Thị trường: là kỳ
vọng của các khách
hàng (cá nhân và tổ
chức) sẵn sàng và có
thể mua những hàng
hóa, dịch vụ và khả
năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ của tổ
chức nào đó.
56 trang |
Chia sẻ: ttlbattu | Lượt xem: 2566 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị marketing - Phân tích cơ hội thị trường, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
QUẢN TRỊ MARKETING
Giảng Viên:
ThS. Nguyễn Minh Tuấn
CHƯƠNG IV:
PHÂN TÍCH CƠ HỘI
THỊ TRƯỜNG
CHƯƠNG IV:
PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG
I. KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG
II. PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG
I. KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG
4
1. Thị trường: là kỳ
vọng của các khách
hàng (cá nhân và tổ
chức) sẵn sàng và có
thể mua những hàng
hóa, dịch vụ và khả
năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ của tổ
chức nào đó.
2. Các phương pháp tiếp
cận thị trường:
• Nghiên cứu quan sát
• Nghiên cứu nhóm tập
trung
• Nghiên cứu điều tra
• Dữ liệu về hành vi
• Nghiên cứu thực nghiệm
3. Bối cảnh kinh doanh hiện nay
5
II. PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG
1. Mô hình phân tích thị trường
2. Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường
3. Lựa chọn chiến lược
7
1. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
2.1.Phân tích môi trường bên ngoài
8
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (EXTERNAL ENVIRONMENT)
1. Môi trường vĩ mô (Macro Environment) hay còn gọi là
Môi trường Tổng quát (General Environment) sử dụng
kỹ thuật phân tích PESTE
2. Môi trường vi mô (Micro Environment) hay còn gọi là
Môi trường đặc thù (Specific Environment), hay Môi
trường Cạnh tranh (Competitive Environment) sử dụng
mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter
2.1.1. Kỹ thuật phân tích PESTE
9
Khái niệm kỹ thuật
phân tích PESTE: là
công cụ phân tích liên
quan đến những yếu tố
bên ngoài môi trường
kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp bao gồm:
Chính trị-pháp luật, kinh
tế, xã hội- văn hóa, công
nghệ và môi trường.
Mục đích: Công cụ phân
tích PESTE giúp các nhà
lãnh đạo hiểu được các
yếu tố vĩ mô ảnh hưởng
đến doanh nghiệp như
thế nào, trên cơ sở đó các
nhà lãnh đạo sử dụng để
xây dựng tầm nhìn, xây
dựng chiến lược kinh
doanh, xây dựng chiến
lược marketing.
2. Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường
2.1. Kỹ thuật phân tích PESTE
2.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter
2.3. Phân tích tình huống kinh doanh
2.1. Kỹ thuật phân tích PESTE
11
Political - Legal
Chính trị - Pháp luật
Economic
Kinh tế
Enviromental
Môi trường
Technological
Công nghệ
Socical
Xã hội
Chính trị - Pháp luật
12
• Sự ổn định về chính trị
• Các chính sách kinh tế
• Các chính sách thuế và khuyến khích
• Luật doanh nghiệp, luật đầu tư,…
• Các quy định về sở hữu trí tuệ
• Các quy định của chính phủ
Kinh tế
13
• Tình hình phát triển kinh tế
• Thu nhập, mức sống
• Lạm phát
• Mức cạnh tranh
• Các biến động của nền kinh tế
• Tỷ giá hối đoái, lãi suất
Xã hội – Văn hóa
14
• Nhân khẩu học
• Tỷ lệ tăng dân số
• Xu hướng tiêu dùng
• Thái độ, hành vi
• Văn hoá ( vai trò của các giới . . .)
