Nghiên cứu việc ứng dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004

NGHIÊN CỨU VIỆC ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-2004 Phạm Nữ Hạnh Vân1 Người hướng dẫn: Lê Viết Hùng2 TÓM TẮT Qua việc khảo sát một số hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000–2004, đề tài đã tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của công tác này. Điểm mạnh là công ty đã có sự đầu tư thỏa đáng cho các hoạt động đào tạo nhân viên, quản lý quỹ tiền lương, phúc lợi…được thể hiện trên hiệu quả sản xuất-kinh doanh và sự hài lòng của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, điểm yếu là công ty chưa áp dụng triệt để các kỹ thuật quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là kỹ thuật đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và kỹ thuật xây dựng bản mô tả công việc. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực ở đây còn nhiều bất cập. Để khắc phục những bất cập này phải có sự đầu tư đồng bộ, do các chức năng quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ hữu cơ với nhau. SUMARY RESEARCH ON THE APPLICATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT THEORY AT TRAPHACO JOINT STOCK COMPANY IN 2000-2004 STAGE By studying some activities of human resource management at Traphaco Joint Stock Company at the period of 2000-2004, the strangeness and weakness has showed. The strangeness is the considerably investing of employee’s training, salary and the welfare… to get the achievement in both economy and the employee satisfy. However, because of not applying strictly some techniques, absolutely measuring the employee’s working result and job description making technique, the human resource 1 Dược sỹ 2 PGS.TS, Trường Đại học Dược Hà Nội management showed some shortcomings. To improve the effects of human resource management must repair those comprehensively because the functions of human resource management have the close relationship to each other. I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong thời gian qua, các công ty dược phẩm Việt nam đã có những thành công đáng kể, góp phần quan trọng trong việc chăm sóc sức khỏe nhân dân cũng như đem lại lợi ích cho xã hội. Tuy nhiên, nhiều người đã nhận ra rằng các doanh nghiêp nước ta nói chung, không chỉ riêng các doanh nghiệp ngành Dược hiện nay không còn thiếu vốn, thiếu phương tiện mà chính là thiếu kinh nghiệm quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự - một vấn đề được coi là khó khăn nhất trong các lĩnh vực của quản lý. Công ty cổ phần Traphaco là một trong những công ty có uy tín lớn trên thị trường dược phẩm, song, cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực vẫn được coi là một thách thức lớn đối với các nhà lãnh đạo công ty. Với mong muốn được đóng góp một phần vào sự phát triển của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco nói riêng, ngành Dược nói chung, đề tài đã được tiến hành với các mục tiêu sau: ™ Khảo sát một số hoạt động trong công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004 ™ Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nói trên ™ Đề xuất các giải pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Đối tượng: Công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004. 2.2 Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp hồi cứu số liệu, phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò, phương pháp phỏng vấn chuyên gia III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Khảo sát một số hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000- 2004 3.1.1 Tuyển dụng: Công ty đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng tương đối bài bản, logic,rõ ràng. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng chủ yếu thông qua các mối quan hệ cá nhân. 3.1.2 Đào tạo Công ty đã có sự đầu tư đáng kể cho công tác đào tạo, thể hiện trên các chỉ tiêu số lượt người được đào tạo hàng năm, chi phí đào tạo trên nhân viên đều gia tăng trong thời gian khảo sát. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tượng đào tạo vẫn mang tính chất luân phiên. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được công ty chú trọng đúng mức, mới chỉ dừng ở mức căn cứ vào bằng cấp mà người được đào tạo nhận được sau khi tốt nghiệp hoặc kết quả kiểm tra sau khóa đào tạo. Công ty chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả thực tế của nhân viên sau đào tạo. 3.1.3 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc Công tác đánh giá nhân viên phân phối trực tiếp khá bài bản, có tiêu chí đánh giá rõ ràng. Song, việc đánh giá nhân viên khối văn phòng và khối nghiên cứu mới chỉ căn cứ vào thời gian làm việc còn chất lượng công việc chỉ được đánh giá thông qua ý kiến chủ quan của cấp trên trực tiếp và những người có liên quan do vậy còn thiếu chính xác và chưa thật sự công bằng. 3.1.4 Xây dựng và quản lý quỹ tiền lương Quỹ tiền lương được xây dựng dựa trên đơn giá tiền lương hàng năm, do Ban Giám đốc đề xuất và hội đồng quản trị phê duyệt. Từ tổng quỹ lương, công ty sẽ phân phối 70% vào trả lương cho người lao động, 12% dành cho quỹ khen thưởng hoàn thành kế hoạch và 18% dự phòng cho năm sau. Mức lương và mức thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng trưởng trong giai đoạn khảo sát. Về mặt giá trị tuyệt đối, thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên công ty liên tục tăng, và sau 5 năm mức thu nhập này đã tăng gấp 1,72 lần. Thu nhập trung bình toàn công ty có tốc độ gia tăng lớn hơn mức lương trung bình toàn công ty. Người lao động công ty Traphaco ngoài mức lương còn được nhận một phần thu nhập ngoài lương. Vì vậy, thu nhập của người lao động có thể bù đắp phần nào những hạn chế của công tác phân phối lương. 3.1.5 Xây dựng và quản lý quỹ phúc lợi Chi phí phúc lợi trung bình của nhân viên có xu hướng tăng. Điều này cho thấy đời sống CBCNV công ty ngày càng được cải thiện. 3.1.6 Xây dựng và quản lý quỹ khen thưởng Quỹ khen thưởng được trích từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty. Tỷ lệ trích lập quỹ khen thưởng do Đại hội đồng cổ động thường niên quyết định. Kinh phí khen thưởng hoàn thành kế hoạch được trích từ quỹ lương của công ty. Hiện tại, công ty áp dụng 3 loại khen thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty như sau: Khen thưởng tập thể và cá nhân lao động giỏi các cấp, khen thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, khen thưởng đề tài nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và những đóng góp đặc biệt cho hoạt động sản xuất kinh doanh 3.2 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004 3.2.1 Chỉ tiêu kinh tế Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân thể hiện mức độ đóng góp trung bình của 1 nhân viên cho doanh số doanh nghiệp. Chỉ tiêu này liên tục gia tăng từ năm 2000 đến năm 2004, đặc biệt năm 2001, tốc độ tăng trưởng đạt 123,9% cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên từ năm 2003 đến năm 2004, tốc độ tăng trưởng giảm dần, chỉ đạt khoảng 105 %. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Năng suất lao động bq (triệu đồng/người/năm) 200 266 329,5 347,7 370,6 So sánh liên hoàn (%) 133 123,9 105,5 106,8 Triệu ồ400 300 200 100 0  N¨m 2000  N¨m 2001  N¨m 2002  N¨m 2003  N¨m 2004  Năm So sánh định gốc(%) 100 133 164,8 173,9 185,8 NSL§ b×nh qu©n Bảng 1. NSLĐ bình quân (theo doanh thu) qua các năm Hình 1. Biểu đồ biểu diễn NSLĐ bình quân (theo doanh thu) qua các năm Trung bình 1.0đ tiền lương bỏ ra, công ty thu lại 1,66 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí tiền lương không tăng. Một trong những nguyên nhân là do thời gian gần đây, công ty đầu tư nhiều vào xây dựng thêm các dây chuyền sản xuất hiện đại nên lợi nhuận hàng năm giả. Mặt khác, đó cũng phản ánh mức độ hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực công ty. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Lợi nhuận(triệu đồng) 8890 10900 11500 13700 14100 Tổng chi phí tiền lương (triệu đồng)  5109 6172 6885 9614 11984 Lợi nhuận/ chi phí tiền lương 1,74 1,77 1,63 1,51 1,48 Bảng 2. Lợi nhuận/chí tiền lương qua các năm 3.2.2 Chỉ tiêu mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty Đa số cán bộ công nhân viên công ty cổ phần Traphaco đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo. Trên thực tế, họ đã làm việc có hiệu quả hơn sau khi được đào tạo. Phần lớn cho rằng nội dung của các khóa đào tạo là phù hợp. Điều này cho thấy công tác đào tạo của công ty đã được chú trọng. Tuy nhiên, trên 80% cán bộ công nhân viên công ty cảm thấy mình cần phải đào tạo thêm để thực hiện công việc cho thấy nhu cầu đào tạo trong công ty là rất lớn và chất lượng đội ngũ lao động cũng chưa cao. Trong công tác đánh giá nhân viên, có 44,5 % số người được hỏi cho rằng họ chỉ thỉnh thoảng được đánh giá đúng. Đây là một con số không nhỏ chứng tỏ nhân viên chưa hài lòng với công tác này. Tuy nhiên, đa số nhân viên đều nhân thức được vai trò động lực của việc đánh giá. Điều này cho thấy tính cấp bách phải xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh. Mức lương và thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên công ty có sự tăng trưởng ổn định đã tạo ra một sự hài lòng cho phần lớn cán bộ công nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, bất cập trong việc phân phối lương còn mang tính cào bằng cũng tạo ra một số ý kiến không hài lòng từ phía người lao động. Điều kiện làm việc thoải mái và môi trường trẻ trung, năng động và sự quan tâm của công đoàn công ty đã đem đến sự hài lòng cho phần lớn người lao động, và tạo động lực làm việc cho họ. Có 40% số người được hỏi bày tỏ sự hài lòng về mức thu nhập hiện tại, nhưng vẫn còn 10,9% cán bộ công nhân viên chưa hài lòng. Đây chính là một thách thức lớn của công ty để đem lại sự thỏa mãn cho người lao động. Đa số cán bộ công nhân viên công ty hài lòng về các phúc lợi của công ty cho và sự quan tâm của công đoàn, cho thấy những thành quả mà các công tác này đã đem lại. Nó cũng phù hợp với sự tăng trưởng chi phí phúc lợi bình quân trên nhân viên đã được khảo sát. Trên 50% số người được hỏi tỏ ra hài lòng với thông tin, giao tiếp trong công ty (về sự phản hồi khi báo cáo một vấn đề lên cấp trên, về mối quan hệ với đồng nghiệp và với cán bộ quản lý). Điều này cho thấy những nhược điểm của cơ cấu tổ chức của công ty. 100% cán bộ công nhân viên thấy tự hào về truyền thống, văn hóa của công ty, cho thấy văn hóa công ty đang phát huy tính tích cực. Trên 80% số người được hỏi có dự định gắn bó lâu dài với công ty trong tương lai cho thấy công ty có một nguồn nhân lực trung thành, đây là một lợi thế cần phát huy. IV. BÀN LUẬN 4.1 Bàn luận theo tháp nhu cầu Maslow Công tác phát triển nhân viên, thăng chức, đề bạt Công tác khen thưởng Công tác đoàn thể: các hoạt động tập thể vui chơi, giải trí, giao lưu. Đãi ngộ về mặt tinh thần. Bảo hộ lao động, thực hiện luật lao đồng về hợp đồng lao động, chế độ bảo hiểm…. Chế độ lương bổng, phúc lợi… N/C tự hoàn thiện N/C được kính trọng N/C Xã hội N/C An toàn N/C tồn tại/sinh lý Các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty có mối quan hệ mật thiết với từng cấp bậc tháp nhu cầu MASLOW, tạo ra một động lực làm việc cho người lao động. 4.2 Bàn luận về điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty và mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực Các chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau. Điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng này sẽ ảnh hưởng đến số l- ượng và chất lượng nguồn nhân lực, từ đó, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên công ty. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, song, chất lượng nguồn nhân lực và số lượng nguồn nhân lực có một ảnh hưởng không nhỏ. Các chính sách về đào tạo, thăng tiến và chế độ lương bổng lại là những yếu tố chủ yếu tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên. Giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty với mức độ hài lòng của nhân viên có sự tác động qua lại lẫn nhau. Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ tích cực hơn trong lao động sản xuất. Ngược lại, làm việc trong một doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao sẽ làm cho họ có hứng thú hơn với công việc. Số lượng nguồn nhân lực của công ty có hợp lý hay không là phụ thuộc vào công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm. Nhưng đây lại là một điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Chất lượng nguồn nhân lực lại phụ thuộc vào chất lượng nhân lực đầu vào và qua quá trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty . 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT + Qua quá trình khảo sát cho thấy việc áp dụng các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào thực tế một cách hợp lý đã tạo ra những thành công lớn cho công ty, thể hiện rõ nét trên hiệu quả sản xuất-kinh doanh và mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, một số chức năng của quản trị nguồn nhân lực công ty còn nhiều hạn chế, đặc biệt là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá và sử dụng lao động sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức. Công tác phân phối quỹ tiền lương còn nhiều bất cập. + Các chức năng: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại, gắn bó mật thiết với nhau do vậy, cần phải xây dựng những giải pháp đồng bộ để phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực công ty trong thời gian tới. Dưới đây là một số giải pháp: Về tuyển dụng: + Thiết lập phương pháp xác định nhu cầu nhân lực. Có thế sử dụng phương pháp tính theo lượng lao động hao phí. . + Công ty cần triển khai xây dựng bản mô tả công việc đối với tất cả các vị trí. Đây chính là căn cứ cho việc tuyển dụng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và xác định nhu cầu đào tạo. Về đào tạo, phát triển: + Căn cứ vào bản phân tích công việc và mức độ hoàn thành công việc để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. + Đánh giá hiệu quả đào tạo nên thực hiện qua các bước: Tổ chức kiểm tra sau khóa đào tạo, đánh giá phản ứng của học viên và so sánh giữa chi phí vật chất trong đào tạo và lợi ích bằng tiền do khóa đào tạo mang lại. Tổng hợp các đánh giá trên sẽ cho thấy có nên áp dụng chương trình đào tạo hay không. + Xây dựng kế hoạch sử dụng nhân sự sau đào tạo. Có như vậy người lao động mới có động lực học tập mà công ty lại thu hồi được vốn đầu tư của mình Về duy trì nguồn nhân lực + Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần căn cứ vào bản mô tả công việc. + Gắn liền kết quả thực hiện công việc của nhân viên vào cơ cấu trả lương trong công ty. Có như vậy việc trả lương mới thật sự công bằng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ môn quản trị nhân lực, khoa kinh tế lao động và dân số trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2004), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản lao động-xã hội, trang 7, 30, 34. 2. Công ty cổ phần Traphaco(2003), Quy chế làm việc nội bộ, Hà nội. 3. Phạm Thành Nghị (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật. 4. Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, trang 10,11, 201, 223, 260 5. A. J. Price (2004), Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press. 2nd edition 6. Zhu Y(2002), Economic Reform and Human Resource Management in Vietnam, Asia Pacific Business Review,vol. 8, no. 3, pp. 115-135 Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ Tuổi Trẻ Các Trường Đại Học Y Dược Việt Nam lần thứ XIII THU HÚT NNL ĐÀO TẠO,PHÁT TRIỂN DUY TRÌ NNL ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU Xác định nhu cầu NL ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU Quy trình tuyển dụng bài bản Có uy tin cao thiếu chính xác Hạn chế đăng tuyển Số lượng NNL Đầu tư kinh phí cho đào tạo lớn Nội dung đào tạo đa dạng Xác định nhu cầu đào tạo thiếu chính xác Chưa chú trọng đánh giá sau đào tạo Chưa quan tâm sử dụng lao động sau đào tạo Luơng, thu nhập TB tăng trưởng hàng năm Quỹ phúc lợi được sử dụng tốt Môi trường làm việc trẻ trung Chưa có hệ thống đánh gía nhân viên toàn diện PP lương còn bình quân, cào bằng Chất lượng NNL  Hiệu quả đào tạo HIỆU QUẢ SX-KD: Năng suất lao động (theo doan thu, theo lợi nhuận), lợi nhuận trung bình trên một đồng chi phí tiền lương MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN Về công việc, về đào tạo, huấn luyện; về đánh giá mứv độ hoàn thành công việc; về tiền lương… Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực công ty và mối quan hệ giữa các chức năng 169 171