Quản lý dự án Công nghệ thông tin - Ths Trương Vĩnh Hảo

QUẢN LÝ DỰ ÁNCÔNG NGHỆ THÔNG TIN Trình bày: Ths Trương Vĩnh Hảo Phần 2: QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Trương Vĩnh Hảo Nội dung Dự án CNTT Quản trị dự án CNTT Các bên tham gia dự án (đối tượng) Ví dụ về Dự án IT Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam cần phát triển một hệ thống đặt chỗ mới. Hệ thống này gọi là ResNet Có rất nhiều tổ chức phải nâng cấp phần cứng, phần mềm và mạng thông qua dự án này Các tổ chức phát triển phần mềm mới hoặc mở rộng hệ thống đã có để thực hiện rất nhiều chức năng công việc. Chú ý: “IT projects” trong dự án này bao gồm hardware, software, và networks IT Project Dự án là một sự nỗ lực cố gắng tạm thời để tạo ra một sản phẩm (IT) duy nhất IT Project Các thuộc tính của dự án Có mục tiêu duy nhất Có tính tạm thời Có yêu cầu tài nguyên, thường từ các lĩnh vực khác nhau Phải có người tài trợ chính và có thể có hay không khách hàng Chứa đựng nhiều điều không chắc chắn (tiềm ẩn) IT Project Tính chất của dự án Hoạt động dự án khác với các hoạt động nghiệp vụ Tính duy nhất của kết quả dự án Dự án nhằm đạt được một kết quả mà trước đó chưa làm, hoặc chưa có Kết quả của dự án được hình thành dần dần, từng bước, từng giai đoạn. Làm được đến đâu thì biết đến đó. Dự án chỉ thực hiện một lần (dù thành công hay thất bại) IT Project Các ràng buộc cơ bản Các dự án đều có những ràng buộc khác nhau bởi: Phạm vi: Dự án này phải đạt được cái gì? Thời gian: Dự án này phải làm trong bao lâu? Chi phí: Dự án này cần bao nhiêu tiền? Các hình thức kết thúc của dự án Dự án kết thúc thành công: Kết quả đáp ứng yêu cầu mục tiêu đề ra Thời gian thực hiện đúng dự kiến hoặc sớm hơn dự kiến Chi phí không vượt quá kinh phí dự kiến Các tiêu chuẩn để đánh giá một dự án là thất bại Không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra ban đầu Không đáp ứng được thời hạn Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%) Các hình thức kết thúc của dự án Các lý do dự án thất bại (32%) Quản lý dự án kém (17%) Không lường được phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc (dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí không chính xác) (21%) Thiếu thông tin (Thông tin về tiến độ, công nghệ, giá cả, yêu cầu sản phẩm) (18%) Không rõ mục tiêu (12%) Các lý do khác (mua phải thiết bị rởm, công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án, người bỏ ra đi, ....) Quản trị dự án Quản trị dự án (QTDA) là “áp dụng các tri thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật để làm cho một dự án hoạt động đúng theo trình tự mà dự án yêu cầu” QTDA được tiến hành trong các giai đoạn (vòng đời DA): hình thành DA, lập Kế hoạch DA, thực hiện DA, kiểm soát DA và đóng DA Quản trị dự án Quản lý tổng thể Quản lý phạm vi DA Quản lý thời gian Quản lý tài chính Quản lý chất lượng Quản lý nguồn nhân lực Quản lý trao đổi thông tin trong DA Quản lý rủi ro Quản lý mua sắm Các nội dung quản trị dự án Quản lý tổng thể: Nhằm đảm bảo các thành phần khác nhau trong DA được phối hợp hài hoà nhất quán. Quản lý phạm vi DA: Nhằm đảm bảo thực hiện những công việc đã được quy định và chỉ thực hiện những công việc đó Các nội dung quản trị dự án Quản lý thời gian Nhằm đảm bảo hoàn thành các hạng mục công việc đúng thời hạn Quản lý tài chính Nhằm đảm bảo hoàn thành công việc trong kinh phí cho phép Các nội dung quản trị dự án Quản lý chất