• Tinh thần tự kinh doanh
• Nhận thức
Công nghệ
15
• Những phát triển gần đây về công nghệ liên quan đến
hoạt động kinh doanh
• Sự ảnh hưởng của công nghệ tới hoạt động kinh doanh
• Mức độ tiếp thu công nghệ
• Tốc độ ứng dụng công nghệ
Môi trường
16
• Tình trạng tài nguyên khoáng sản
• Địa hình, địa điểm
• Thời tiết, khí hậu
2.2. Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter
17
Theo Michael E. Porter sự cạnh tranh trong
cùng một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố
cơ bản, đó là sức mạnh mặc cả của khách
hàng; sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; sự
đe dọa của các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ
thay thế; sự gia nhập thị trường của các đối
thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh của các đối thủ
trực diện
Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter
18
TỔ CHỨC
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN
KHÁCH HÀNG
NHÀ
CUNG ỨNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Sức mạnh mặc cả của khách hàng
19
• Sức mạnh mặc cả của mỗi nhóm khách hàng
phụ thuộc vào hình thái thị trường: thị
trường cạnh tranh, thị trường độc quyền
• Sức mạnh mặc cả của khách hàng còn phụ
thuộc vào số lượng mua nhiều hay ít
• Sức mạnh mặc cả của khách hàng phụ thuộc
sản phẩm có tính chuyên biệt hoá cao hay
thấp
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
20
Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào:
• Sản phẩm độc quyền hay SP canh tranh
• Tình hình khan hiếm sản phẩm
• Khả năng dự trữ hàng hóa
Áp lực từ sản phẩm thay thế
21
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm, dịch vụ
cùng đáp ứng một nhu cầu của người tiêu
dùng.
Áp lực sản phẩm thay thế phụ thuộc vào:
• Số lượng SP thay thế và mức hấp dẫn
• Chất lượng của sản phẩm
• Giá cả của sản phẩm
Nguy cơ đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành
22
Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc
vào:
• Quy định của chính phủ
• Tính hấp dẫn thị trường
• Đặc trưng hóa sản phẩm
• Sự cản trở của các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
23
Mức độ cạnh tranh trong cùng một ngành phụ
thuộc vào hai yếu tố:
• Số lượng doanh nghiệp
• Tỷ suất lợi nhuận trong cùng một ngành
Phân tích môi trường bên trong
24
1. Phong cách tổ chức (Corporate Culture)
2. Cung cách quản lý (Management Style)
3. Nguồn nhân lực (Human Resource)
4. Nghiên cứu phát triển (R&D)
5. Sản xuất (Production)
6. Tài chính/Kế toán (Finance/ Accounting)
7. Marketing
8. Hệ thống thông tin (IS - Information System)
2.3. Phân tích tình huống kinh doanh
25
Kỹ thuật phân tích
SWOT: là một kỹ
thuật phân tích
trong việc xác định
điểm mạnh và điểm
yếu để từ đó tìm ra
được cơ hội và nguy
cơ đối với hoạt động
của doanh nghiệp.
Mục đích: giúp các nhà
quản lý, các nhà lãnh đạo
xem xét tất cả các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội,
nguy cơ của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, tiến hành
xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Kỹ thuật phân tích SWOT
26
Phân tích tình huống
Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài
Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
Kết hợp SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT
27
ĐIỂM MẠNH
Các nhân tố bên trong
của tổ chức có tác dụng
hỗ trợ
ĐIỂM YẾU
Các nhân tố bên trong của
tổ chức có tác dụng
kìm hãm
CƠ HỘI
Các nhân tố bên ngoài
của tổ chức có tác dụng
hỗ trợ
ĐE DỌA
Các nhân tố bên ngoài của
tổ chức có tác dụng
kìm hãm
28
Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để
từ đó xây dựng các CL phù hợp.
Cách phân tích: 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên
ngoài (SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài
(WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên
ngoài (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngoài (WT)
Phân tích tình thế chiến lược
Ma trận SWOT
29
Ma trận SWOT
Strong
Các điểm mạnh
W
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO:
CL dựa trên các ưu thế của
DN để tận dụng cơ hội
WO:
CL dựa trên khả năng
vượt qua những điểm yếu
của DN để tận dụng cơ hội
Threats
Các đe dọa
ST:
CL dựa trên các điểm mạnh
của DN để tránh các nguy cơ
rủi ro.
