắn; nhưng với phí tổn quá cao. Vì vậy, mỗi bên coi là chỉ nhận được 1 điểm cho kết cục này. Trường hợp ít tồi tệ hơn cho từng nước (2 điểm) là nó theo đuổi nỗ lực đầu tư thấp, trong khi đối tác tiến hành nỗ lực cao. Vì đó chỉ đơn thuần là việc đốt tiền với ít khả năng thành công. Nhật ưa thích nhất tình huống mà nó bỏ nhiều tiền vào cuộc chạy đua; còn Mỹ thì bỏ ít. Vì cơ hội thắng cuộc là cao nhất. Ngược lại, Mỹ lại ưa thích nhất tình huống cả hai thực hiện đầu tư thấp. Vì Mỹ có cơ hội được cuộc cao, với phí tổn đầu tư thấp. Cuộc chơi được tóm tắt như sau: Nhật: Thấp Cao Mỹ: Thấp: (4 ; 3) (2 ; 4) Cao: (3 ; 2) (1 ; 1) Chúng ta có thể thấy ngay là nỗ lực thấp trong cuộc chạy đua là chiến lược trội cho Mỹ. Vấn đề là Nhật có thể đoán trước được điều đó và thực hiện nỗ lực đầu tư cao như là sự ứng đáp tốt nhất với chiến lược Mỹ đã lựa chọn. Cân bằng của cuộc chơi là kết cục mà Nhật một lần nữa lại thắng Mỹ trong cuộc chạy đua công nghệ; mặc dù yếu hơn về kỹ nghệ. Bây giờ giả sử Mỹ sử dụng chiến lược đánh phủ đầu (preemptive strike). Mỹ tuyên bố sẽ tiến hành không điều kiện nỗ lực đầu tư của mình trước khi Nhật ra quyết định của nó. Cuộc chơi chuyển từ việc lựa chọn các chiến lược đồng thời sang đi các nước cờ thế (sequential move game). Mỹ Nhật Nhật cao thấp cao thấp cao thấp Mỹ 1 3 2 4 Nhật 1 2 4 3 Hãy suy luận ngược dòng các bước đi trong ván cờ. Ta thấy rằng, nếu Mỹ bỏ nỗ lực cao vào cuộc chạy đua, thì Nhật sẽ trả lời bằng việc thực hiện nỗ lực thấp; và Mỷ sẽ được lợi là 3. Ngược lại, nếu Mỹ tiến hành nỗ lực thấp, thì Nhật sẽ ứng đáp lại bằng nỗ lực cao; và Mỹ được lợi là 2. Do vậy, chiến lược khôn ngoan nhất cho Mỹ là dùng cách “đánh phủ đầu”, tuyên bố trước là sẽ bỏ nỗ lực cao vào cuộc chạy đua; kỳ vọng rằng Nhật sẽ trả lời bằng thực hiện nỗ lực thấp. Đó là kết cụccủa cuộc chơi mà Mỹ đã giành cho mình thế chủ động. Nói khác đi, bằng cách tiến hành không điều kiện chiến lược ngăn chặn trước cơ hội thắng cuộc của Nhật (preemptive strike). Mỹ đã làm thay đổi kỳ vọng và cách phản ứng của Nhật so với khi hai bên tiến hành đồng thời cuộc chạy đua công nghệ. Khi Nhật tin rằng Mỹ chắc chắn sẽ theo đuổi nỗ lực cao trong cuộc chạy đua, thì nó sẽ thực hiện nỗ lực thấp, vì đó là sự ứng trả tốt nhất. Như khi Nhật đã lựa chọn chiến lược đầu tư thấp, điều gì sẽ ngăn cản Mỹ không đổi hướng chiến lược; chuyển sang lựa chọn nỗ lực đầu tư thấp để đạt được kết cục tốt hơn nữa? Tại sao Nhật lại tin vào lời tuyên bố của Mỹ? Điều gì ngăn cản Nhật không nghĩ rằng Mỹ có thể hành động khác đi so với lời cam kết? Nói cách khác, tính tin cậy trong lời cam kết của Mỹ về việc tiến hành đầu tư không điều kiện là đáng