Một vài vấn đề tâm lý học trong quản lý trường học

*CHÀO CÁC ANH CHỊ HỌC VIÊN THÂN YÊUChúc anh chị học tập chuyên cầnChúc anh chị hạnh phúcMuốn gì được đấy*MỘT VÀI VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC TRONG QUẢN LÝ TRƯỜNG HỌC.(Tài liệu lưu hành nội bộ).Biên soạn: GVC Hoàng Minh Hùng*Chương ITÂM LÝ HỌC VỚI CÔNG TÁC QUẢN LÝ TRƯỜNG HỌCI- Ý nghiã cuả yếu tố tâm lý đối với sự thành công trong hoạt động cuả con ngườiII- Ý nghĩa cuả tâm lý học quản lý trường họcIII- Đối tượng nghiên cứu cuả tâm lý học quản lý trường họcIV- Nhiệm vụ cuả TLHQL trường họcV- Một số phương pháp nghiên cứu cuả TLHQL trường học*Chương ITÂM LÝ HỌC VỚI CÔNG TÁC QUẢN LÝ TRƯỜNG HỌCI- Ý nghiã cuả yếu tố tâm lý đối với sự thành công trong hoạt động cuả con ngườiII- Ý nghĩa cuả tâm lý học quản lý trường họcIII- Đối tượng nghiên cứu cuả tâm lý học quản lý trường họcIV- Nhiệm vụ cuả TLHQL trường họcV- Một số phương pháp nghiên cứu cuả TLHQL trường học*VI / Những nguyên tắc cơ bản của việc nghiên cứu, đánh giá con ngườiVI.1- Đảm bảo nguyên tắc biện chứng, lịch sử. Tránh định kiến cá nhân trong sự đánh giá.VI.2- Nghiên cứu con người qua hoạt động ( nghề nghiệp, vui chơi, các hoạt động xã hội) và giao tiếp (với trên, với dưới, với đồng nghiệp và mọi người) của người đó.*VII / Các phương pháp nghiên cứu2.1. Phương pháp quan sát : 2.2. Phỏng vấn 2.3. Trò chuyện 2.4. Phương pháp điều tra viết :2.5. Phương pháp thí nghiệm tự nhiên : *Chương IIMỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC NHÂN CÁCHThảo luận: Cuộc họp HĐGD của trường tiến hành được hơn 30 phút thì cô giáo H (chừng 50 tuổi, tổ trưởng CM, GV giỏi cấp trường và TP nhiều năm) cùng thầy T (GV giỏi cấp cơ sở) bước nhẹ vào ngồi ở hàng ghế cuối. Phát hiện ra sự đi muộn này, HT dừng lời rồi nghiêm khắc nhắc nhở 2 GV. Nào ngờ thầy T đứng dậy to tiếng với HT và khẩu chiến kịch liệt ngay sau cuộc họp. Cô H sau đó rơi vào trạng thái trầm uất rồi ít lâu sau xin nghỉ hưu.+ Nhận xét việc làm của HT đối với 2 GV (Đúng? Sai? Có hiệu quả? Hậu quả? Vì sao?).+ Thử phát hiện những nguyên nhân hành động của thầy T và cô H.+Đ/c sẽ g/quyết việc này ntn để không x/đột, Vsao?+ Đ/c sẽ làm gì sau sự cố xung đột này?*Các yếu tố tâm lý cần phải cân nhắc khi xử lý + Hệ thống nhu cầu cuả cá nhân.+ Tính cách cá nhân (Tốt? Bình thường? Chưa tốt?).+ Năng lực cá nhân.+ Khí chất cá nhân.+ Các đặc điểm tâm lý riêng biệt của họ ( Nam hay Nữ? Già hay trẻ? Ương bướng kiểu gì ? ).+ Tình huống hành động của họ Nếu phải nhắc nhở, phê bình thì cân nhắc thật kỹ càng để đảm bảo nói làm sao để người ta chịu nghe và nghe sao để người ta chịu nói*1/ Kỹ năng nghe: Sẽ chẳng có cách nào tốt hơn để bạn thể hiện sự tôn trọng của mình đối với đồng nghiệp bằng cách lắng nghe họ trình bày q.điểm của họ. Nhờ thế bạn sẽ:+ Hiểu đúng cấp dưới, tình huống hành động của họ để có QĐQL chính xác.+ Lấy được ý kiến hay từ người khác.