Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các
hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lƣợc của công t y. Tình hình kinh doanh đang ổn, và
theo Dan, dƣờng nhƣ mọi ngƣời trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉ hơn. Tuy nhi ên,
bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi. Ông lo lắng vì nhiều
21 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1335 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị Hoạt động – Operation Management, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Quản trị Hoạt động – Operation Management
1
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO
Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các
hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lƣợc của công ty. Tình hình kinh doanh đang ổn, và
theo Dan, dƣờng nhƣ mọi ngƣời trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉ hơn. Tuy nhiên,
bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi. Ông lo lắng vì nhiều
đơn hàng đang đƣợc chuyển đi muộn hơn lịch trình và một số khách hàng quan trọng không hài lòng về việc
giao hàng muộn này. Ông tin rằng nhà máy của công ty đang hoạt động gần hết công suất mặc dù đã bổ sung
thêm ba máy dập kim loại mới. Ngoài ra, ông cũng lo ngại về khối lƣợng đơn hàng chờ thực hiện tại nhà
máy. Dan nhìn vào màn hình máy tính trên bàn mình và nhận thấy tổng trị giá của số đơn hàng chƣa
chuyển đi là 9,6 tỷ đô-la. Ông ƣớc tính khả năng giao hàng hiện nay của Bermo vào khoảng 2 triệu đô
mỗi tháng. Theo suy tính của Dan, thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình ngành đang là ba
tháng. Tháng 12 năm 1989, trị giá các đơn hàng chờ tại Bermo là 4,5 triệu đô và mỗi tháng công ty giải quyết
đƣợc khoảng 1,5 triệu đô trong số đó. Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng 160 lao động; đến tháng
10 năm 1990, con số này đã tăng lên tới gần 200.
Bermo là một xƣởng gia công thực hiện cả những đơn hàng số lƣợng lớn lẫn những công việc theo yêu
cầu ở quy mô nhỏ. Dan Berdass ƣớc tính rằng khoảng 10% khối lƣợng công việc, (và 10% số đơn hàng
chờ) có quy mô nhỏ và khoảng 90% là ở số lƣợng lớn. Những khách hàng đặt hàng số lƣợng lớn muốn
giữ chi phí của mình ở mức thấp, và sự cạnh tranh để có đƣợc những đơn hàng lớn thƣờng khắc nghiệt
hơn so với để có những đơn hàng nhỏ. Dan tin rằng chuyên môn đƣợc tín nhiệm về mặt thiết kế và tạo
khuôn của Bermo, cùng với mô hình CAD/CAM (thiết kế bằng máy tính/ sản xuất bằng máy tính) và
kiến thức sử dụng ngƣời máy chính là những lợi thế của công ty trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản
xuất hàng loạt số lƣợng lớn.
Dan tự hỏi làm cách nào để Bermo có thể tăng năng suất nhằm tận dụng và bù đắp đƣợc khoản chi phí
đầu tƣ lớn vào máy móc và công nghệ hiện đại của công ty? Làm cách nào để hạ thấp các chi phí? Đẩy
nhanh đƣợc tiến độ giao hàng? Liệu Bermo có nên mở rộng năng lực sản xuất? Nếu nên thì mở rộng tới
mức nào và ở đâu? Làm thế nào để nhà máy có thể thực hiện tốt nhất cả hai mảng sản xuất số lƣợng
nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn? Nhà máy có thể – hoặc nên – phân bổ nguồn lực cho hai hoạt
động trên ra sao? Chúng bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở các phƣơng diện nào tại nhà máy?
Quản trị Hoạt động – Operation Management
2
NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM LOẠI CHÍNH XÁC
Việc tạo hình kim loại chính xác bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn (sử dụng máy ép công suất lớn cùng
các trang thiết bị và công cụ khác), gia công cơ khí, hàn, hàn cứng, mạ, nhiệt luyện, sơn, lắp ráp. Mã số
công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại chính xác là 3469. Ngành công nghiệp
này đƣợc xây dựng từ những công ty ban đầu sản xuất các sản phẩm tiện và dập kim loại, trong đó có các
sản phẩm tráng men. Năm 1987, có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp trong ngành SIC 3469 với tổng trị giá
ngành (doanh thu) đạt mức 8,33 tỷ đô-la năm 1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả năng thanh
toán của 1.373 doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 đƣợc thể hiện ở Bảng 1.