WT:
CL dựa trên khả năng
vượt qua hoặc hạn chế các
điểm yếu của DN để tránh
các nguy cơ
Cấu trúc ma trận SWOT
30
CƠ HỘI (Opportunities)
1.
2.
3.
4.
5.
ĐE DỌA (Threats)
1.
2.
3.
4.
5.
ĐIỂM MẠNH (Strengths)
1.
2.
3.
4.
5.
PHỐI HỢP S / O
• S1O2O3:
• S2O4O5:
• S3O1O5:
PHỐI HỢP S / T
• S1S2T3T5:
• S4T1T2T3:
• S5T3T4 :
ĐIỂM YẾU (Weaknesses)
1.
2.
3.
4.
5.
PHỐI HỢP W / O
-
-
-
-
PHỐI HỢP W / T
-
-
-
-
Cấu trúc ma trận SWOT
31
Ma trận S.W.O.T
Coop - Mart
Những Điểm mạnh (S)
1. Nhiều khả năng liên doanh.
2. Đội ngũ CBNV đào tạo tốt.
3. Người tiêu dùng tín nhiệm.
4. Xúc tiến mua tập trung.
5. Marketing và dịch vụ tốt.
6. Thị phần ngày càng tăng.
7. Hệ thống siêu thị dẫn đầu TP.
8. Được sự giúp đỡ của bên ngoài.
Những Điểm yếu (W)
1. Chưa thống nhất về giá.
2. Quản lý qua mạng chưa tốt.
3. Chưa có chiến lược KD tốt.
4. Chưa tạo được sự khác biệt.
5. Hàng tươi sống còn ít.
6. Giá chưa thật sự rẻ.
7. Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển
siêu thị mới.
Những Cơ hội (O)
1. Dân số tăng
2. Nhiều nhà c. cấp có uy tín
3. Tiềm năng phát triển ở các tỉnh.
4. Tiêu thụ tăng
5. Khách chọn mua ở ST nhiều hơn.
6. Kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài
7. Giá thành hạ ở nhà cung cấp.
8. Lãi vay hạ và thuế khuyến khích cho
HTX.
Chiến lƣợc SO
S1O1O2O8O3O4: Xâm nhập & thâm
nhập thị trường sâu và rộng hơn.
S2S8O6: Kích thích sáng tạo.
S3S5S6S7O1O5: Đẩy mạnh quảng cáo &
khuyến mại hơn nữa.
S4O2O7: Hội nhập phía sau.
Chiến lƣợc WO
W1W2W6O2O7: Kiểm soát giá chặt
chẽ hơn.
W3W4O4O5O6: Xây dựng chiến
lược dài hạn.
W5O1O5: Tăng cường hàng tươi
sống cho tất cả siêu thị
W7O3O8: Có chiến lược đào tạo đội
ngũ đầu ngành.
Những nguy cơ (T)
1. Cạnh tranh ngày càng gay gắt
2. Kinh tế thế giới suy thoái
3. Hậu quả của thiên tai.
4. Nhiều loại hình thay thế.
5. Đối thủ liên kết để cạnh tranh.
6. Sức mua bị giảm.
Chiến lƣợc ST
S1S3T3T6: Giữ khách thân thiết.
S1S5S7S8T1T4T5: Tạo sự khác biệt
S4S6S7T2: Tạo áp lực giảm giá.
S2S8T1T2T4T5: Phát huy lợi thế con
người để cạnh tranh.
Chiến lƣợc WT
W1W6T1T5: Không để giá cao hơn
của đối thủ.
W4W5T2T5: Liên kết với HTX thành
viên để tìm thêm nguồn hàng.
W3W7T1T4: Cần chuyên gia chiến
lược giỏi.
