Quyết định kinh doanh - Những kỹ năng cần biết (P2 - phần cuối)

Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (P2 - phần cuối) Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương. Một số kỹ thuật ra quyết định Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương. Người ra quyết định chậm thường tìm rất ít các lựa chọn, cũng có khi họ chỉ chăm chú vào một lựa chọn và chỉ nghĩ đến các lựa chọn khác khi lựa chọn thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu, nhưng không rộng. Việc đặt ra ít lựa chọn sẽ giúp bạn có lợi rõ rệt về mặt thời gian, bởi vì bạn sẽ chỉ phải phân tích 1, 2 khả năng, thay vì 4 hoặc 5 tình huống khác nhau. Trên thực tế, sau khi phân tích sơ bộ, bạn sẽ nhận ra sự lựa chọn thích hợp nhất. Mặt khác, bằng cách đối chiếu nhiều lựa chọn khác nhau, bạn sẽ có thêm niềm tin và giảm nguy cơ bỏ lỡ những giải pháp tốt nhất. Ngoài ra, việc nắm chắc các giải pháp khác nhau sẽ đảm bảo cho bạn một “lối thoát hiểm”, bởi nếu thất bại với giải pháp nào đó, bạn có thể chuyển ngay sang giải pháp dự trữ. Với vai trò trợ giúp về cấu trúc, hình ảnh và thứ tự đặt ra các quyết định, 5 kỹ thuật dưới đây có thể được áp dụng cho nhiều dạng quyết định khác nhau: 1. Bảng so sánh (T-Chart). Đây là sự biểu lộ bằng hình ảnh và theo trật tự về tất cả các đặc tính, lựa chọn hoặc một vài điểm nào đó có liên quan tới quyết định. Nó có thể được lập thành danh sách các đặc tính tiêu cực và tích cực của một lựa chọn riêng biệt. Việc phác thảo một biểu đồ như vậy sẽ đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của mỗi định hướng hay quyết định sẽ được đưa vào để xem xét, cân nhắc. Trong một dạng thức khác, hai lựa chọn tiềm năng sẽ được lên danh sách với những điểm mạnh, lý luận hay tác động liệt kê trong đó. Ở đây sẽ có 2 hoặc nhiều lựa chọn có thể được cân nhắc, đồng thời danh sách các điểm yếu của từng lựa chọn cũng nên được bổ sung vào. 2. PMI. Chuyên gia kinh tế Edward de Bono đã sắp xếp lại kỹ thuật bảng biểu thành một cấu trúc ba phần được ông gọi là PMI gồm có ưu điểm, khuyết điểm và những ý kiến bên lề (the Plus points, the Minus points và Interesting points). Theo kỹ thuật này, trước tiên, bạn sẽ lên danh sách tất cả những điểm mạnh của lựa chọn, sau đó là tất cả những điểm yếu và cuối cùng là tất cả những nhận xét hay quan điểm khác (có thể là những điều mà bạn không coi là tốt, cũng không cho là xấu. Phương pháp thực hiện kỹ thuật này khá đơn giản, đồng thời nó tạo điều kiện để mọi người phát biểu ý kiến của họ. Đây là một kỹ thuật hiệu quả, nhưng lại ít được quan tâm. Phần lớn mọi người tin rằng họ đã lên danh sách các ưu, khuyết điểm trước khi ban hành hành quyết định, nhưng trên thực tế, nhiều người đã làm ngược lại: họ ra quyết định trước khi họ quan tâm tới các dấu hiệu này theo trình tự cần thiết và chỉ sau khi ra quyết định. Kỹ năng phân tích các ý kiến phản đối và tán thành cũng luôn đem lại ảnh hưởng có tính xây dựng tới quá trình ra quyết định. Bạn hãy tạo cho mình thói quen sử dụng kỹ năng đó và bạn sẽ thấy chất lượng các quyết định ban hành được cải thiện rõ rệt. 3. “Con lừa Buriden”. Phương pháp ra quyết định này được sử dụng khi bạn phải đối mặt với nhiều lựa chọn hấp dẫn như nhau. Bản chất