Phụ lục 1 Dữ liệu ngành công nghiệp dập kim loại (SIC 3469)
1972
1977
1982
1987
Tổng số doanh nghiệp đƣợc thành lập 2.356 2.663 2.843 2.815
Tổng số nhân viên (nghìn ngƣời) 92,0 103,2 100,4 95,5
Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) 781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9
Công nhân sản xuất (nghìn ngƣời) 74,2 82,0 75,6 73,2
Số giờ sản xuất (triệu giờ) 146,2 161,2 146,3 146,2
Lƣơng lao động (triệu đô-la) 554,8 842,5 1.154,0 1.402,0
Trị giá hàng (triệu đô-la) 2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1
Chi phí đầu tƣ cơ bản mới (triệu đô-la) 76,7 154,7 200,1 268,9
Số doanh nghiệp có mức trung bình
1-4 nhân viên 639 633
5-9 nhân viên 465 459
10-19 nhân viên 582 561
20-49 nhân viên 664 658
50-99 nhân viên 296 296
100-249 nhân viên 150 163
250-499 nhân viên 38 35
500-999 nhân viên 5 9
1.000-2.499 nhân viên 3 1
Từ 2.500 nhân viên trở lên 1 –
Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ
Bảng 1 Các chỉ số khả năng thanh toán của các doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989
Chỉ số
Chỉ số thanh toán nhanh (lần)
Tứ phân vị trên
2,7
Trung bình
1,3
Tứ phân vị dưới
0,8
Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 4,3 2,2 1,4
Nợ ngắn hạn trên giá trị tài sản ròng (%) 19,1 47,6 106,3
Nợ ngắn hạn trên hàng lưu kho (%) 76,2 136,8 237,9
Tổng nợ trên giá trị tài sản ròng (%) 27,2 73,2 164,9
Tài sản cố định trên giá trị tài sản ròng (%) 22,8 48,3 100,8
Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989
Quản trị Hoạt động – Operation Management
3
Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989 gồm 950 thành viên. Nhiều doanh
nghiệp thuộc hiệp hội rất chuyên môn hóa và chỉ thực hiện một số hoạt động chọn lọc như gia công cơ
khí hoặc các công việc liên quan đến tạo khuôn, dập khuôn, và máy ép. Một bài xã luận trên ấn phẩm
Metalforming của PMA vào tháng 12 năm 1989 thể hiện triển vọng ngành trong những năm 1990 như sau:
Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn
cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ.
EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong
tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây
Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của
thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có
người thắng kẻ thua.
Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các
sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi
chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn.
Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng
với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng.
Theo một khảo sát do PMA thực hiện năm 1989, các doanh nghiệp lớn trong ngành công nghiệp tạo hình
kim loại chính xác nhìn chung là có lợi nhuận cao hơn (tham khảo Phụ lục 2). Chi phí bán hàng dƣờng nhƣ là
sự khác biệt chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ. Bermo có trình thông tin tài chính
tới ngân hàng của mình và tới PMA, tuy nhiên cũng giữ bí mật báo cáo kết quả kinh doanh vì các lý do
cạnh tranh. PMA cung cấp thông tin chi phí tƣơng đối cho các thành viên của mình theo thời kỳ (tham
khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ trách Quản trị và Tài chính của Bermo, Robert Mycka, và nhân
viên của ông giám sát các báo cáo PMA, sau đó thảo luận định kỳ với Dan Berdass về các báo cáo này
cùng thông tin chi phí từ nhà máy.