3. Lựa chọn chiến lược
3.1. Năm phương hướng kinh doanh
3.2. Ma trận Ansoff
3.3. Các chiến lược điển hình
3.1. Năm phương hướng kinh doanh
33
a. Khái niệm năm
phương hướng kinh
doanh: là kỹ thuật giúp
nhà quản lý định
hướng phát triển chiến
lược kinh doanh cho
công ty mình.
b. Mục đích: giúp các
nhà lãnh đạo sử dụng để
lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp với
nguồn lực của doanh
nghiệp
c. Năm phương hướng kinh doanh
34
Chi phí tối ưu
35
• Chi phí thấp hơn đối thủ là một lợi thế trong
canh tranh trên thị trường
• Các doanh nghiệp đi theo chiến lược này
thường phải có những điểm mạnh về: vốn,
công nghệ, bí quyết nghề nghiệp, quy mô,
kinh nghiệm, có khả năng tiếp cận các nguồn
nguyên vật liệu, kênh phân phối hiệu quả.
Khác biệt hóa
36
• Doanh nghiệp tạo ra những giá trị khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Sự
khác biệt này có thể dựa trên chính sản
phẩm, hệ thống phân phối, phương thức
marketing hoặc những yếu tố khác.
• Doanh nghiệp đi theo chiến lược này đòi hỏi
phải có điểm mạnh về vốn, đội ngũ nhân lực
có trình độ cao, sáng tạo sản phẩm, mạnh về
nghiên cứu & phát triển sản phẩm (R & D)
Tập trung vào chi phí
37
• Chiến lược tập trung vào chi phí là chiến
lược tìm kiếm lợi thế về chi phí trong thị
trường mục tiêu.
• Chiến lược này tập trung vào sự khác biệt về
hành vi chi phí.
Tập trung vào sự khác biệt
38
• Chiến lược tập trung vào sự khác biệt là
chiến lược tìm kiếm lợi thế về sự khác biệt
trong thị trường mục tiêu.
• Chiến lược này tập trung vào những nhu cầu
riêng của người mua trong những phân khúc
xác định mà đối thủ chưa phục vụ tốt.
Ưu nhược điểm của chiến lược tối ưu chi phí
39
Ƣu điểm:
- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức
lợi nhuận
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng
tốt hơn
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
- Tạo ra rào cản gia nhập
Nhƣợc điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn
- Dễ bị đối thủ bắt chước
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối
thủ cạnh tranh?
- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng
được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
Ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa
40
Ƣu điểm
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh tăng Doanh thu
và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhƣợc điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin
ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện
- Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcông ty khó
đáp ứng
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
Ưu nhược điểm của chiến lược chi phí tối ưu
hoặc khác biệt hóa
41
Ƣu điểm:
- Tạo sức mạnh với KH vì công ty là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ
độc đáo
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay
đổi…
Nhƣợc điểm:
- Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh chi phí
cao
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc
thị hiếu KH
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung
- Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng
3.2. Ma trận Ansoff
42
a. Ma trận Ansoff: là công cụ dùng
để định hướng mục tiêu và hoạch
định chiến lược. Ma trận Ansoff bao
gồm 4 chiến lược chủ yếu sau: Thâm
nhập thị trường (Market Penetration
Consolidation), Sản phẩm mới và
dịch vụ mới (New Producs and
Services), Phát triển thị trường
(Marketing Development), Đa dạng
hóa (Diversification).
b. Mục đích:
Giúp các nhà
quản lý trong
việc định hướng
và hoạch định
chiến lược kinh
doanh
c. Ma trận Ansoff
43
A
Thâm nhập thị
trường
Củng cố vị thế
B
Phát triển sản phẩm
Sản phẩm và dịch vụ
mới
C
Phát triển thị
trường
D
Đa dạng hóa
Thị trường
Hiện tại
Mới
Hiện tại Sản phẩm Mới
Thâm nhập thị trường
• Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện
hữu. Các nhà marketing tìm mọi cách thu hút và
lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.