lượng Nhằm đảm bảo chất lượng các sản phẩm giao nộp đáp ứng các yêu cầu Quản lý nguồn nhân lực Nhằm tìm cách sử dụng lực lượng tham gia DA một cách hiệu quả và tiết kiệm (ngày công) Các nội dung quản trị dự án Các nội dung quản trị dự án Quản lý trao đổi thông tin trong DA Nhằm đảm bảo các thông tin được tạo ra, thu thập và lưu trữ trao đổi trong quá trình thực hiện DA kịp thời chính xác mỗi thành viên đều phải nhận và gửi thông tin cần thiết, biết chuẩn bị thông tin và hiểu thông tin Các nội dung quản trị dự án Quản lý rủi ro: Nhằm xác định, phân tích và ứng phó với những rủi ro DA. Trên cơ sở đó, tăng yếu tố thuận lợi, giảm hậu quả bất lợi Quản lý mua sắm: Nhằm đảm báo có được các hàng hoá và dịch vụ có chất lượng, đáp ứng yêu cầu. Quản lý bị động: Quản lý theo kiểu đối phó Quản lý theo kiểu mất phương hướng Quản lý theo kiểu nước đến chân mới nhảy Quản lý chủ động: Có bài bản Có kế hoạch tốt Kiểm soát được Các phong cách quản trị dự án Hậu quả của quản lý bị động Kết quả thu được không ổn định, phải sửa lại thường xuyên Tinh thần làm việc trong dự án không cởi mở, hợp tác Năng suất thấp, công việc không chạy Rối loạn trong điều hành Không sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, nhân lực Các phong cách quản trị dự án Hậu quả của quản lý bị động Bị động trước những thay đổi: yêu cầu của khách hàng, biến động về nhân sự => dẫn đến tình trạng “người quản lý dự án bị dự án quản lý” Hồ sơ dự án kém chất lượng Nói chung, dự án bị chậm tiến độ, tiêu vượt quá kinh phí. Chất lượng dự án không đảm bảo, chất lượng khả nghi. Các phong cách quản trị dự án Linh hoạt, mềm dẻo Lập lịch biểu thực hiện không cứng nhắc Đội hình thực hiện không cứng nhắc Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên Các nguyên lý về quản trị dự án Huy động sự tham gia của mọi người Tài liệu (hướng dẫn, hồ sơ kỹ thuật) cô đọng và có chất lượng Các nguyên lý về quản trị dự án Các bên tham gia dự án Các bên tham gia dự án Người quản lí dự án (PM-Project Manager): Chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả Các bên tham gia dự án Người tài trợ dự án (PS-Project sponsor). Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng. Các bên tham gia dự án Tổ dự án (PT - Project team). Hỗ trợ cho Người quản lý dự án để thực hiện thành công dự án. Bao gồm những người vừa có kỹ năng và năng lực Các bên tham gia dự án Khách hàng (Client): Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết quả dự án Ban lãnh đạo (Senior Mangement): Bổ nhiệm Người quản lý dự án và Tổ dự án, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án Các bên tham gia dự án Các nhóm hỗ trợ (có thể có nhiều hay ít, tuỳ từng dự án): nhóm tư vấn, nhóm kỹ thuật, nhóm thư ký, ... Các kỹ năng của người quản trị… Kỹ năng truyền thông: Biết lắng nghe, thuyết phục Kỹ năng tổ chức: Lập kế hoạch, thiết lập các mục tiêu, biết phân tích các vấn đề Kỹ năng xây dựng nhóm: Có sự đồng cảm, thúc đẩy các năng lực, hài hước, có tinh thần đồng đội Kỹ năng lãnh đạo: Có nghị lực, có tầm nhìn xa trong rộng, được mọi người tín nhiệm, quyết đoán Kỹ năng đầu tầu: mềm dẻo, sáng tạo, kiên nhẫn và bền bỉ Kỹ năng công nghệ: Có kinh nghiệm, hiểu biết về dự án Quản trị dự án có thể nhìn được một số tiến trình liên kết Quản trị nhóm tiến trình bao gồm: Tiến trình khởi động (Initiation) Tiến trình lập kế hoạch Tiến trình thực hiện Tiến trình điều khiển Tiến trình kết thúc Quản trị nhóm