Quản trị Hoạt động – Operation Management
4
Phụ lục 2 Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 của Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác – Chi phí và lợi nhuận tính theo % doanh thu toàn hiệp hội năm
1988
Doanh thu100% Mức doanh thu
Lợi nhuận sau thế
thu nhập
Các chi phí khác
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
Chi phí bán hàng
Chi phí sản xuất
hàng hóa
Công ty
Tất cả
các công
ty
101
Các
công ty
có lãi
80
Các công
ty thua
lỗ
21
Dưới 2
triệu đô-
la
10
2 -4 triệu
đô-la
19
4-10
triệu
đô-la
40
Hơn 10
triệu đô-
la
32
Quản trị Hoạt động – Operation Management
5
101
Giá vốn hàng bán
Nguyên vật liệu
24,13
17,82
40,34
34,25
33,64
36,74
35,57
33,26
34,88
89 Dịch vụ (bên ngoài) 16,83 89,89 7,91 8,24 8,38 7,65 7,79 8,46 8,26
101 Lực lƣợng sản xuất 17,03 60,40 13,11 15,86 15,04 19,17 18,69 15,83 13,19
93 Giám sát & văn phòng nhà máy 5,01 78,49 3,43 4,05 3,86 4,78 5,10 3,93 3,27
96 Các chi phí khác 5,52 62,50 4,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38
101 Nguồn cung nhà máy 0,68 5,94 1,75 2,17 2,15 2,26 2,40 2,21 1,88
100 Các công trình hạ tầng kỹ thuật 1,24 45,00 1,42 1,52 1,48 1,67 1,77 1,45 1,41
99 Bảo dƣỡng, bảo trì 1,17 44,44 1,36 1,46 1,44 1,55 1,41 1,48 1,48
101 Chi phí thuê 4,04 91,09 1,43 2,01 1,91 2,42 2,41 2,05 1,54
55 Chi phí thuê thiết bị 0,00 0,00 0,22 0,52 0,64 0,19 0,17 0,83 0,22
91
76
Chi phí chuyển hàng – không
bao gồm chi phí lao động
Chi phí hỗn hợp nhà máy
0,39
0,72
14,29
56,58
0,72
1,07
1,02
1,38
0,97
1,36
1,19
1,48
1,23
1,16
1,18
1,68
0,49
0,99
101 Khấu hao 4,05 83,17 2,97 2,76 2,44 4,08 3,54 2,44 2,64
101 Tổng 80,81 59,41 78,80 77,94 75,62 87,33 85,59 76,70 72,97
80
Chi phí bán hàng
Lƣơng nhân viên bán hàng
2,31
62,50
1,48
2,11
1,88
3,06
2,88
2,22
1,12
58 Chi phí bán hàng khác 0,73 89,66 0,24 0,33 0,32 0,36 0,37 0,37 0,22
89 Quảng cáo 0,65 91,01 0,18 0,28 0,31 0,16 0,16 0,39 0,19
94 Chi phí bán hàng hỗn hợp 1,91 62,77 1,32 1,62 1,59 1,72 1,70 1,69 1,41
100 Tổng cộng 5,59 83,00 2,99 3,65 3,43 4,54 4,33 3,80 3,69
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Phụ lục 3
Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính
xác
(Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989)
Số doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20
Số nhân viên thực hiện 160 5763 9501 7772 1729
Dữ liệu in từ máy tính
toàn hiệp hội
Số doanh
nghiệp
báo cáo
Doanh
% doanh
nghiệp có
Doanh thu
trung bình
Tất cả
doanh
nghiệp
Trung bình các
doanh
nghiệp
Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
chi phí
này Danh mục chi
phí
nghiệp
của bạn
chi phí
thấp hơn
> $10
triệu
-Trung
bình-
-Có lãi- -Thua lỗ- Thấp
25%
Trung
bình 50%
Cao
25%
Quản trị Hoạt động – Operation Management
6
99 Lƣơng nhân viên văn phòng 1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21
90 Chi phí văn phòng khác 1,69 81,11 0,68 1,05 1,04 1,10 1,09 1,23 0,67
99 Nghiệp vụ văn phòng 0,84 39,39 0,77 1,13 1,06 1,38 1,39 1,20 0,72