+ Biết được tại sao các thành viên khác có thái độ như vậy đối với mình và với công việc của họ.+ Hiểu được những khó khăn của các v.đề trong QL.+ Trở thành nhà QL dễ gần gũi.=> Phải học kỹ năng nghe ( Xem 6, chương IV: năng lực GT của người HT).*Các kỹ năng nghe: Tập trung sự chú ý vào người nói: - Thể hiện cho người nói biết sự chú ý của mình+ Bắt đầu bằng thái độ tích cực và nhiệt tình.+ Duy trì GT bằng ánh mắt thường xuyên và ngắn.+ Chọn cách diễn tả bằng điệu bộ mở (Tư thế ngồi, k.cách ngồi).- Tạo môi trường phù hợp+ Duy trì k/cách vừa phải và hợp lý khi GT (không quá xa hoặc quá gần).+ Môi trường khg bị ngắt quãng hay phân tán khi GT+ Dỡ bỏ mọi rào cản vô hình (chức vụ) và hữu hình (Tliệu, bàn lớn) để tăng sự đồng điệu.*2/ Kỹ năng nói: + Nếu cần nhắc nhở, phê bình: Để người ta chịu nghe, cần: 2.1. Đảm bảo các yêu cầu 2.5.3 (C. IV) 2.2. Chú ý thêm:+ Trả lời đúng câu hỏi: M cuả PB (không giải toả bức xúc => có nghệ thuật PB để họ ăn năn, sám hối. + Theo quy trình nào: “Cạo râu”+ Chưa thật bình tĩnh, không nói và làm gì: “Không ai dong buồm ra khơi trong bão tố”.*+ Chỉ nên nhắc nhở khi đã tạo tâm thế thuận lợi cho họ (không gian, thời gian, sự thân thiện).+ PB, NN chỉ nên mang tính chất mô tả, không nên phê phán đánh giá, không nên đưa ý kiến riêng của mình vào.+ Nêu sự kiện thay vì nói chung chung. + Biết thể hiện sự độ lượng, tha thứ khi đề cập đến sai phạm vô tình cuả cấp dưới.+ Nói về hành vi quan sát được chứ không nói ý đồ, động cơ của cấp dưới mà ta chỉ suy đoán, quy chụp. VD:” Anh lại về trễ rồi” thay vì nói “ Đi với con nào mà về trễ vậy ?” ( Ăn đòn đấy!). + Góp ý sự việc mới xảy ra, không lôi chuyện cũ ra nói luôn thể *+ Góp ý đúng lúc khi còn có tác dụng giúp người ta sửa sai thay vì chuyện xảy ra lâu rồi mới nhắc tới.+ Chỉ góp ý trước tập thể khi mọi sự góp ý khác đã vô hiệu. Tốt nhất là không có mặt người thứ ba.+ Không đòi hỏi cấp dưới phải thay đổi ngay mà cung cấp dữ kiện cho họ suy nghĩ và tự thay đổi theo sự phân tích có lý, có tình của mình. + Mỗi lần chỉ nhắc nhở về một, hai khuyết điểm*Chương IIINHỮNG VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC NHÓM VÀ TẬP THỂ.I. Nhóm. 1. Khái niệm.2. Phân loại nhóm+ Dựa theo qui mô nhóm - Nhóm lớn - Nhóm nhỏ+ Dựa theo qui chế xã hội :- Nhóm chính thức.- Nhóm không chính thức: Kín Mở *II- Tập thể- Những hiện tượng tâm lý xă hội trong đời sống tập thể1. Tập thể2. Các giai đoạn phát triển cuả một tập thể và phương pháp quản lý tương ứng- Giai đoạn một ------> Phương pháp QL? - Giai đoạn hai ------> Phương pháp QL? Hai giai đoạn này người LĐ phải ” 3 cùng”. - Giai đoạn ba ------> Phương pháp QL? Người LĐ uỷ quyền càng nhiều càng tốt cho cấp dưới. Chỉ tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược.*- Giai đoạn bốn ------> Phương pháp QL?Người LĐ chỉ làm những việc mà cấp dưới không ai làm được. Tập trung hoàn thiện bản thân.Tóm lại: Phải có nghệ thuật ÔM và THẢ: Biết ÔM cái cần ÔM. Biết THẢ cái cần THẢ. Đừng ÔM cái cần THẢ. Đừng THẢ cái cần ÔM.3. Các cơ chế tâm lý trong đời sống tập thể.3.1/ Cơ chế bắt chước.3.2/ Cơ chế lây lan tâm lý.3.3/ Cơ chế Aùm thị.*3.4/ Cơ chế nhượng bộ ( Thoả hiệp).4. Các hiện tượng tâm lý xã hội trong đời sống TTSP4.1/ Sự xuất hiện các nhóm không chính thức và các thủ lĩnh của chungNgười LĐ cần chú ý 1 loại cơ chế hình thành thủ lĩnh sau: Ở đâu, bất kỳ lúc nào nếu thủ trưởng không đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của tập thể thì lập tức sẽ xuất hiện một hoặc một vài thủ lĩnh nếu họ đáp ứng được các yêu cầu đó. Điều đó có nghiã là nếu tập thể nào có thủ trưởng yếu kém (phẩm chất v năng lực v phong cách lãnh đạo), gây nên thất vọng cho mọi người thì nảy sinh sự cần thiết phải có thủ lĩnh cuả tập thể – Coi như là một cơ chế đền bù cho sự non kém đó của thủ trưởng.*Công não: + Trình bày những biện pháp xoá bỏ các nhóm không chính thức kín.+ Cách xoá thủ lĩnh của các thành viên trong HĐGD.Chú ý ( Cho nguyên lý W + 2M): Thứ bậc các loại NHU CẦU của con người: - Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện. - Nhu cầu về sự tôn trọng. - Nhu cầu văn hoá xã hội. - Nhu cầu bảo vệ an toàn. - Nhu cầu sinh học.*Cá nhân, bộ phận tích cựcTổ chức kém hiệu lựcCá nhân, bộ phận chậm tiếnTổ chức có hiệu lựcNguyên lý Wiener ( tài liệu).*1.2. Kích thích người nói nói bằng các loại tín hiệu.1.3. Phản hồi lại những gì ta nghe được để thống nhất bản chất của vấn đề, không có sự hiểu sai.1.4. Tỏ thái độ thông cảm.2/ Kỹ năng nói: + Nếu cần nhắc nhở, phê bình: Để người ta chịu nghe, cần: 2.1. Đảm bảo các yêu cầu 2.5.3 (C. IV) 2.2. Chú ý thêm:+ Trả lời đúng câu hỏi: M cuả PB (không giải toả bức xúc => có nghệ thuật PB để họ ăn năn, sám hối. + Theo quy trình nào: “Cạo râu”+ Chưa thật bình tĩnh, không nói và làm gì (Nhẫn -không ai dong buồm ra khơi trong bão tố).* Nguyên lý hai mục tiêu: Mỗi cá nhân, mỗi tổ, mỗi trường là hệ dưới của nhiều hệ lớn hơn nó. Hoạt động của chúng bị chi phối bởi hai mục tiêu: Mục tiêu ngoài và mục tiêu trong. Mục tiêu ngoài là mục tiêu ( các nhiêm vụ, chỉ tiêu) của các hệ trên đặt ra cho chúng. Mục tiêu trong là mục tiêu của chính cá nhân đó, tổ đó, trường đó ( Xuất phát từ điều kiện tồn tại cụ thể của chúng). Cá nhân đó, tổ đó, trường đó chỉ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ khi có sự giải quyết hài hoà mâu thuẫn giữa hai mục tiêu trên.* Thế nào là HÀI HOÀ: Mục tiêu trong phục tùng mục tiêu ngoài (Nhu cầu, lợi ích của hệ dưới phục tùng nhu cầu, lợi ích của hệ trên) Mục tiêu ngoài phản ánh tối đa mục tiêu trong (Nhu cầu, lợi ích của hệ trên phải phản ánh tối đa nhu cầu và lợi ích của hệ dưới ). Cách giải quyết khi có mâu thuẫn 2 M.Hệ trên tạm rời bỏ vị trí của mình, đặt mình vào vị trí của hệ dưới để thấu hiểu, đồng cảm, lý giải M trong của họ*+ Nếu M trong là hợp lý, chính đáng, hợp pháp thì phải điều chỉnh M ngoài.+ Nếu M ngoài là đúng thì giải thích, thuyết phục để hệ dưới thông hiểu. Từ đó họ sẽ biến mục tiêu ngoài của người LĐ thành M trong của chính mình.4.2. Sự tương hợp nhóm (đọc tài liệu).4.3. Quan hệ liên nhân cách trong tập thể : Bài tập: Bằng những kinh nghiệm trong thực tiễn quản lý, hãy chứng minh mối quan hệ tương hỗ giữa quan hệ tâm lý và quan hệ làm việc giữa các thành viên trong TTSP. Từ đo rút ra bài học kinh nghiệm trong quản lý cho bản thân. * Xúc cảm TT, Tâm trạng TT, Bầu KKTL của TTSP + Xúc cảm tập thể (XCTT) - Các dạng xúc cảm tập thể: Tích cực và tiêu cực + Tâm trạng tập thể (TTTT) - Tâm trạng tích cực - Tâm trạng tiêu cực Cơ chế hình thành bầu KKTL của TTSP Chẳng hạn, tác động quảnlý của người LĐ lên TTSP: + Lời ngợi khen của HT có UT ----> vui mừng, phấn chấn (XCTT tích cực)-----> (t) lạc quan, vui vẻ, yêu đời (TTTT tích cực) ------> bầu KKTL lành mạnh của TTSP. + Sự phê bình thiếu tâm lý của HT ----> Khó chịu, tức giận, bất bình(XC TT tiêu cực) ----> (t) Chán nản, buồn rầu, ủ dột (TT tiêu cực) -----> Bầu KKTL của TTSP bị vẩn đục.*I (XC, TT)tXCTT1n2*Não công: + Hãy phát hiện những phẩm chất cơ bản của người HT mà TTSP trông đợi. + Hãy xác định những phẩm chất tối cần thiết của người HT để khả dĩ tạo được bầu KKTL lành mạnh của TTSP. Giải thích.4.5. Hiện tượng xung đột trong tập thể (Xem TL).Cần chú ý biện pháp thuyết phục khi g/quyết X/Đ:+ Luôn luôn làm cho họ thấy tính phân minh, khách quan và thiện chí của mình. + Cố gắng để phản ứng của các bên xung đột được tiến hành trôi chẩy, hoàn tất nhằm làm giảm hoặc làm mất những xúc cảm tiêu cực cuả họ. 4.7. Dư luận tập thể*BÀI TẬP: Căn cứ vào các giai đoạn hình thành dư luận tập thể, hãy trình bày cách tác động của bản thân để: Thống nhất dư luận nhằm ủng hộ hành vi tốt và ngăn chặn, xóa bỏ hành vi tiêu cực*Chương IVMỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CUẢ NGƯỜI HIỆU TRƯỞNGI. Một số đặc điểm cuả hoạt động quản lý trường họcII.Hoạt động quản lý cuả người hiệu trưởng.1.1. Nhận thức “tình huống có vấn đề”. 1.2. Thu thập thông tin 1.3. Lập các phương án giải quyết và lựa chọn phương án tối ưu. + Đưa vấn đề định bàn bạc cho các thành viên dự họp trước từ 3 đến 7 ngày để họ nghiên cứu và buộc họ phải viết (hoặc chuẩn bị ý kiến của mình).*+ Trong cuộc họp, mọi người lần lượt phát biểu ý kiến của mình cho đến người cuối cùng, không chấp nhận tranh luận hoặc phê bình ý kiến ở bước này.+ Sau đó tập thể mới bàn bạc kỹ càng từng ý kiến, phân tích để tìm cái mất, cái được của từng ý kiến đó.+ Từng thành viên cho ý kiến đánh giá (kín) của mình về từng ý kiến đã được phân tích (cho đểm từng ý kiến). Quyết định cuối cùng cuả hiệu trưởng cần phản ánh tối đa tinh thần cuả những ý kiến được đa số thành viên dự họp đánh giá tốt (được nhiều người chọn) .*2. Hoạt động tổ chức thực hiện quyết định2.1. Vấn đề truyền đạt quyết định quản lý :+ Khi truyền đạt QĐ phải ám thị được cấp dưới. + Tránh những biểu hiện xúc cảm không đúng chỗ khi truyền đạt quyết định. + Truyền đạt quyết định phải ngắn ngọn, rõ ràng: Phải làm sao để cấp dưới hiểu rằng : lãnh đạo muốn gì ? Tại sao lại muốn điều đó ? Từng người phải làm cái gì? Tại sao phải làm? Hãy làm sáng tỏ tất cả điều đó trong một bản tin( nói, viết) có độ dài ngắn nhất theo nguyên tắc “lượng thông tin cực đại trong một bản tin có độ dài cực tiểu” (Nói ít nhất, họp ngắn nhất mà thông tin truyền được nhiều nhất).*+ Khi cần, có thể nói thẳng ra những hậu quả xấu mà mỗi người sẽ phải chịu khi không thi hành hoặc thi hành quyết định không tốt. + Cần lựa chọn hình thức truyền đạt quyết định phù hợp với đối tượng quản lý. + Trong việc truyền đạt quyết định cần lưu ý một đặc điểm rất quan trọng trong tâm lý của người Việt Nam : Coi trọng tình cảm.2.5. Động viện, kích thích những người thực hiện QĐ.2.5.1. Vấn đề đánh giá những người dưới quyền+ Cần chú ý mối quan hệ biện chứng giữa “cái bên ngoài” và “cái bên trong” trong hành động của cấp dưới.*Cái bên ngoài vi mô : Điều kiện sống và làm việc.- Hoàn cảnh kinh tế gia đình. Hoàn cảnh tình cảm g.đình: Quan hệ vợ chồng, con cái Quan hệ bạn bè, đồng nghiệp Hoàn cảnh cụ thể khi hành độngCaùi beân trong: - Voán soáng (KN)- Trình ñoä hoïc vaán (Khaû naêng nhaän thöùc), trình ñoä chuyeân moân.Vò theá xaõ hoäi. K/chaát, tuoåi taùc, giôùi tính, s/ k.- Caùc ñaëc ñieåm TL khaùc: Nhu caàu, t ö töôûng, tình caûm (vui, buoàn?)HÀNH ĐỘNG(Đ,S); KẾT QUẢ(cao, thấp)*Nguyên lý hai hệ thống( Hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý) Hệ thống bị quản lý (ĐTQL) thực hiện chức năng chuyên môn hoá và có quy luật hoạt động riêng của nó. Hệ thống quản lý (Chủ thể quản lý) hoạt động vừa phải tuân theo những nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý vừa phải tính đến quy luật hoạt động riêng của hệ thống bị quản lý thì mới có thể đạt được mục tiêu quản lý.*Nguyên lý đa dạng cần thiết của các tác động quản lý Toán học đã c.minh c.thức: E(Y) = E( X) – E(D)Với: - E là độ phức tạp, độ đa dạng, độ lộn xộn. - X là tác động nhiễu đến HTBQL.- Y là h.vi của HTBQL.- D là tổ hợp các biện pháp quản lý có thể có của hệ thống quản lý: D (a,b,c,d) với a,b,c,dlà những phương pháp/ biện pháp quản lý cụ thể. Quản lý là làm cho E(Y) đạt (min). Tăng E(D) là một trong ba giải pháp.* Để làm giảm độ lộn xộn trong hành vi của hệ thống bị quản lý [Giảm E(Y)] thì cần phải làm tăng độ đa dạng của các biện pháp quản lý[Tăng E(D)] nghĩa là tăng số đối sách của HTQLvới các tình huống xảy ra trong quản lý. Số đối sách quản lý ít nhất phải bằng số tình huống xảy ra trong quản lý (không rập khuôn đối sách dùng cho đối tượng này vào đối tượng khác nếu các đối tượng đó có các nhân tố bên ngoài và bên trong khác nhau). Ngay trong cùng một đối tượng quản lý cũng phải áp dụng đa dạng các biện pháp tác động mới đạt được mục tiêu quản lý./.