nghi ngờ. Thông thường để cho lời cam kết của mình là tin cậy được; người ra cam kết phải thực hiện một số hành động mà đối tác có thể quan sát được. Quan trọng hơn, hành động đó sẽ gây nên tổn phí lớn nhất cho người làm cam kết, nếu anh ta nuốt lời. Khi tiến hành những hành động như vậy, anh ta đã phát “tín hiệu” cho đối tác rằng cam kết sẽ được giữ vững, cho dù người ra cam kết có thể lấy làm tiếc vì đã hành động như vậy. Trong ví dụ nêu trên, Quốc hội Mỹ có thể thông qua khoản chi tiêu lớn, cam kết sẽ tài trợ cho những công ty thực hiện nỗ lực cao R&D. Điều đó sẽ khiến cho Mỹ khó có thể thay đổi được những cam kết đã tuyên bố; và do vậy, có thể giành phần thắng trong cuộc chạy đua công nghệ với Nhật. 8.2 Cam kết trong đàm phán Như chúng ta đã nêu, những lựa chọn khác sẽ tác động lên kỳ vọng của mỗi bên đàm phán về cái điều mà bên kia cho là chấp nhận được. Nhờ đó ích lợi đem ra đàm phát được co hẹp lại. Chẳng hạn như từ 1000 đến 1100 xuống khoảng từ 1040 đến 1090, như trong ví dụ của SIS và ABC. Trong ví dụ đó, mỗi bên đều tìm cách ước đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Giả sử SIS không có sức mạnh độc quyền tuyệt đối; nhưng cũng chẳng dễ bị thay thế bởi các nhà cung cấp khác, do hai bên đã tạo dựng được niềm tin với nhau trong làm ăn. Khi đó, việc chia đôi 50:50 phần ích lợi còn lại đem ra đàm phán xem ra như là một kết cục có lý. 1000 1040 1065 1090 1100 SIS và ABC chia 50:50 khoản lợi ích còn lại từ thương mại Nhưng còn một cách khác, mà qua đó kỳ vọng của các bên hội tụ, là một bên tìm cách gây ảnh hưởng lên kỳ vọng của bên kia thông qua khả năng làm cam kết. Trong ví dụ đã nêu, giả sử SIS đơn phương đưa ra yêu cầu trước với ABC về điều mình muốn. Và tuyên bố sẽ không đàm phán tiếp nữa, nếu bên mua dịch vụ từ chối lời đề đạt. Thêm vào đó, giả sử ABC thực sự tin rằng bên bán, tức là SIS, sẽ giữ vững cam kết. Khi đó SIS sẽ đòi hỏi được hầu hết ích lợi còn lại từ giao dịch. Chiến lược đàm phán tốt nhất là chối từ đàm phán. Theo lời của Thomas Schelling, “nghịch lý là khả năng khống chế đối phương lệ thuộc vào khả năng tự khống chế mình.” Dĩ nhiên là chẳng có nghịch lý gì cả một khi đã hiểu sức mạnh của cam kết. Bài học là, nên mềm mỏng trước khi vào đàm phán, nhưng phải cứng rắn trong khi đàm phán. Cũng giống như trong cuộc chạy đua giữa Mỹ và Nhật, chúng ta đặt câu hỏi là: Điều gì khiến cho bên mua là ABC tin rằng bên bán là SIS sẽ giữ vững lời cam kết của mình? Nói khác đi, nếu bên mua nghĩ rằng, mặc dù bên bán nói không đàm phán nữa, nếu bị từ chối. Nhưng lại sẵn lòng trở lại đàm phán nếu điều đó thực sự xẩy ra. Khi đó, phản ứng tốt nhất của bên mua, ABC, sẽ