92 Bảo hiểm 0,43 34,78 0,48 0,77 0,83 0,56 0,64 0,89 0,65
100 Các dịch vụ chuyên nghiệp 0,79 65,00 0,76 0,76 0,74 0,83 0,84 0,78 0,62
60 Thuế và giấy phép kinh doanh 0,00 0,00 0,33 0,38 0,45 0,13 0,14 0,51 0,35
99 Phí, hàng đình kèm, quà tặng 0,18 61,62 0,13 0,17 0,17 0,15 0,15 0,19 0,13
88 Lƣơng nhân viên/ Đãi ngộ cấp 2,88 39,77 2,93 4,49 4,44 4,68 4,36 5,03 3,52
86
quản lý
Chi phí quản lý hỗn hợp
0,24
30,23
0,98
1,01
0,97
1,19
1,15
0,96
0,98
100 Tổng cộng 8,85 34,00 8,43 11,68 11,58 12,09 12,81 12,73 8,44
93
Các chi phí khác
Chi phí lãi vay
0,81
27,96
1,16
1,74
1,45
2,77
2,71
1,53
1,21
54 Dự phòng nợ xấu 0,34 79,63 0,19 0,21 0,13 0,32 0,30 0,23 0,07
95 Tổng 1,15 37,89 1,17 1,82 1,51 2,97 2,88 1,62 1,21
101 Tổng chi phí 96,41% 55,45% 90,95% 94,83% 91,84% 106,93% 105,50% 94,72% 84,79%
101 Tổng doanh thu 100,00 13,86 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Số
doanh
nghiệp
báo cáo
Lãi hoặc lỗ
Doanh
nghiệp
của bạn
% doanh
nghiệp
có chi
phí thấp
hơn
Doanh thu
trung bình
> $10
triệu
Tất cả
doanh
nghiệp
-TB-
Trung bình các
doanh
nghiệp
Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
-Có lãi- -Thua lỗ- Thấp
25%
Trung
bình 50%
Cao
25%
81
20
Thu nhập sau thuế thu nhập theo
% doanh thu
Thua lỗtheo % doanh thu
3,59
****
69,13
****
11,28
(3,06)
5,16
****
8,15
****
****
(6,92)
1,48
(19,12)
5,69
(3,76)
19,20
(1,05)
101 Lãi hoặc lỗtính theo % doanh thu 3,59 55,44 9,04 5,16 8,15 (6,92) (5,49) 5,28 15,20
99 Doanh thu/nhân viên $111.227 29.29 $142.033 $116.720 $124.677 $80.911 $80.911 $116.650 $51.528
99
93
Các khoản phải thu tính theo %
doanh thu
Đầu tƣ cơ bản trong năm tài chính
9,08
8,29
85,86
15,05
11,07
6,17
12,68
4,99
12,79
5,22
12,21
3,95
12,15
3,36
13,64
5,22
11,28
6,13
Quản trị Hoạt động – Operation Management
7
CẠNH TRANH
Sự cạnh tranh giữa các stamper (các hãng sản xuất kim loại chính xác), theo quan sát của các nhà quản
trị của Bermo, ngày càng mang tầm cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu đối với các doanh
nghiệp Mỹ. Dan Berdass nhận định trong danh sách PMA có một số doanh nghiệp thành viên thƣờng
vƣợt Bermo tại thị trƣờng Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả những đối thủ cạnh tranh này đều
thực hiện các khâu hàn, ép, cũng nhƣ các hoạt động khác đƣợc liệt kê. Tuy nhiên, theo Dan đƣợc biết,
không có doanh nghiệp nào ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ ép khuôn phun nhựa.
Có một số đối thủ cạnh tranh khác không phải là thành viên của PMA. Dan biết một stamper tại
khu vực thành phố St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp hơn Bermo. Công ty này có thiết bị cũ nhƣng có tổng
tài sản hơn 9 triệu đô-la. Dan chia sẻ: “Chi phí của bên đó thấp hơn của chúng tôi nhƣng họ chỉ dành
50.000 đô mỗi năm cho các khoản đầu tƣ xây dựng cơ bản mới và không cập nhật công nghệ mới. Trong
khi đó, năm nay, Bermo đã dành hơn 1,5 triệu đô-la cho các công nghệ mới nhƣ CAD/CAM, rô-bốt, và các
công cụ máy móc mới.”