tiến trình Quản trị nhóm tiến trình Sự chồng nhau giữa các tiến trình Việc bắt đầu một dự án bao gồm việc nhận ra rằng cần lập dự án mới hay lập dự án cho một giai đoạn Vài tổ chức sử dụng giai đoạn tiền khởi động, vài tổ chức khác lại lấy sự phát triển một nghiệp vụ cụ thể để bắt đầu Khởi động dự án Những điểm chính cần có, Giao dự án cho Trưởng dự án Xác định Ban quản lý dự án Hoàn thành các bản công việc Hoàn thành bản tuyên bố dự án và trình ký Khởi động dự án Bắt đầu dự án: Chiến lược lập kế hoạch lựa chọn dự án Bước đầu tiên là xem xét tổng thể bức tranh toàn cảnh và kế hoạch chiến lược của một tổ chức Việc hoạch định chiến lược sẽ kéo theo việc xác định những mục tiêu công việc dài hạn Dự án IT cần hỗ trợ các mục tiêu công việc và tài chính trong một chiến lược chung Lập kế hoạch dự án (1) Mục đích chính của lập kế hoạch dự án là các hướng dẫn thực hiện Tất cả các thành viên dự án đều có liên quan Mỗi vùng kiến thức đều bao hàm các thông tin kế hoạch Thông tin đưa ra bao gồm: Lập kế hoạch dự án (2) Thông tin đưa ra bao gồm: Hợp đồng dự án Các phát biểu về phạm vi Các dòng thông tin công việc Lịch trình dự án (thường biểu diễn bằng sơ đồ gantt) mô tả các phụ thuộc và các tài nguyên cần có Liệt kê danh sách các rủi ro Thực hiện dự án (1) Một dự án thường tiêu tốn thời gian và tài nguyên để thực hiện từ khi một sản phẩm được sản xuất ra Đầu ra quan trọng nhất của dự án là kết quả công việc Kiểm soát sự thay đổi các yêu cầu cũng rất quan trọng Thực hiện dự án (2) Trưởng dự án cần phải dùng các kỹ năng lãnh đạo và giao tiếp để điều khiển và vượt qua những khó khăn trong quá trình thực hiện dự án Cần phải hỗ trợ mạnh mẽ trong giai đoạn này Điều khiển dự án (1) Điều khiển là đo những tiến bộ của dự án so với mục tiêu, kiểm tra sự chệch hướng so với kế hoạch và điều chỉnh cho đúng các hoạt động Việc điều khiển có ảnh hưởng đến các nhóm tiến trình khác và xuất hiện trong tất cả các giai đoạn của các tiến trình trong vòng đời dự án Điều khiển dự án (2) Trạng thái và tiến độ là đầu ra của quá trình điều khiển Cần theo dõi giờ làm việc thực tế, so với kế hoạch. Đây là điều rất quan trọng trong việc quản trị các chi phí và những giá trị thu được Theo dõi sự tiến bộ trên các đường gantt cũng rất quan trọng trong việc duy trì lịch làm việc Kết thúc dự án Quá trình đóng dự án kéo theo sự công nhận của Ban quản lý dự án và khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng và đưa một giai đoạn hay dự án đến kết thúc Mặc dù có những dự án chưa hoàn thành nhưng vẫn đóng để ghi nhớ bài học đã qua Lưu trữ dự án và những bài học kinh nghiệm là đầu ra Kế hoạch chuyển tiếp (cũng là hoạt động bình thường) cũng là điều quan trọng cho các dự án. Lợi ích của Project Management Cho phép kiểm soát tốt hơn về Tài chính, vật chất và nguồn lực Cải thiện quan hệ với khách hàng Rút ngắn thời gian phát triển Giảm thiểu chi phí Nâng cao chất lượng và tăng độ tin cậy Làm tăng lợi nhuận Làm tăng hiệu quả sản xuất Tạo môi trường cộng tác tốt hơn Cho phép làm việc với tinh thần cao Điều gì làm cho dự án thành công? Theo báo cáo của nhóm Standish “CHAOS 2001: Một công thức cho sự thành công,” những điểm sau sẽ giúp cho một dự án IT thành công, xếp theo thứ tự quan trọng: Điều gì làm cho dự án thành công? Dự án có được sự hỗ trợ tốt Dự án thu hút người tham dự Dự án có Người quản trị có kinh nghiệm Dự án có mực đích công việc rõ ràng Phạm vi dự án