của nó bắt nguồn từ một câu chuyện ngụ ngôn về một con lừa được đặt giữa hai bó cỏ khô ngon lành. Con lừa không thể quyết định lựa chọn bó cỏ khô nào ngon hơn để ăn, và kết quả là con lừa đó đã chết đói chỉ vì sự thiếu quyết đoán này. Phương pháp này chỉ đơn giản là lên danh sách các điểm tiêu cực hay mặt hạn chế của mỗi quyết định, bởi vì khi có nhiều lựa chọn tương đương nhau, chúng ta sẽ trở nên lúng túng và có thể bỏ qua một số mặt hạn chế nào đó. Kỹ thuật này thực sự hữu ích đối với một quyết định có nhiều lựa chọn khác nhau và quyết định sẽ được ban hành trên cơ sở phân tích xem lựa chọn nào có ít mặt hạn chế hơn cả. 4. Tiêu chuẩn đánh giá. Với kỹ thuật này, bạn phải lên danh sách các tiêu chuẩn mà bạn muốn quyết định đó sẽ đáp ứng được, sau đó đặt số điểm tối đa cho từng tiêu chuẩn dựa trên tầm quan trọng của quyết định. Mỗi một lựa chọn sẽ được cho một mức điểm nhất định, tuỳ theo khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra. Về thang điểm, bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, từ 1 đến 100, hay bất cứ thang điểm nào khác mà bạn muốn. Khi tất cả các lựa chọn đều quy thành điểm số, bạn sẽ cộng điểm của từng lựa chọn và lựa chọn nào có số điểm cao nhất sẽ giành phần thắng. 5. Ma trận quyết định hay Bảng trọng lượng quyết định. Đây là một phiên bản phức tạp hơn của kỹ thuật đánh giá, được thiết lập theo các tiêu chuẩn phụ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định và mỗi một lựa chọn sẽ có một thứ hạng cho tiêu chuẩn đó (chứ không phải số điểm nữa). Giờ đây, mỗi lựa chọn sẽ được xếp hạng theo mức độ thoả mãn các tiêu chuẩn đề ra. Bạn hãy sử dụng thứ hạng cao hơn để biểu thị tầm quan trọng cao hơn. Sau khi xếp hạng tất cả các lựa chọn, bạn sẽ cộng tổng thứ hạng và lựa chọn nào có thứ hạng cao nhất sẽ là lựa chọn cuối cùng của bạn. Kết luận Đôi khi bạn không có thời gian để tiến hành các trình tự so sánh và lựa chọn trước khi ra quyết định, đặc biệt là trong những tình huống khẩn cấp. Bạn ra quyết định mà không kịp tư vấn với bất kỳ ai, nhưng bạn hoàn toàn có thể cân nhắc các thông tin, dữ liệu mình thu thập được và bạn hãy sử dụng quyết định đó như một giải pháp tình thế. Mặc dù phần lớn các quyết định đều có thể được thay đổi, nhưng bạn không nên vội vàng huỷ bỏ quyết định đã ban hành, bởi vì hiệu quả của rất nhiều quyết định cần phải có thời gian để kiểm chứng. Tuy nhiên, bạn cũng đừng do dự quá lâu, khi buộc phải thu hồi một quyết định và thay thế bằng một quyết định mới, nếu phát hiện ra rằng quyết định đó không còn phù hợp hoặc gây bất lợi cho công ty. Một khâu quan trọng thường bị bỏ qua trong quy trình ra quyết định là giải thích cho các nhân viên thi hành, những người có liên quan hoặc các nhân viên bị ảnh hưởng từ quyết định đó. Bạn không nên chỉ đề cập đến những lợi ích của quyết định, mà hãy thẳng thắn nói về những rủi ro và hạn chế của quyết định đó, đồng thời nhấn mạnh rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng quyết định sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với những tiêu cực mà nó có thể gây ra. Nhân viên thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ bạn, một khi họ nhận thấy mình được đối xử một cách thành thật và công bằng.