Công việc ép bao gồm cắt và tạo hình các bộ phận kim loại bằng khuôn trong máy ép công suất lớn
(một trong số các máy ép của Bermo lên đến 400 tấn). Khuôn (khuôn dập) đƣợc đúc từ các kim loại đã
tôi và có thể sử dụng để dập nhiều bộ phận khác nhau. Các phƣơng pháp thay thế cho dập kim loại bao
gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt. Phƣơng pháp ép thƣờng ít tốn kém hơn các phƣơng án
thay thế này và Dan cũng không xem chúng là mối đe dọa lớn đối với thị trƣờng của Bermo. Bermo lắp
ráp các bộ phận kim loại đƣợc dập khuôn, đôi khi bao gồm cả các bộ phận đƣợc ép khuôn phun nhựa,
cho một số khách hàng của mình. Các công việc liên quan đến nhựa tƣơng đối kém quan trọng so với
kim loại. Công ty chỉ đƣợc thực hiện những công việc này nhƣ một sự thỏa hiệp với những khách hàng
có tiềm năng cạnh tranh với Bermo do nhiều bên trong số họ có thể lựa chọn sản xuất nội bộ (bằng cơ
sở vật chất riêng) ít nhất một số công việc họ đặt hàng từ Bermo.
“Khách hàng không ngừng „ép‟ Bermo.” Dan chia sẻ.
Các nhà cung cấp hiếm khi bị xem là mối đe dọa cạnh tranh. Về vấn đề giá hoặc các thỏa thuận giao
hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo Dan, “Chúng tôi „ép‟ họ!”. Nguyên vật liệu và những mặt hàng
Bermo cần mua đều sẵn có ở nhiều nhà cung cấp. Bermo mua thép từ ba nhà cung cấp: hai hãng địa
phƣơng Keeler Steel, Juster Steel, cùng với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả ba hãng này đều cung cấp
thép theo chi tiết kỹ thuật tiêu chuẩn. Bermo chỉ có một nhà thầu phụ (Fotomark) về hoạt động sơn và
một nhà thầu khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ kim loại. Ngoài ra công ty còn có khoảng 20
nhà cung cấp nhỏ khác. Dan đánh giá tất cả các nhà cung cấp của Bermo đều thỏa mãn các điều khoản về
chất lƣợng, thời gian giao hàng, và giá cả.
Các hãng mới gia nhập tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác cũng không đƣợc
các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các doanh
Quản trị Hoạt động – Operation Management
8
nghiệp hiện có trên thị trƣờng. Các rào cản gia nhập ở ngành này là khá cao, với khoảng 8
triệu đô-la trang thiết bị cần thiết, cộng thêm năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm,
và kiến thức chuyên môn về chế tạo khuôn. Các đối thủ cạnh tranh mới không có đủ dây
chuyền trang thiết bị nên chỉ có thể gia nhập các thị trƣờng ngách về các bộ phận chuyên
biệt. Trong khi đó, để cạnh tranh giành đƣợc các khách hàng lớn đòi hỏi phải có công suất
cũng nhƣ trang thiết bị cần thiết đắt đỏ và bảo trì tốn kém.
Phụ lục 4 Tên và các dịch vụ của một số đối thủ cạnh tranh tại Hoa Kỳ
Doanh nghiệp và
địa điểm Lắp ráp Hàn Luyện
nhiệt
Các dịch vụ
Gia công
cơ khí Sơn Mạ
Khuôn &
thiết bị tạo Hàn Ép
Thuê ngoài
Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác
NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO
Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass và Joe Moses (anh trai của vợ Fred, Margo) đƣa vào hoạt động
năm 1947. Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, theo cách nói của Dan, nhƣng vẫn từng bƣớc đi lên.
Năm 1963, Fred mua lại các quyền lợi của Joe và đặt gánh nặng nợ nần lên tài chính của công ty trong
nhiều năm. Việc trả tiền cho Joe kết thúc năm
1988. Vào những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt mức trên 10 triệu đô-la và đem lại lợi nhuận cho công
ty.
Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ năm 1941. Ông tìm hiểu về thƣơng mại máy công cụ tại thị trƣờng này.
Khi Bermo đủ lớn mạnh, các con trai của Fred là Dan và Jeff bắt đầu giúp sức cho công việc của ông.
Năm 1969, Dan Berdass nhận bằng tú tài tại đại học bang Mankato ở trung tâm Minnesota. Trải qua
nhiều vị trí, Dan trở thành chủ tịch của Bermo năm 1987 và quản lý hoạt động của công ty. Ông yêu
thích công việc và dành 12-14 tiếng mỗi ngày,
6-7 ngày mỗi tuần tại nhà máy.
Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Ông thƣờng tới văn phòng của
mình tại nhà máy và tham gia vào các vấn đề kỹ thuật cũng nhƣ các quyết định về trang
Quản trị Hoạt động – Operation Management
9
thiết bị. Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình tại Bermo, gồm:
Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và ngƣời anh em trai của Dan – Jeff
Berdass.
Bermo đƣợc tổ chức xoay quanh hoạt động sản xuất. Các chức năng kỹ thuật và bán hàng do một phó
chủ tịch của công ty, Jerome Atherton, đảm trách và báo cáo trực tiếp tới Dan (tham khảo sơ đồ tổ chức
của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết hợp trách nhiệm này nhằm đem lại sự phối hợp tốt về dịch vụ cho các
khách hàng của Bermo. Giữa các khâu bán hàng, kỹ thuật, sản xuất, và quản lý chất lƣợng luôn có
mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ vị trí giám đốc nhà máy và làm việc về
quản lý chất lƣợng. Ngƣời kế nhiệm ông ở vị trí giám đốc nhà máy là Keith Monson cũng từng phụ trách
về quản lý chất lƣợng. Ông nói “Khách hàng muốn trách nhiệm Quản lý chất lƣợng thể hiện trên sơ
đồ thuộc về chủ tịch nhƣng nó thực ra lại thuộc về giám đốc nhà máy.”
Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các hoạt động sản xuất cần đƣợc mở rộng thêm. Nhà máy ban đầu
tại Bloomington, Minnesota không đủ lớn. Do đó, công ty tiến hành mua địa điểm thứ hai ở khu vực lân
cận. Ba năm trƣớc sự mở rộng này, hoạt động đúc khuôn nhựa đƣợc đƣa vào hoạt động nhằm hoàn thiện
chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa điểm thuộc khu vực Bloomington này
phục vụ nhu cầu của Bermo nhƣng cũng trở nên chật hẹp khi doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Cuối cùng,
do vẫn không đủ kho bãi bên trong các công trình của nhà máy, công ty buộc phải thuê thêm các toa kéo và
đặt ở bên ngoài nhà máy chính để cất giữ hàng hóa.
Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty sản xuất Ball. Đó là một tòa nhà xây dựng từ 13 năm
trƣớc tại Circle Pines, Minnesota, cách thành phố St. Pual 15 dặm về phía Bắc. Vào mùa hè cùng
năm 1988, toàn bộ hoạt động của Bermo tại cả ba nhà máy ở Bloomington đều đƣợc chuyển về
tòa nhà Circle Pines và công ty rao bán cả ba nhà máy trên. Cơ sở vật chất mới tại Circle Pines cho phép
Bermo bố trí sản xuất tốt hơn, có đủ văn phòng và kho bãi, đồng thời có quỹ đất để mở rộng trong tƣơng
lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà tại địa điểm mới là
186.000 feet vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông của cả ba địa điểm cũ.
10
Quản trị Hoạt động – Operation Management
Phụ lục 5 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Bermo
CEO
Chủ tịch
Phó chủ tịch Kinh doanh và kỹ
thuật
Giám đốc mua hàng
Giám đốc nhà máy Phó chủ tịch Tài chính và hành
chính
Kiểm soát chất lƣợng
Giám đốc sản xuất
11
CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
Sau khi ho