Thù lao

Một tổchức tồn tại để đạt được các mục tiêu và mục đích cụthể. Các cá nhân làm việc cho tổchức có những nhu cầu riêng. Một trong những nhu cầu đó là tiền, nó cho phép họmua các hàng hoà và dịch vụkhác nhau hiện hữu trên thịtrường. Vì vậy có cơsởcho sựtrao đổi: nhân viên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổchức mong đợi nhằm đạt được mục tiêu và mục đích của tổchức để đổi lại việc tổchức sẽtrảcho họtiền bạc, hàng hoá và dịch vụ. Tập hợp tất cảcác khoản chi trảdưới các hình thức nhưtiền, hàng hoá và dịch vụmà người sửdụng lao động trảcho nhân viên tạo thành hệthống thù lao lao động. Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất. Thù lao vật chất:Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợcấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kếhoạch vềhưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉlễ.; các trợcấp vềgiáo dục; trảlương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉhè, nghỉlễ, ốm đau, thai sản.

pdf16 trang | Chia sẻ: tranhoai21 | Lượt xem: 1508 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Thù lao, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Thù lao - 1 CHƯƠNG VIII THÙ LAO I. VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THÙ LAO 1) Khái niệm thù lao Một tổ chức tồn tại để đạt được các mục tiêu và mục đích cụ thể. Các cá nhân làm việc cho tổ chức có những nhu cầu riêng. Một trong những nhu cầu đó là tiền, nó cho phép họ mua các hàng hoà và dịch vụ khác nhau hiện hữu trên thị trường. Vì vậy có cơ sở cho sự trao đổi: nhân viên phải thực hiện những hành vi lao động mà tổ chức mong đợi nhằm đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức để đổi lại việc tổ chức sẽ trả cho họ tiền bạc, hàng hoá và dịch vụ. Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống thù lao lao động. Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất. Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ...; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản... Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần. Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn. Đó chính là bản thân công việc, và môi trường làm việc... Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có cơ hội thăng tiến không. Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới. Đó là các chính sách hợp tình hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp ý, vị trí công việc thích hợp, điều kiện làm việc thuận lợi, thời gian làm việc linh hoạt... • Hệ thống thù lao mà các tổ chức sử dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhân viên. 2. Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp a. Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giảm pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với một mức chi phí tiền lương thấp các 2 - Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm. Với một mức lương cao, doanh nghiệp sẽ có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng quy mô lợi nhuận. Việc mức lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động nhờ đó mà nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt là trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Tóm lại, đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp. b. Đối với người lao động Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao. Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động. Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ. Người lao động cũng không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động... tất cả điều này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi. Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân. c) Đối với xã hội: Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích khác nhau theo vùng và địa lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức trả lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng. 3. Sự thoả mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao Thù lao - 3 Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họ cũng đòi hỏi phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá trị các phần thưởng bằng tiền đối với công nhân. Một thực tế đặt ra là: nếu tiền là động cơ chính để họ làm việc thì tại sao nhân viên lại thường xuyên phản đối làm thêm giờ để được nhận lương cao hơn? Đây là điều mà chúng ta đang phải đối mặt vì một số công nhân luôn cật lực phản đối tổng thời gian làm thêm ngoài giờ mà họ được yêu cầu phải thực hiện. Nhiều nhà quản lý trở nên nản lòng và vỡ mộng khi lương tăng nhưng không tạo ra việc tăng tương ứng về năng suất. Sự thật rắc rối là có phần thưởng rất hữu hiệu trong việc động viên một vài người này nhưng lại không thành công với người khác. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các phản ứng của nhân viên đến hệ thống thù lao. a. Lý thuyết kỳ vọng: Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực, và thời gian làm việc. Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hoặc bất kỳ các phần thưởng nào khác nhận được từ tổ chức. Các cá nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng. Đầu vào thường xuyên được so sánh với đầu ra; các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực được so sánh với lương và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến. Tuy nhiên, đầu vào và đầu ra có sự khác biệt nhau về đơn vị và rất khó để so sánh với nhau một cách trực tiếp. Vì vậy lý thuyết kỳ vọng gợi ý rằng các cá nhân liệu họ có được đối xử công bằng hay không, bằng cách so sánh tỷ lệ đầu vào/đầu ra của họ với tỷ lệ đầu vào/đầu ra của người khác. Những người khác này có thể có công việc giống nhau hoặc khác nhau, trong cùng công ty hoặc khác công ty, trong cùng ngành hoặc khác ngành. Ý nghĩa của không công bằng gia tăng khi tiến trình so sánh phát hiện ra sự không tương xứng giữa đầu vào và đầu ra của nhân viên đó so với người khác. b. Thoả mãn với lương được trả: Những nghiên cứu thực tế thường cho thấy thù lao là một trong số những vấn đề quản lý nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất. Không hiếm trường hợp các cá nhân mặc dù rất hài lòng với nghề nghiệp và với công ty mà họ làm việc nhưng họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị bỏ qua một số điều mong muốn. Dường như nhân viên chưa bao giờ hài lòng với thù lao mà họ nhận được. 4. Mục tiêu của hệ thống thù lao Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc. Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là: Thoả đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải được đáp ứng. Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng của nhân viên. Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản thưởng khác phải hợp lý. 4 - Quản trị nguồn nhân lực Chi phí- hiệu quả: Lương không nên cao quá, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức. An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho công nhân cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản. Khuyến khích. Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc. Được nhân viên chấp nhận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động. II. QUYẾT ĐỊNH VỀ THÙ LAO Lương trả cho một vị trí cụ thể liên quan đến 3 nhóm sau: Nhân viên làm chung một công việc trong các tổ chức khác nhau (nhóm A) Nhân viên làm công việc khác nhau trong cùng tổ chức (nhóm B) Nhân viên làm cùng một công việc trong tổ chức (nhóm C) Quyết định để xác định mối quan hệ trả lương cho nhóm A, đó là cấp độ lương hay được gọi là quyết định về mức độ lương. Mục đích của quyết định này là giữ cho các tổ chức có thể cạnh tranh trên thị trường lao động. Công cụ chính được sử dụng trong quyết định này là nghiên cứu, khảo sát lương. Quyết định trả lương cho nhóm B được gọi là quyết định cấu trúc lương. Cấu trúc lương liên quan đến việc thiết lập giá trị cho mỗi công việc trong tổ chức liên quan đến các công việc khác. Cách tiếp cận sử dụng là đánh giá công việc. Quyết định liên quan đến nhóm C được gọi là xác định lương cá nhân. 1. Thiết kế hệ thống thù lao công bằng Sự công bằng có thể được phân biệt là công bằng bên trong, bên ngoài và cá nhân. Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc trong một đơn vị hoặc trong tổ chức. Nhân viên kỳ vọng người đứng đầu công ty (chủ tịch) sẽ kiếm nhiều tiền hơn phó chủ tịch điều hành, người có thu nhập cao hơn giám đốc phân xưởng...Trong số những điều này, thù lao được cho là có liên quan đến mức độ của kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Vì vậy không có gì ngạc nhiên là người ở vị trí cao trong cơ cấu tổ chức thì có thù lao cao hơn người ở vị trí thấp hơn. Công bằng nội tồn tại khi sự khác biệt về thù lao giữa các công việc trong tổ chức được nhận thức là công bằng- không lớn quá và cũng không nhỏ quá. Công bằng bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các tổ chức khác nhau (ví dụ như thù lao nhận được bởi các chủ tịch của các công ty sản xuất điện khác nhau). Thực sự không ngạc nhiên để biết rằng chủ tịch của một công ty có doanh thu 1000 tỷ sẽ có thu nhập cao hơn chủ tịch một công ty có doanh thu 500 tỷ. Có lẽ là công ty có quy mô gấp đôi cần nhiều kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm về phía nhà lãnh đạo của nó. Khi một nhân viên thư ký cho một giám đốc nhà máy sản xuất điện lo lắng về công bằng bên ngoài, sẽ có sự so sánh với các thư ký ở các nhà máy tự động trong vùng hơn là với các công ty điện toàn quốc. Nhân tố cuối cùng, công bằng cá nhân, là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng một công việc trong cùng một tổ chức. Nếu câu hỏi này không được giải đáp một cách thoả đáng, sự chú ý đến công bằng bên trong và bên ngoài có thể bị lãng phí. Giá sử rằng, nhà quản trị nguồn nhân lực, thông qua so sánh bên trong và bên ngoài, rằng tất cả các thư ký trong tổ chức nên nhận từ Thù lao - 5 1.500.000 đ đến 2.500.000 đ mỗi tháng. Vấn đề bây giờ là phải xác định tỷ lệ trả lương cho mỗi thư ký. Có nên trả cho những nhân viên thâm niên lâu hơn sẽ được trả nhiều hơn so với những người mới làm việc? Nếu có thì điều gì là giá trị của một năm phục vụ thêm? Có nên trả phân biệt dựa trên thành tích hay không? Nếu có, mức độ thành tích như thế nào sẽ được đo lường? Mức độ khác nhau về thành tích sẽ được diễn giải qua sự khác biệt về thù lao như thế nào? Nhân viên phải nhận thức rằng những câu hỏi như thế này phải được trả lời thoả đáng để tồn tại công bằng cá nhân. 2. Công bằng bên trong: Các phương pháp định giá công việc Mục đích chính của định giá công việc là xác định giá trị của các công việc trong tổ chức. Sự so sánh hệ thống có thể xác định hệ thống cấp bậc công việc bên trong mà xếp loại các công việc theo sự đóng góp liên quan đến mục tiêu của tổ chức. Đạt được mục tiêu của tổ chức lệ thuộc nhiều vào công việc được thực hiện bởi chủ tịch của công ty hơn là công việc của người phụ trách nhà máy. Nhưng sự khác nhau về giá trị của các công việc này là bao nhiêu? Vì không có một cách trực tiếp để đo lường giá trị của các công việc liên quan đến mục tiêu của tổ chức, mà phần thưởng thường dựa trên các thành tố quan trọng thường nhất trí rằng giá trị của công việc này hơn công việc kia. Những khía cạnh này gọi là các nhân tố thù lao, có thể bao gồm những điều như kỹ năng, nỗ lực và giáo dục cần thiết; trách nhiệm liên quan; và điều kiện làm việc. Ở Hoa Kỳ có khoảng 75% các công ty tận dụng một vài hình thức định giá công việc. Để việc định giá có hiệu quả, trong tiến trình định giá cần có sự tham gia của các nhân viên đang thực hiện các công việc được định giá. Khi định giá những câu hỏi sau cần phải quan tâm: • Các quy trình định giá công việc có thể được sử dụng là gì? • Một quy trình định giá sẽ được sử dụng xuyên suốt tổ chức, hoặc là các quy trình khác nhau được sử dụng cho một loạt các công việc? • Nếu quy trình được lựa chọn có tính đến một vài nhân tố lương, những nhân tố nào nên bao hàm và mức độ chúng được định lượng như thế nào? Hình 8.1 - Các phương pháp định giá công việc Bốn phương pháp định giá công việc thường được sử dụng nhiều nhất là (1) xếp hạng công việc (2) phân loại công việc, (3) phương pháp điểm, và (4) so sánh nhân tố. Hình trên chỉ ra các phương pháp này có thể được phân loại dựa trên các cách tiếp cận. Với cách thức xếp hạng Xếp hạng công việc So sánh nhân tố Phân loại công việc Phương pháp điểm So sánh định tính toàn bộ công việc So sánh định lượng thành tố công việc So sánh công việc với công việc So sánh công việc với thang đánh giá Cơ sở của hệ thống cấp bậc công việc 6 - Quản trị nguồn nhân lực công việc và so sánh nhân tố, là so sánh một công việc với công việc khác, ngược lại các phương pháp khác lại so sánh công việc với một hoặc một vài thang đánh giá. a. Xếp hạng công việc Xếp hạng công việc là phương pháp đơn giản nhất để định giá công việc, được sử dụng