Phương pháp Quản lý Chiến lược

=.= Phương pháp Quản lý Chiến lược MỤC LỤC DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Phạm Ngọc Phú QT6 Hoàng Thị Như Khuê QT6 Đặng Minh Tân QT6 Trần Ngọc Thao QT5 Đoàn Thanh Quang QT6 Võ Thị Hồng Trang QT6 Đường Thị Hằng QT6 Phạm Thị Kim Như QT6 Phương pháp Ma trận Quản lý Chiến lược SPACE: Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty. Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị trí Chiến lược và Ma trận Đánh giá Hoạt động (hay Ma trận SPACE) là một công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức. Ma trận SPACE có thể được sử dụng như một cơ sở cho sự phân tích khác, chẳng hạn như Phân tích SWOT, mô hình Ma trận BCG, sự phân tích công nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược (Ma trận IE). Phương pháp quản lý chiến lược ma trận SPACE là gì? Để giải thích ma trận SPACE làm việc như thế nào, tốt nhất nên đảo ngược lại. Đầu tiên, chúng ta cần nhìn nhận tác động nào mà ma trận SPACE đem lại (bức tranh phía dưới). Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện một kiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược: Tấn công (Aggressive) Thận trọng (Conservative) Phòng thủ (Defensive) Cạnh tranh (Competitive) Đây là hình ảnh của một ma trận SPACE: Ma trận SPACE đặc biệt này nói với chúng ta rằng công ty của chúng ta cần phải theo đuổi một chiến lược tấn công. Công ty của chúng ta có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường với sự tăng trưởng nhanh. Nó cần sử dụng những sức mạnh bên trong của nó để tăng cường việc thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường. Điều này có thể bao gồm phát triển sản phẩm, hợp nhất với những công ty khác, liên doanh với những đối thủ, vân vân. Bây giờ, làm sao chúng ta có thể chỉ ra những tác động của ma trận SPACE? Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai chiến lược bên trong và hai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động. Yếu tố chiến lược bên trong: Sức mạnh tài chính (FS) Lợi thế cạnh tranh(CA) Yếu tố chiến lược bên ngoài: Sự ổn định của môi trường(ES) Sức mạnh của ngành(IS) Có nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố chiến lược bên trong của ma trận SPACE. Những biến số này phân tích một vị trí chiến lược bên trong doanh nghiệp. Những biến số sức mạnh tài chính thường đến từ kế toán công ty. Chẳng hạn, doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển, lưu thông tiền mặt và những thứ khác. . Những biến số lợi thế cạnh tranh bao gồm như bí quyết công nghệ, thị trường đặt vị trí, lòng trung thành khách hàng, chất lượng sản phẩm, thị phần, chu kỳ sống sản phẩm, và những thứ khác. Mọi doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh nơi mà nó vận hành. Những biến số của ma trận SPACE liên quan đến yếu tố chiến lược bên ngoài doanh nghiệp ví dụ như điều kiện toàn bộ nền kinh tế, sự tăng trưởng GDP, lạm phát, co dãn giá cả, công nghệ, những hàng rào thâm nhập thị trường , những áp lực cạnh tranh, tiềm lực tăng trưởng công nghệ, và những thứ khác. Những biến số này có thể được phân tích cẩn thận trong mô hình Năm áp lực của Michael Porter. Ma trận SPACE tính toán sự quan trọng mỗi yếu tố và vị trí của chúng trên trục tọa độ X và Y. Dưới đây là một vài diễn giải về mô hình: Như định nghĩa, giá trị CA và IS trong ma trận SPACE thuộc trục tọa độ X. Giá trị CA có thể nằm trong phạm vi từ -1 đến -6. Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. Yếu tố FS và ES của mô hình thuộc trục tọa độ Y. Giá trị ES có thể nằm trong khoảng từ -1 đến -6. Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. Ta xây dựng một ma trận SPACE như thế nào? Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách tính các giá trị cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sức mạnh của ngành(IS) trên trục X. Trục Y là yếu tố sự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh tài chính(FS). Ma trận SPACE có thể được hình thành theo sau bảy bước sau: Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 2: Ấn định cho những biến số của mỗi chiến lược bằng hệ thống ấn định đặc biệt. Ấn định giá trị cho lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của môi trường(ES) từ -6(xấu nhất) đến -1(tốt nhất). Ấn định giá trị cho sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) từ +1(xấu nhất) đến +6(tốt nhất). Bước 3: Tính điểm trung bình cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 4: Đánh dấu các giá trị từ bước 3 của ma trận SPACE lên trục thích hợp. Bước 5: Thêm điểm trung bình cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của môi trường(ES). Đây sẽ là điểm đánh dấu cuối cùng của bạn trên trục X trong ma trận SPACE. Bước 6: Cộng số điểm trung bình cho yếu tố sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) và đánh dấu lên trục Y. Bước 7: Tìm điểm gai nhau của 2 điểm X và Y. Vẽ một đường từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Đây là đường biểu thị loại chiến lược cho tổ chức. Ví dụ ma trận SPACE Bảng sau đây cho thấy rằng những giá trị nào được dùng để tạo ra ma trận SPACE hiển thị ở trên. Mỗi yếu tố trong mỗi chiều hướng chiến lược được đánh giá bằng cách sử dụng thang đánh giá phù hợp. Sau đó trung bình được tính toán. Thêm kích thước trung bình cá nhân chiến lược cung cấp các giá trị được vẽ trên các trục X và Y. Ta đi đâu tiếp? Ma trận Không gian có thể giúp để tìm một chiến lược. Nhưng, nếu chúng ta có 2-3 chiến lược và cần quyết định một thì cái nào là tốt nhất? Mô hình ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) có thể giúp trả lời câu hỏi này. Bạn có bất kỳ câu hỏi nào về Ma trận SPACE, bạn có lẽ đã muốn nói tới tại diễn đàn thảo luận quản lý của chúng ta. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) là một cách tiếp cận chiến lược quản lý cấp cao để đánh giá những chiến lược khả thi. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cung cấp một phương pháp phân tích cho việc so sánh những hoạt động thay thế khả thi. Phương pháp QSPM nằm trong giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Khi những người điều hành công ty suy nghĩ về những thứ gì để làm, và cách nào để đi, họ thông thường có một danh sách ưu tiên của những chiến lược. Nếu họ thích một chiến lược khác hơn, họ di chuyển nó lên trên trên danh sách. Quá trình này rất nhiều trực giác và chủ quan. Phương pháp QSPM giới thiệu một số cách tiếp cận để làm cho nó chuyên nghiệp hơn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM là gì? Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cho thấy một cách khách quan việc lựa chọn sử dụng chiến lược đầu vào tốt nhất từ những kỹ thuật quản lý khác và một số cách tính toán dễ dàng. Nói cách khác, phương pháp QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích trong giai đoạn 1, và kết quả kết hợp của các phân tích từ giai đoạn 2, và sau đó quyết định khách quan trong số những chiến lược có khả năng thay thế. Giai đoạn 1 của những công cụ quản lý chiến lược... Bước đầu tiên trong toàn bộ chiến lược phân tích quản lý là nhận ra những yếu tố chiến lược quan trọng. Điều này có thể có được sử dụng, chẳng hạn Ma trận EFE và Ma trận IFE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược... Sau khi chúng ta nhận ra và phân tích những yếu tố chiến lược chủ yếu như được nhập trong QSPM, chúng ta có thể hệ thống hóa kiểu chiến lược mà chúng ta muốn theo đuổi. Điều này có thể được sử dụng ở giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược, chẳng hạn, phân tích SWOT (hay TOWS), phân tích ma trận Không gian, mô hình ma trận BCG, hay mô hình ma trận IE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược... Giai đoạn 1 của phương pháp quản lý chiến lược cung cấp cho chúng ta những nhân tố chiến lược chìa khóa. Được