Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh
doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? -một trong những thành viên
tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề -vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc
lên bàn .”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ
việc. Người mới đến -và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một
lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm
dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với
họ?
12 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 1340 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Quản trị dòng nhân lực trong kỷ nguyên mới, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Quản trị dòng nhân lực trong kỷ nguyên mới
Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh
doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên
tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc
lên bàn ...”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ
việc. Người mới đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một
lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm
dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với
họ?
Đơn giản là thế giới đã thay đổi
Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn
bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?
Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất
nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị
văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu
là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc nhân
viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền
thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực
này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người
làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành
chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc
hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính
họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".
Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ
nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi
trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh
giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó
với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp
để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình
muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng
để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi
tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên
ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty.
“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước
đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người
văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin.
Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong danh
mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và
thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế
giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng
chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo
cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”,
"Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ không
phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi
lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa
thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm
dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn
phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.
Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng
Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà
quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.
Chúng ta được dạy rằng:
1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục
tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ.
Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng
khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người
khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số
mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch
bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.
2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền
số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay
lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên
ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao
trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của
công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong
sự vận động riêng đối với cuộc sống.
3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là
con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích
tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu,
những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa
vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của
nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu
hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống
hiến và phục vụ lâu năm.
4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo,
thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất
lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”.
Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự
thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng
cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp
độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn
đến với đối thủ cạnh tranh.
5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ
việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám
là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề,
bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho
việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta
có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.
Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn.
Tuyển chọn nhân viên
Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu
mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó
giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua.
Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng
này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.
Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà
quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.
Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới.
Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo
quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra
lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một
năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản
trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy.
Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi
cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh
thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale,
Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như
giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ
mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị
về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một
phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn
khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài
công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.
Những công cụ quản lý dòng nhân lực
Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng
nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể.
Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị
truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng
rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản
trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và
giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi
doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa
chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường
hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm
việc mới.
Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm
phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:
- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân
viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở
lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc
có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng
bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau.
- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm
thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết
quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi
tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn
có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.
- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ
xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không
thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến
thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn
đàm phán lại hợp đồng.
- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn
lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu:
“Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.
Sự thụ động của việc lựa chọn
Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân
viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa
chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia
vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian
ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn
hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc
lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp,
những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc
trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên
mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện
nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công
tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế
tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có
thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội
dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này
sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.
Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử
việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực
được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản
lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công
việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.
Triết lý của hạnh phúc
Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội.
Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta
muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của
nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn
định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể.
Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện
của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty
và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau
trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác
nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau.
Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi
thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta./.