chính ở các tổ chức quy mô nhỏ. Thông thường, hội đồng các nhà quản trị xem xét tất cả các bản mô tả công việc và xếp hạng chúng theo trật tự về giá trị liên quan hoặc tầm quan trọng đối với tổ chức. Phương pháp xếp hạng là đơn giản, ít tốn kém, nhanh và dễ hiểu. Tuy nhiên nó là phương pháp không định lượng và dựa trên chủ quan, mặc dầu các công việc được so sánh với nhau nhưng các nhân tố lương không được so sánh mà chủ yếu dựa trên tổng thể công việc. Hơn nữa, đơn giản là xếp hạng không cung cấp thông tin về khoảng cách giữa các công việc, gây khó khăn cho việc ấn định cấp độ lương. Mặc dầu nhiều người đồng ý rằng công việc A là giá trị hơn công việc B nhưng sự khác nhau về lượng là không biết được. Khó khăn cuối cùng là nó hoàn toàn là lý thuyết. Ngoại trừ trong các tổ chức rất nhỏ, sẽ không có ai am hiểu đầy đủ mọi công việc trong tổ chức, mà điều này là cần thiết để xếp hạng công việc. b. Phân loại công việc Phân loại công việc là kỹ thuật định giá công việc không định lượng, nó so sánh toàn bộ công việc với tiêu chuẩn xác định trước. Theo cách tiếp cận này, các công việc được sắp xếp vào các loại hoặc nhóm công việc được xác định trước. Phân loại công việc thường được dùng ở các doanh nghiệp nhà nước. Nó là so sánh công việc chuẩn, giải quyết được các vấn đề trong phương pháp xếp loại công việc. Trước hết, người định giá công việc quyết định cấu trúc số loại hoặc nhóm. Một cách điển hình, nó nằm trong khoảng 8 loại, nằm dao động trong khoảng từ 5 đến 15. Bước tiếp theo là viết định nghĩa về mỗi loại. Những định nghĩa này là tiêu chuẩn trình bày để xây dựng hệ thống lương. Một khi loại đã được định nghĩa, công việc được định giá sẽ được so sánh với định nghĩa và xếp vào loại thích hợp. Phương pháp định giá này cung cấp tiêu chuẩn cụ thể cho lương và điều tiết bất cứ thay đổi nào về giá trị của từng công việc. Hệ thống phân loại công việc có thể được xây dựng nhanh chóng, đơn giản và kinh tế. Nó cũng dễ hiểu và dễ thông tin đến nhân công. Tuy nhiên cách này cũng có trở ngại, nó chi tiết hơn xếp loại công việc và ngầm định rằng có mối quan hệ cứng nhắc giữa nhân tố công việc và giá trị. Sau đây là ví dụ về hệ thống phân loại cho nhân viên thư ký. Loại I: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, không liên lạc chung Loại II: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, có sự liên lạc chung Loại III: Công việc có mức độ phức tạp trung bình, không có trách nhiệm giám sát, có sự liên lạc chung.... c. Phương pháp điểm Phương pháp điểm chia nhỏ công việc thành các thành tố và định giá dựa trên các thành tố này theo một thang được cấu trúc. Theo cách tiếp cận định lượng, phương pháp điểm là phức tạp để thiết kế nhưng lại dễ hiểu và dễ quản lý. Đây là phương pháp định giá công việc được sử dụng rộng rãi nhất; hơn một nửa các công ty hiện nay ở Hoa Kỳ sử dụng phương pháp điểm để định giá công việc. Phương pháp tính điểm là một phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các yếu tố của công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bảng định giá giá trị tương đối của Thù lao - 7 công việc đó. Phương pháp này đòi hỏi sự lựa chọn các yếu tố công việc theo bản chất các nhóm công việc được định giá. Nó gồm các bước sau: Bước 1: Chọn lựa các công việc điển hình chủ yếu trong công ty. Các công việc này được phân theo nhóm công việc như nhóm công việc tại văn phòng, nhóm công việc bán hàng... Bước 2: Các chuyên viên tiến hành phân tích công việc rồi viết bản mô tả công việc Bước 3: Dựa vào việc phân tích bản mô tả công việc, nhà phân tích chọn lọc và xác định xem các yếu tố cần thiết để thực hiện công việc. Bước 4: Tính tỷ lệ % tầm quan trọng (tỷ trọng) của các yếu tố công việc đó. Bước 5: Xác định xem mỗi yếu tố có mấy bậc. Thí dụ như trình độ giáo dục có 5 bậc, yếu tó trách nhiệm có 4 thứ bậc, thể lực có 5 thứ bậc, và điều kiện làm việc chỉ có 3 thứ bậc. Bước 6: Ấn định thang điểm là 500 hay 1000. Tại Mỹ, các công ty thường sử dụng hệ thống điểm là 500, và tại Pháp thường sử dụng hệ thống điểm là 1000. Bước 7: Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc của từng yếu tố. Khoảng cách của các thứ bậc được tính theo công thức sau: M (Maximum) là điểm tối đa m (Minimum) là số đ
Tài liệu liên quan