dựa vào sự phân tích đó, chúng ta hệ thống hóa những chiến lược khả thi trong giai đoạn 2. Bây giờ, nhiệm vụ là so sánh những chiến lược thay thế trong QSPM và quyết định cái nào là thích hợp nhất cho những mục tiêu của chúng ta. Giai đoạn 2 của công cụ chiến lược cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM. Phương pháp QSPM cho phép chúng ta đánh giá những chiến lược thay thế khách quan. Dựa trên những khái niệm, QSPM trong giai đoạn 3 xác định sự hấp dẫn tương đối của những chiến lược khác nhau được dựa vào phạm vi yếu tốbên ngoài và những nhân tố thành công chủ yếu bên trong được xác định ở trên hay cải thiện. Sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bởi tác động tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và nhân tố thành công chủ yếu bên trong đã được xác định. QSPM trông như như thế nào và nó nói gì cho ta? Đầu tiên, chúng ta hãy nhìn tại một ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM mẫu, ở bức tranh ở dưới. QSPM này so sánh hai giải pháp. Dựa vào những chiến lược trong giai đoạn 1 (IFE, EFE) và giai đoạn 2 ( BCG, Không gian, IE), những người điều hành công ty xác định công ty XYZ này cần theo đuổi một chiến lược tấn công tập trung vào sự phát triển những sản phẩm mới và sự thâm nhập sâu vào thị trường. Họ cũng nhận ra chiến lược này có thể được thực hiện trong hai cách. Chiến lược thứ thất là liên doanh với một công ty cạnh tranh. Chiến lược khác là mở rộng quy mô. Họ bây giờ đang hỏi lựa chọn nào là tốt hơn. (Điểm hấp dẫn: 1= Không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3=khá hấp dẫn; 4=Rất hấp dẫn; 0=không liên quan) Làm một số tính toán dễ dàng trong Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM, chúng tôi đến một kết luận mà liên doanh với một công ty cạnh tranh là một tùy chọn tốt hơn. Điều này được cho bởi tổng số điểm hấp dẫn. Chiến lược liên doanh có số điểm cao hơn so với chiến lược mở rộng quy mô. Chiến lược liên doanh trong QSPM có số điểm là 4.04 trong khi mà chiến lược mở rộng quy mô có một điểm nhỏ hơn là 2.70. Ta xây dựng một QSPM như thế nào? Bạn có thể nhìn một ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM mẫu ở trên .Cột trái QSPM gồm có yếu tố bên ngoài và những nhân tố bên trong (xác định trong giai đoạn 1). Cột trái của QSPM liệt kê những nhân tố trực tiếp đang tồn tại từ ma trận EFE và ma trận IFE. Hàng trên cùng gồm có những chiến lược thay thế khả thi ( Cung cấp trong bước 2) suy ra từ sự phân tích SWOT, ma trận Không gian, ma trận BCG, và ma trận IE. Cột đầu tiên với những con số bao gồm những lượng được gán cho các nhân tố. Bây giờ chúng ta hãy nhìn những bước chi tiết được cần để thiết kế một QSPM. Bước 1... Cung cấp một danh sách những yếu tố bên trong--những điểm mạnh và những điểm yếu. Rồi xây dựng một danh sách những yếu tố quan trọng bên ngoài--những cơ hội và những đe dọa. Chúng sẽ được bao gồm trong cột trái của QSPM. Bạn có thể lấy những yếu tố này từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2... Đánh giá những yếu tố có sẵn, nhận ra những giải pháp chiến lược sẽ giúp cho việc đánh giá. Những chiến lược này hiển thị ở đầu của bảng. Những chiến lược được đánh giá trong QSPM cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. Bước 3... Mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong cần phải đánh giá lên sơ đồ toàn bộ. Sự phận loại này cũng giống nặ trong ma trtranjwIFE và ma trận EFE. Bạn có thể tìm những số này trong cột liền sau cột yếu tố trong ví dụ của chúng ta. Bước 4... Những điểm hấp dẫn(AS) trong QSPM chỉ ra tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Những điểm hấp dẫn được xác định bằng việc xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và trong một cách riêng rẽ, từng cái một, và đặt câu hỏi sau đây : “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì những chiến lược cần phải được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn, 2=có hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn, điểm hấp dẫn sẽ là 0. Bước 5... Tính tổng số điểm hấp dẫn(TAS) trong QSPM. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm đánh giá(bước 3) với số điểm hấp dẫn(bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6... Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn của ma trận QSPM biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Ta có thể so sánh sự hơn kém nhau của hai chiến lược bằng ma trận QSPM không? Đúng, nói chung, bất kỳ chiến lược thay thế nào đều có thể phân tích bằng ma trận QSPM. Chúng tôi chỉ có hai giải pháp trong ví dụ của chúng tôi chỉ để giữ cho nó đơn giản. Điều quan trọng là những chiến lược được đánh giá cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể Mô hình Ma trận BCG Ma trận BCG hay cũng gọi là mô hình BCG liên quan đến tiếp thị. Mô hình BCG là một công cụ quản lý vốn đầu tư nổi tiếng được dùng trong lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm. Ma trận BCG thường được ưu tiên cho những sản phẩm nào nằm trong sản phẩm phối hợp công ty cần cấp vốn và chú ý. Mô hình ma trận BCG là một mô hình danh sách vốn đầu tư lập kế hoạch được phát triển bởi Henderson Bruce thuộc tập đoàn cố vấn Boston trong những năm đầu thập niên 1970. Mô hình BCG dựa vào sự đánh giá những sản phẩm (và toàn bộ những đơn vị doanh nghiệp công ty) chia thành bốn loại bằng sự kết hợp của suất tăng trưởng của thị trường và phân chia thị trường tương đối cho đối thủ lớn nhất. Khi nào ta nên sử dụng mô hình ma trận BCG? Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống sản phẩm, và mỗi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm đều đại diện cho một khả năng rủi ro và lợi nhuận. Nói chung, Mỗi công ty cần phải duy trì cân bằng danh sách vốn đầu tư của những sản phẩm. Ấn định một danh mục cân bằng sản phẩm bao gồm cả những sản phẩm có sự tăng trưởng cao cũng như những sản phẩm tăng trưởng thấp. Một Sản phẩm tăng trưởng- cao chẳng hạn một sản phẩm mới mà chúng tôi đang thử đưa vào thị trường nào đó. Nó tạo sự nỗ lực và sáng kiến để tiếp thị, để xây dựng kênh phân phối, và xây dựng hệ thống bán lẻ, nhưng đó là một sản phẩm người ta hy vọng sẽ tạo vàng trong tương lai. Một ví dụ của sản phẩm này là iPod. Một sản phẩm tăng trưởng- thấp chẳng hạn một sản phẩm đã thiết lập được sự hiểu biết bởi thị trường. Những đặc trưng của sản phẩm này không thay đổi nhiều, những khách hàng cũng biết những gì mà họ thu được, và giá không thay đổi nhiều. Sản phẩm này chỉ giới hạn ngân sách cho tiếp thị. Là bò sữa mang trong mình hằng số của luồng tiền mặt. Một ví dụ của sản phẩm này là kem đánh răng Colgate bình thường. Nhưng câu hỏi là, làm sao chúng ta tìm ra một cách chính xác sản phẩm của chúng ta đang ở giai đoạn nào, và làm sao chúng ta đánh giá những gì chúng ta bán? Hơn nữa, mỗi sản phẩm của chúng ta thích hợp với cách phối hợp nào? Chúng tôi có nên đẩy mạnh một sản phẩm hay hơn thê nữa? Ma trận BCG có thể giải quyết điều này. Ma trận BCG vươn ra xa hơn việc phối hợp sản phẩm. Biết những gì chúng ta đang bán giúp những giám đốc đưa ra những quyết định ưu tiên nào để đạt tới không chỉ những sản phẩm mà còn cả những phòng ban công ty và những đơn vị doanh nghiệp. Ma trận BCG là gì và mô hình BCG hoạt động như thế nào? Đặt những sản phẩm trong ma trận BCG kết quả là có 4 loại trong một danh sách vốn đầu tư của một công ty: Ngôi sao BCG (tăng trưởng mạnh, thị phần cao) Những ngôi sao được định nghĩa bằng việc có thị phần cao trong một thị trường đang tăng trưởng. Những ngôi sao là những người dẫn đầu trong kinh doanh nhưng vẫn còn cần nhiều sự hỗ trợ để có vị trí cao hơn. Nếu thị phần được giữ nguyên, những ngôi sao có khả năng lớn lên vào ô những con bò đẻ ra tiền. Những dấu hỏi BCG (sự tăng trưởng mạnh, thị phần thấp) Những sản phẩm