Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.
18 trang |
Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 1718 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem nội dung tài liệu Sai lầm trong quản lý nguồn vốn, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Sai lầm trong quản
lý nguồn vốn
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để
có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận
tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp
gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ
quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự
không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó,
dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và
doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn
kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung
ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào.
Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn
trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường
thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng
tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt
nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý
nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai
lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình
quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục
sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể
được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh
tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời
buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán
hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp
vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất
nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều
hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn
chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền
mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo
thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà
cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi
phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp
nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy,
khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ
bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công
ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty
ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi
nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào
chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá
cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có
phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của
vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng
bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20
ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối
với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù
đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng
sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay
sẽ giảm mất 1 triệu USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2
triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp
công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định
rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể
dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là
10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng
năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước
tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm
thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại,
nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận
thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh
toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản
phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính
này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu
cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần
trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là
những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối:
"Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối
thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng
một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế
nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ
có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều
đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại
sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ
khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách
hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời
gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm
từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài
khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn
một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi
nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn
thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán
nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân
nhắc hình thức đánh đổi này.
2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì
tốc độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ
nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu
nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên
ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh
doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra.
Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký
doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng
thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến
khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời
gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng
chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm
ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn
mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng
nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích
lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ
doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức
thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là
giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ
không phải đăng ký doanh số.
Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ
quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản
phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải
dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp
công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng.
Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả
năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là
trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức
thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi
giao hàng. Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì
công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản
thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá
hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3
triệu USD tiền mặt mỗi năm.
Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh
kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho
các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần
lớn doanh số của công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt
là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc
thường đi kèm với nhiều khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất
dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ
lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung
Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc
thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính
sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm
đáng kể.
Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù
chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội
ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh
doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên
nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không
phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng
thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó
truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.
Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ
được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá
cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả
hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải
phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi
doanh số bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó,
chất lượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác động
xấu đến thị phần.
3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm
trong quá trình sản xuất
Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo
về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều
này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành
và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn
đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm
những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam
vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất
hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở châu Âu với
doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám
đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản
phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ
tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của
công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty
nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những
quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ
sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.
Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm
hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý
cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được
đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có
thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ
thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến
mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do
đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt
cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận
mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn
kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản
xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn
không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả
là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù
chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành
nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng
được 20 triệu euro tiền mặt.
Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên
cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử
dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này
cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư
doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản
phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận
từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết
quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì
phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng
khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận
công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh
mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu.
Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu
thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản
xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách
toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động
thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền
vốn mà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất
lượng không cao như trước như dường như khách hàng không
hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh
hưởng nào đáng kể.
Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban
đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi
nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài
học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả
cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty
vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng
ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao
hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải
phóng được một lượng lớn tiền mặt.