được thu nhỏ Dự án sử dụng các phần mềm tiêu chuẩn Dự án không thay đổi các yêu cầu cơ bản Dự án có phương pháp luận đúng đắn Dự án có những đánh giá đáng tin cậy IT projects có tỷ lệ thành công rất ít. Năm 1995 Standish Group study (CHAOS) phát hiện ra chỉ có 16.2% các IT projects là thành công và có 31% bị hủy bỏ trước khi hoàn thành, với số tiền hơn $81 tỷ chỉ tính trong nước Mỹ. Số lượng các IT projects tăng nhanh. Năm 2000, có 300,000 new IT projects Năm 2001, có hơn 500,000 new IT projects được khởi tạo Các thúc đẩy nghiên cứu quản trị các dự án IT Mô tả các nội dung là chìa khóa cho những người quản trị dự án cần phải phát triển. Có 4 vùng chủ đạo chỉ ra mục tiêu của dự án (scope, time, cost, and quality) Có 4 vùng mà thông qua nó những mục tiêu của dự án đạt được (human resources, communication, risk, and procurement management) Có 1 vùng (project integration management) ảnh hưởng đến toàn bộ các vùng khác 9 nội dung về quản trị dự án Rất nhiều kiến thức cần cho người quản trị dự án là duy nhất và là nguyên tắc cho quản trị dự án Người quản trị cần phải có kiến thức và kinh nghiệm trong: Quản trị nói chung Các lĩnh vực áp dụng của dự án Quản trị dự án quan hệ với các nội dung khác Quản trị dự án là một trong những nghề nghiệp hàng đầu trong danh sách 10 nghề IT Có hẳn một tổ chức chuyên nghiệp là Project Management Institute (PMI) chuyên nghiên cứu về quản trị DA Các nghiên cứu về quản trị dự án và các chương trình cấp chứng chỉ tiếp tục tăng trưởng Quản trị dự án là một nghề nghiệp PMI tổ chức hội thảo lần đầu vào tháng 6 năm 2000 tại Paris, và lần thứ hai vào tháng 7 năm 2002 tại Seattle Bộ phận cấp chứng chỉ PMI’s đạt được chứng chỉ ISO 9000 Có hàng trăm quyển sách, bài báo và những bản thuyết trình về quản trị dự án được đưa ra trong những năm gần đây Những kiến thức về quản trị dự án tiếp tục tăng và hoàn thiện PMI cấp chứng chỉ như một Project Management Professional (PMP) Một PMP có đầy đủ hệ thống tài liệu dự án, đồng ý tuân theo một quy chế hành nghề, và vượt qua các kỳ thi PMP Số người đạt được PMP certification đang tăng lên rất nhanh PMI và các tổ chức khác đưa ra nhiều chương trình cấp chứng chỉ mới (xem Appendix B) Chứng chỉ quản trị dự án Mức tăng chứng chỉ PMP, 1993-2002 Mỗi năm Nước Mỹ đã tiêu 2,3 nghìn tỷ USD cho các dự án – tương đương với ¼ GDP Cả thế giới đã tiêu 10 nghìn tỷ USD trong tổng số 40.7 nghìn tỷ GDP (Gross Domestic Product) Có hơn 60 triệu người quan tâm đến quản trị dự án trong công việc của họ, trung bình một người quản trị dự án kiếm được 82,000 USD mỗi năm.* *Nguồn: The PMI Project Management Fact Book, Second Edition, 2001 Các thống kê về quản trị dự án (thế giới) Có hơn nửa triệu dự án IT trong năm 2001 so với 300,000 của năm 2000.* Rất nhiều nhà kinh doanh, các tác giả và những chuyên gia nổi tiếng nhấn mạnh đến tầm quan trọng về quản trị dự án. Tom Peters viết trong quyển sách, Reinventing Work: the Project 50, “To win today you must master the art of the project!” *Nguồn: The Standish Group, “CHAOS 2001: A Recipe for Success” Các thống kê về quản trị dự án… Đạo đức là phần quan trọng trong tất cả các nghề nghiệp Người quản trị thường phải đối mặt với nhiều tình trạng khó xử khi phải thể hiện đạo đức Để dành được chứng chỉ PMP, người tham gia phải đồng ý với mọi điều khoản quy định của PMP Đạo đức trong Project Management TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN