Mô hình quản trị nhân lực

I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lượcQuản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực . Mỗi một mô hình thểhiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn.

pdf34 trang | Chia sẻ: tranhoai21 | Lượt xem: 5505 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Mô hình quản trị nhân lực, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 1 - CHƯƠNG II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực . Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn. Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phải quản trị riêng. Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu: Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 2 -  Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng.  Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những nhóm nhân lực cấp thấp.  Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc.  Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổ chức. Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:  Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực ).  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .  Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan. 2. Phân loại mô hình Quản trị nhân lực - Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình Quản trị nhân lực Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực, mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản - Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 3 - Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:  Mô hình chuẩn mực  Mô hình mô tả - chức năng  Mô hình phê bình – đánh giá  Mô hình mô tả hành vi Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hình quy chuẩn. Còn theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái niệm, mô hình mô tả, mô hình phong tục. Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lú nguồn nhân lực thành: mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố quá trình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô hình Warwick, Mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong tổ chức: Mô hình hành chính, Mô hình đồng nghiệp, Mô hình mở; mô hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong cơ chế thị trường. - Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình Quản trị nhân lực đa văn hóa (đa chủng tộc) và mô hình Quản trị nhân lực đơn thuần. - Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô hình Quản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp, mô hình tổ chức và mô hình cụ thể hóa. Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình Quản trị nhân lực tiêu biểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng / phạt và (4) các hệ thông công việc. Mô hình này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 4 - chính sách Quản trị nhân lực . Trong khi đó mô hình Colins (1994) đã xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách Quản trị nhân lực với các tổ chức và chiến lược khác trong tổ chức. Đại diện cho nhóm mô hình tổ chức là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ chức và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: Philosophy (quan điểm), Policies (chính sách), Programs (chương trình), Practices (hoạt động), Process (quy trình). Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ, đại điện là mô hình do Dowling và Schuler (1990). Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động nguồn lực bên ngoài. - Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. - Áp dụng các tiêu chí dài hạn. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 5 - - Áp dụng một số các chính sách bảo hiểm lao động. - Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động 1 số người lực bên ngoài. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về kết quả. - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng 1 nhóm. - Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng. - Áp dụng một số chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược giảm giá thành và hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần ít sự tham gia của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp sâu. - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 6 - - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn. - Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính. - Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động. - Ít chính sách ưu đãi. - Tiền lương theo cấp bậc. - Đào tạo ít. - Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống. Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của tổ chức. Vòng đời này được chia thành 3 giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, (3) giai đoạn phục hồi. 3. Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực  Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.  Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.  Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng.  Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. 4. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực . Xét từ góc độ người sử dụng lao động - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển. - Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực . Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 7 - - Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn. Xét từ phía người lao động - Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển. - Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn. - Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn. - Người lao động có được sự hài lòng trong công việc. II/ MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI 1.Mô hình quản trị nhân lực Michigan - Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Fombrun/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan (Mỹ) - Chức năng: + Tuyển dụng nhân lực + Đánh giá nhân lực + Định mức lương bổng + Phát triển nhân lực - Cơ sở: + Thành tích công việc (có tác động qua lại với 4 chức năng trên) + Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người => Có tác động qua lại lẫn nhau Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 8 - Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực Michigan + Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng. + Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh gia nhân lực. + Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển nhân lực. - Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm. 2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard - Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố chính: + Chế độ làm việc + Các dòng di chuyển nhân lực + Mức lương bổng - Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard : Tuyển dụng Hiệu quả công tác Đánh giá hiệu quả Khen thưởng Phát triển nhân lực Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 9 - - Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. - Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. 3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản: - Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định Các sự lực chọn chính sách quản trị nhân lực: - Ảnh hưởng của người lao động - Dòng di chuyển nhân lực - Chế độ làm việc - Hệ thống lương bổng - Hệ thống công việc Tác động của nguồn nhân lực: - Sự cam kết - Khả năng, năng lực - Sự phù hợp - Hiệu quả, giá trị Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn: - Cá nhân cảm thấy thoải mái - Hiệu quả tổ chức - Sự hài lòng của hội Chung quyền lợi: - Cổ đông - Quản lý - Các nhóm người làm thuê - Chính phủ - Cộng đồng - Công đoàn Nhân tố tính huống: - Các đặc điểm của người lao động - Chiến lược và điều kiện kinh doanh - Triết học quản lý - Thị trương lao động - Các tổ chức công đoàn - Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 10 - - Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm - Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau : ● Chính sách tuyển dụng. - Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa công ty của ứng viên → có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên - Với các công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội bộ khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến. → Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể - Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính sách tuyển dụng đặc biệt chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra không khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. - Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần đồng đội và giải quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý - Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn là kiến thức của ứng viên ● Thăng tiến và thù lao. - Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động. - Hệ thống NENKO về thăng tiến: + Dựa trên thâm niên và được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. + Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao. + Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty. + Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thịu trường lao động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp + Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị việc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 11 - → Làm cho người lao động gắn bó dài lâu với công ty ● Chính sách làm việc và đào tạo. - Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc rõ ràng đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm : + Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chi phí kinh doanh. + Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xuyên trong công việc. + Kích thích các mối quan hệ không chính thức và hòa đồng nhanh chóng + Giúp đạt năng suất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sự đổi mới. + Kích thích công nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản xuất và kiến thức bao quát. - Những công nhân cao tuổi là người cố vấn cho các đồng nghiệp mới được tuyển dụng → phát hiện ra những khiếm khuyết trong các chi tiết sản phẩm và điều chỉnh lại → nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo. - Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của người lao động sang công ty khác. - Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thù riêng cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài. ● Tham gia vào việc ra quyết định. - Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ mới phù hợp với điều kiện hiện có. - Quá trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý vào những thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 12 - 4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. - Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai. - Lợi ích: được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành quả của tôn chỉ của tổ chức - Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi nguồn từ tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên, môi trường xung quanh. - Mô hình được miêu tả gồm: + Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định mức, phát triển nhân lực. + Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên + Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp - Mô hình đưa ra 3 thành phần: + Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất + Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh. + Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết. Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 13 - Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh ● Tuyển dụng nhân lực tổng thể: - Mục tiêu: tuyển lựa nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc và giữ đúng vai trò trong nhóm làm việc. - Nguyên tắc luôn đổi mới có vai trò quan trọng để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu, phát triển nghề nghiệp. - Ưu tiên tuyển dụng nhân lực nội bộ. - Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu: + Phối kết hợp tối ưu giữa các nguồn lực nhân sự + Khuyến khích các ứng viên tin cậy lẫn nhau, không phân biệt đối xử + Người được lựa chọn phải có ý thức tốt về môi trường và có hiểu biết về viễn cảnh của doanh nghiệp + Thực hiện tốt các điều kiện của hợp đồng lao động + Đảm bảo giữ bí mật những thông tin cá nhân của các ứng viên. Tuyển dụng nhân sự Phát triển nhân sự Mục tiêu của tổ chức nhằm phục vụ: - Khách hàng - Cổ đông - Nhân viên - Môi trường Đánh giá nhân sự Thù lao, phúc lợi Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 14 - + Phụ vụ lợi ích của nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội. - Cơ sở tuyển chọn: các khả năng cá nhân, chuyên môn, giao tiếp, lãnh đạo. Ví dụ, việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo bộ phận đối ngoại: + Khả năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng; liêm chính; khả năng chịu đựng + Khả năng chuyên môn: tri thức chuyên môn; mua bán giỏi; nhanh trí; có cái nhìn tổng quát. + Khả năng giao tiếp: vai trò chính của người hướng dẫn; vai trò phụ trợ; tính lạc quan thực tế. + Khả năng lãnh đạo: hoạch định mục tiêu; giải quyết vấn đề, quản trị nguồn tài nguyên. ● Đánh giá nhân lực tổng thể: - Gồm 2 mục tiêu chính: + Động viên nhân viên: bằng cách khen thưởng + Phát triển nhân lực: khai thác tối ưu những khả năng, tiềm năng của nhân viên bằng cách nâng cao tay nghề và huấn luyện ứng xử. - Khi đánh giá nhân lực tổng thể cần chú trọng: + Về chất lượng: đánh giá mục đích, phương pháp + Về số lượng: đánh giá tổng thể chu kỳ hàng năm và cách làm việc hàng ngày. + Về thời gian: đánh giá thành quả trong quá khứ và tiềm năng trong tương lai + Về mặt liên quan tới các nhóm hưởng lợi ích: tự đánh giá và người khác đánh giá → Đánh giá phải theo hướng viễn cảnh của doanh nghiệp. - Việc đánh giá nhân sự tổng thể được thực hiện qua mô hình 360 gồm 6 bậc đánh giá: Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - 15 - + Bậc 1: Tự
Tài liệu liên quan