• Các marketing thường quảng bá, thiết lập hệ
thống phân phối, cách trưng bày hàng, tăng
cường các hoạt động xúc tiến thương mại, các
hoạt động PR.
Phát triển sản phẩm
• Các nhà marketing đưa ra các sản hoàn thiện hơn
hay những sản phẩm mới trên thị trường hiện
tại.
• Doanh nghiệp tập trung hoạt động cải tiến sản
phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới
Phát triển thị trường
• Tăng doanh số bán hàng của các sản phẩm trên
các thị trường mới.
• Các nhà marketing tìm kiếm, phát hiện những
khúc thị trường, các khách hàng mới cho sản
phẩm của mình.
Đa dạng hóa
• Phát triển sản phẩm mới trên những thị trường
mới nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tạo
ra nhiều cơ hội hấp dẫn.
• Các nhà marketing đầu tư vào những ngành kinh
doanh mới hấp dẫn với mức lợi nhuận cao.
3.3. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
(Grand Strategies)
48
Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng
quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt
ra của DN.
Các loại CL điển hình của DN:
- Các chiến lược đa dạng hóa.
- Các chiến lược tích hợp hóa.
3.3.1. Chiến lược đa dạng hóa
49
Chiến lược
Đa dạng hóa
Đa dạng hóa
Đồng tâm
Đa dạng hóa
Hàng ngang
Đa dạng hóa
Hàng dọc
Nền tảng của các CL
đa dạng hóa:
- Thay đổi lĩnh vực
hoạt động.
- Tìm kiếm năng lực
cộng sinh
- Công nghệ & Thị
trường.
a. Đa dạng hoá đồng tâm
50
• Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch
vụ mới nhưng có liên quan
• Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH:
- DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát
triển chậm
- Khi bổ sung các SP mới nhưng liên quan đến SP đang
kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện
tại.
- Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
- Khi SP mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ
có thể cân bằng sự lên xuống của DN
- Khi SP hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.
- Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh
b. Đa dạng hoá hàng ngang
51
• Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm /
dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN.
• Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:
- Nguồn thu từ các SP hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung
các SP mới và không liên quan.
- DN ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không
tăng trưởng.
- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra
SP mới cho khách hàng hiện tại.
- Khi các SP mới có mô hình doanh số bán không theo chu
kỳ so với SP hiện tại.
c. Đa dạng hoá hàng dọc (CL tích hợp)
52
• Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới
không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.
• Nguyên nhân:
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.
- Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực
sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau
của quy trình sản xuất).
- Cắt giảm chi phí sản xuất.
3.3.2. Các chiến lược tích hợp hóa
53
Đặc điểm:
- Chiến lược tích hợp hóa
cho phép DN giành được
những nguồn lực mới, tăng
cường tiềm lực cạnh tranh
- Các chiến lược tích hợp
hóa cho phép DN giành
được quyền kiểm soát đối
với các nhà phân phối, các
nhà cung cấp và hoặc các
đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược
tích hợp
Tích hợp
phía trước
Tích hợp
phía sau
Tích hợp
hàng ngang
a. Tích hợp phía sau
54
• Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.
• Thích hợp áp dụng khi:
- Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không
đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.
- Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh
lớn.
- Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
- Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu
đầu vào.
- Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
- Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
- DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách
nhanh chóng.
b. Tích hợp phía trước
55
• Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà
bán lẻ.
• Thích hợp áp dụng khi:
- Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy,
hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN.
- Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra
lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước
- Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.
- Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối
các SP riêng.
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên
cao
d. Tích hợp hàng ngang
56
• Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua hợp
tác, liên minh… cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo
quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và
năng lực cộng sinh.
• Thích hợp áp dụng khi:
- DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu
tác động của CP về giảm cạnh tranh.
- DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.
- Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế
chủ yếu.
- Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.
- Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong
quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN
hiện đang sở hữu.