này là đang ở những thị trường tăng trưởng nhưng có thị phần thấp. Những dấu hỏi thực chất là những sản phẩm mới nơi mà những khách hàng đang khám phá ra chúng. Chiến lược tiếp thị sẽ tạo những thị trường chấp nhận những sản phẩm này. Những dấu hỏi có những nhu cầu cao và những tra đổi chậm vì thị phần thấp. Những sản phẩm cần tăng thị phần của chúng nhanh, chúng trở nên những con chó. Cách tốt nhất để xử lý những dấu hỏi là đầu tư mạnh cho chúng để kiếm được thị phần hay bán chúng. Những con bò sữa BCG (sự tăng trưởng yếu, thị phần cao) Những con bò sữa là ở vị trí của thị phần cao trong một thị trường đã trưởng thành. Nếu lợi thế cạnh tranh đã đạt được, những con bò sữa có những mức lợi nhuận cao và phát sinh nhiều lợi nhuận thực tế thu được. Bởi vì sự tăng trưởng thấp nên sự thúc đẩy và đầu tư vị trí thấp. Những đầu tư vào trong việc hỗ trợ cơ sở hạ tầng có thể cải thiện hiệu quả và lợi nhuận thực tế thu được tăng lên. Những con bò sữa là những sản phẩm mà doanh nghiệp phấn đâu để đạt được. Những con Chó BCG(sự tăng trưởng yếu, thị phần thấp) Những con Chó là trong những thị trường tăng trưởng yếu và có thị phần thấp Chó cần phải được tránh và tối giản. Nhiều kế hoạch thay đổi thường không mang lại kết quả. Và Bây giờ, chúng ta hãy đặt tất cả những thứ này vào trong một bức tranh: Mô hình ma trận BCG có xảy ra nhiều vấn đề không? Một số hạn chế của mô hình ma trận BCG bao gồm : Vấn đề đầu tiên có thể là chúng ta định nghĩa thị trường như thế nào và làm sao chúng ta có dữ liệu về thị phần. Một thị phần lớn không phải luôn dẫn tới có lợi. Những mô hình làm việc chỉ có hai chiều- thị phần và tốc độ tăng trưởng sản phẩm hay dịch vụ. Thị phần thấp hoặc phân khúc thị trường có thể cũng có lợi ( vài con Chó có thể có lợi hơn những con bò sữa). Mô hình không thể hiện những tốc độ tăng trưởng của toàn bộ thị trường. Mô hình bỏ qua những hiệu ứng của tính điều phối giữa những đơn vị doanh nghiệp. Thị trường tăng trưởng không phải là chỉ tiêu duy nhất cho sự hấp dẫn của một thị trường. Có lẽ còn nhiều khía cạnh hơn cần được xem xét trong việc sử dụng mô hình BCG. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) là công cụ quản lý chiến lược khác được dùng để phân tích những điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài hay ma trận IE được dựa vào sự phân tích các yếu tố bên trong và ngoài của doanh nghiệp kết hợp vào trong một mô hình gợi ý. Ma trận IE là một tiếp nối của những mô hình ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) hoạt động như thế nào? Ma trận IE thuộc về nhóm những công cụ quản lý vốn đầu tư chiến lược. Trong một cách nhìn nhận tương tự ma trận BCG, ma trận IE là các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào một ma trận gồm chín ô. Ma trận IE được dựa theo sau hai tiêu chuẩn: Số điểm từ Ma trận EFE -- điểm này được phác họa trên trục tung (trục Y). Số điểm từ Ma trận IFE -- phác họa trên trục hoành (trục X). Ma trận IE được thiết lập bằng cách bạn tính tổng số điểm quan trọng từ ma trận EFE trên trục Y và vẽ một đường thẳng ngang băng qua điểm đó. Rồi là bạn lấy điểm được tính trong ma trận IFE, phác họa nó trên trục X, và vẽ một đường thẳng đứng đi qua điểm đó. Điểm mà đường nằm ngang cắt đường thẳng đứng của bạn là yếu tố quyết định của chiến lược của bạn. Điểm này cho thấy chiến lược mà công ty của các bạn cần phải theo đuổi. Trên trục X của ma trận IE, một tổng số điểm quan trọng từ 1.0 tới 1.99 của ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 được coi là trung bình. Số điểm từ 3.0 tới 4.0 là vững mạnh. Trên trục Y, tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE từ 1.0 tới 1.99 được xem xét thấp. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 là trung bình. Số điểm từ 3.0 tới 4.0 là cao. Ví dụ ma trận IE... Chúng ta hãy nhìn một ví dụ. Chúng tôi tính toán ma trận IFE cho một công ty giấu tê